- Yöneticiler, yüksek performans gösterenlerin en yüksek potansiyelleriyle çalışmalarına izin verip zaman ve ilgilerini düşük performans gösterenlere harcayarak hata yapar
- Bu da yüksek performans gösterenlerin göz ardı edildiklerini ve önemsenmediklerini hissetmelerine yol açar
- Yüksek performans gösterenlerin, düşük performans gösterenlerden farklı şekilde ilgiye ihtiyacı vardır
- Verimlilikleri nedeniyle görmezden gelinmek yerine; takdir ve minnettarlık, büyüme ve meydan okuma fırsatları, net terfi yolları, özerklik ve güven, ayrıca kuruma aidiyet ve amaç duygusuna ihtiyaç duyarlar
Yüksek performans gösterenlerin önemi
- Yüksek performans gösterenler; inovasyonun, verimliliğin ve mükemmelliğin itici gücüdür
- Ortalama bir çalışandan %400 daha üretkendirler ve yazılım geliştiriciler gibi karmaşık işlerde bu fark %800'e kadar çıkabilir
- Buna rağmen yöneticiler, anında müdahale gerektiren düşük performans gösterenlere odaklanır
- Bu dengesiz ilgi, yüksek performans gösterenlerde motivasyon kaybına, hayal kırıklığına ve işten ayrılmaya yol açar
Yüksek performans gösterenlere dair yanlış varsayımlar
- Yöneticiler, yüksek performans gösterenlerin kendi kendine yeten kişiler olduğunu ve daha az ilgiye ihtiyaç duyduklarını varsayar
- Zaten mükemmel sonuçlar ürettikleri için ayrıca müdahale etmeye gerek olmadığını düşünürler
- Bu düşünce tarzı, yüksek performans gösterenleri zorluklarla tek başına baş etmeye iter ve gerçek öğrenmenin başladığı rahatsız edici alanın ötesine geçmelerini sağlamaz
- Bağımsızlık önemli olsa da doğrudan destek ve geri bildirimin yokluğu; yalnızlık ve görmezden gelinme hissi yaratır
- Yüksek performans gösterenler büyüme, geri bildirim ve meydan okuma fırsatları ister; bu ihtiyaçlar karşılanmadığında güçlü performanslarına rağmen hızla motivasyonlarını kaybederler
1. Takdir ve minnettarlık
- Yüksek performans gösterenler her başarıları için takdir beklemez. Bir sonraki meydan okumaya odaklandıkları için meşguldürler
- Ancak katkılarının fark edilmesini ve değer görmesini isterler
- Sıradan bir “iyi iş” yeterli değildir. Beklentileri hangi somut biçimlerde aştıklarının görülmesi gerekir
- Karmaşık projelere adanmışlıkları, yenilikçi problem çözme yaklaşımları ve ekip bağlarını güçlendirmeleri gibi konularda somut övgü verilmelidir
- Projedeki darboğazları tespit edip çözmek, ihtiyaç duyulan yeni bir özelliği devreye almak, sistematik bir sorunu çözmek veya ekip yetkinliğini artırmak için eğitim hazırlamak gibi görev tanımlarının ötesine geçen çözümler ürettiklerinin kabul edilmesi gerekir
- Araştırmalar, olumlu becerilerin ve katkıların tanınmasının yalnızca takdir edilen kişinin motivasyonunu artırmakla kalmadığını, ekipte geri kalanlar üzerinde de güçlü bir yayılma etkisi yarattığını gösteriyor
- Takdir her zaman kamuya açık olmak zorunda değildir, ama anlamlı olmalıdır
- Bazıları için sessiz bir teşekkür ya da düşünülmüş bir not yeterli olabilirken, bazıları ekip toplantılarında veya LinkedIn gibi profesyonel platformlarda takdir edilmeyi değerli bulabilir
- Kilit nokta, her yüksek performans gösterenin nasıl takdir edilmek istediğini anlamak ve yaklaşımı buna göre uyarlamaktır
2. Büyüme ve meydan okuma fırsatları
- Yüksek performans gösterenler meydan okumayı sever. Beklentileri karşılamakla yetinmez, onları aşmak isterler
- Onların bağlılığını sürdürmek için yeteneklerini ortaya koyabilecekleri fırsatlar sunmak gerekir
- Bu; zorlayıcı görevler, departmanlar arası projeler veya konfor alanlarının dışına çıkmalarını gerektiren roller olabilir
- Yüksek performans gösterenlerin güçlü yönleri ve tutkularıyla uyumlu fırsatları belirlemek için onları derinlemesine tanımaya zaman ayırmak ve onları neyin motive ettiğini öğrenmek gerekir
- Düzenli bire bir görüşmeler veya koridorda yapılan kısa sohbetlerle ilgi alanları, uzun vadeli hedefleri ve gelişmek istedikleri alanlar anlaşılabilir
- Bu içgörüler sayesinde görevleri, çalışanın doğal yetenekleri ve hedefleriyle uyumlu olacak şekilde ayarlayabilir; ayrıca onların başarısına önem verdiğinize dair güçlü bir sinyal verebilirsiniz
- Kilit nokta, çalışanların gerçekten tutku duydukları alanlarda yeteneklerini gösterebilecekleri fırsatları onlara özel şekilde sunmaktır
- Ancak zor bir projeyi verip onları kendi haline bırakmamak gerekir
- Başarmaları için gerekli araçları, kaynakları ve özerkliği sağlayın
- Eğer departmanlar arası bir rolse diğer liderlerle de temas kurun
- Ayrıca yüksek performans gösterenlere işlerin nasıl gittiğini, ne öğrendiklerini ve önceden bilmeyi isteyecekleri nelerin olduğunu sorun
- Başarılarına yardımcı olacak perspektif ve bağlam sunmak, onların başarısını önemsediğinizi gösterir
3. Net terfi yolu
- Yüksek performans gösterenler hırslıdır. Sürekli ilerleme, başarı ve sonuç peşindedirler
- Çabalarının bir yere vardığını bilmek isterler
- Yalnızca bir beceriyi bilmek değil, o beceride ustalaşmak isterler
- Belirsiz bir gelecekte fırsat olacağı yönündeki vaatler yeterli değildir. Net ve uygulanabilir bir terfi yoluna ihtiyaç duyarlar
- Düzenli kariyer görüşmeleri şarttır. Bu, yalnızca yıllık değerlendirmelerle sınırlı kalmamalıdır
- “Şu anda sizi heyecanlandıran yeni meydan okumalar neler?”
- “Hangi becerilerin performansınızı bir sonraki seviyeye taşıyabileceğini düşünüyorsunuz?”
- “Önümüzdeki 6 ay içinde hangi kilometre taşlarına ulaşmak istersiniz?”
- “Önünüzdeki engelleri kaldırmak için size nasıl yardımcı olabilirim?”
- Aylık veya üç aylık görüşmeler planlayarak onların gelişimini öncelik haline getirin
- Kariyerlerindeki bir sonraki adımı, geliştirmeleri gereken becerileri ve ilerlemenin hangi ölçütlerle değerlendirileceğini açıklamak gerekir
- Yüksek performans gösterenlerin kariyer rotası hakkında onların size gelmesini beklemeyin; önce siz sorun
- Terfi, liderlik rolleri veya uzun vadeli hedefleriyle uyumlu yeni projeler gibi fırsatları proaktif biçimde belirlemek gerekir
- Çalışanların geleceğine yatırım yaptığınızı göstermek, onların kuruma bağlılığını güçlendirir
4. Özerklik ve güven
- Yüksek performans gösterenlerin motivasyonunu kırmanın en hızlı yollarından biri onları mikroyönetmektir
- Defalarca yetkin, yenilikçi ve güvenilir olduklarını kanıtlamışlardır
- Karar alma, sorun çözme ve sorumluluklarını kendi doğru buldukları şekilde yerine getirme özerkliğine ihtiyaç duyarlar
- Sorumluluklarına uygun yetkiyi onlara güvenerek verdiğinizde, yalnızca beklentileri karşılamakla kalmaz, çoğu zaman onları aşarlar
- Yüksek performans gösterenlere özerklik verirken aynı anda onları izleme eğilimini yönetmek için beklentileri en baştan net belirleyin
- İstenen sonucu tanımlayın, ancak o sonuca nasıl ulaşacaklarına özgürce karar verebilmelerine izin verin
- İlerlemeyi paylaşabilecekleri düzenli ve kısa temas noktaları planlayın; bu kontrol görüşmelerinde süreci yönetmekten çok rehberlik ve destek vermeye odaklanın
- Geçmiş performanslarıyla bu düzeyde güveni hak ettiklerini onlara hatırlatmak gerekir
- “Bana ihtiyaç duyarsanız buradayım, ama bu işi halledeceğinize güveniyorum.”
- Süreçlerine güvendiğinizde, bunun sonunda daha iyi sonuçlar ve daha güçlü bağlılık gelecektir
5. Kurumsal değerlerle uyum
- Yüksek performans gösterenler yalnızca daha yüksek maaş aramaz; bir amaç da ararlar
- Yaptıkları işin anlamlı olduğunu ve kurumun değerleriyle uyumlu olduğunu hissetmek isterler
- Onlara neyin ivme kazandırdığı üzerine konuşmalı ve işlerini daha büyük kurumsal hedeflerle bağlamanın yollarını bulmalısınız
- Yüksek performans gösterenleri neyin harekete geçirdiğini anlamak için, değerlerinin ve hedeflerinin özüne inen sorular sorun
- “İşinizin hangi kısmı size en çok enerji veriyor?”
- “İşinizin hangi kısmı sizi tüketiyor?”
- “Misyonumuzun hangi yönü sizde en çok karşılık buluyor?”
- “Yaptığınız işin şirket ya da sektör üzerinde nasıl bir etki yaratmasını istiyorsunuz?”
- Bu, günlük işlerle daha büyük kurumsal vizyon arasında bağ kurulmasını sağlar
- Gallup ve McKinsey araştırmalarına göre, çalışanlar işlerini kişisel değerleriyle uyumlu hale getirebildiklerinde bağlılıkları artar; bu da sonunda daha yüksek yaratıcılık ve üretkenliğe yol açar
- Yüksek performans gösterenleri, yaptıkları iş aracılığıyla kendi değerlerini hayata geçirmeye teşvik etmek yalnızca bağlılığı artırmakla kalmaz, aynı zamanda daha yenilikçi ve daha etkili katkılara da yol açar
- Yüksek performans gösterenler, kendilerinden daha büyük bir şeyin parçası olmak ister; onların büyük resimde nasıl bir yere oturduğunu görmelerine yardımcı olmak sizin görevinizdir
Sonuç
- Bu unsurlara öncelik vermek, yalnızca yüksek performans gösterenlerin bağlı kalmasını sağlamakla kalmaz; aynı zamanda potansiyellerini tam olarak ortaya çıkarıp kurumu daha büyük başarıya taşımanıza yardımcı olur
- Sonuçta yüksek performans gösterenlerin gerçekten istediği şey, önemli olduklarını; yani çabalarının bir fark yarattığını bilmektir
- Onların bunu hissedebilmesini sağlamak, lider olarak sizin sorumluluğunuzdur
21 yorum
Düşük performans gösterenleri acımasızca işten çıkarırsanız, geriye kalanların hepsinin yüksek performanslı olacağını sanmak bir yanılgıdır. Organizasyonu sadece yüksek performans gösterenlerden kursanız bile, zamanla yine yüksek ve düşük performans gösterenler olarak ayrışırlar. Bunun deneyi ABD'de zaten yapıldı. Bu tür bir strateji iş birliğini değil, insanların birbiriyle rekabet etmesini teşvik eder ve uzun vadeli bir vizyonu takip etmeyi zorlaştırır.
Eğer odak yüksek performans gösterenler olacaksa, o zaman ekibin varlık amacının ne olduğu sorgulanır gibi geliyor. Kişi kendini yüksek performanslı sanmıyorsa, böyle insanlar zaten son derece azınlıkta olacaktır..
İnsan her şeyden önemlidir ve yüksek performans gösterenlerin herkesten daha önemli olduğu da bir gerçektir.
Her şeyden önce, yüksek performans gösterenlerin işlerini iyi yapabilmeleri için onları güçlü şekilde desteklemek liderin rolüdür (lider yönetici değil, destekleyicidir).
Mutlaka düşük performans gösterenlere ne yapılacağını düşünmektense, birlikte ilerlenebilecek bir kültür oluşturup herkesin birlikte gidebilmesini sağlamak liderin rolü diye düşünüyorum.
Yukarıdaki iki noktanın liderin rolü olduğunu düşünüyorum ve özellikle ilkini mutlaka korumak gerekir.
Etkileyici bir yazı. Eğlenceli~
Etkileyici bir yazı. Yönetici bakış açısından düşündürücü çok nokta var gibi görünüyor.
İnsanın kendine dönüp bakmasına neden oluyor ;;;
https://tr.news.hada.io/topic?id=14096 işten çıkarmalarla ilgili bir yazı
Orta kademe yöneticilerin de sahaya dönüp doğrudan işi yapması yönünde bir eğilim var; bu nedenle şu ya da bu şekilde yönetici olarak kalanların işi daha da zorlaşacak gibi... Yine de önemli bir tespit gibi görünüyor.
Yöneticiler çok meşgul hıçkırık
Düşük performans gösterenleri gözden çıkarabilirsiniz. Şirkette zarar iki katına çıkar.
Düşük performans gösteren kişi kültüre zarar veren biri olmadığı sürece, insanları gözden çıkarırsanız geriye yalnızca yüksek performans gösterenler kalmıyor; yüksek performans gösterenler biraz daha yukarı çekilmiş bir düşük performans grubuna dönüşüyor, insan sayısı azalıyor ve düşük performans gösterenleri gözden çıkarma kültüründen yorulan insanlar da çıkıyor. Netflix de böyle değil miydi?
Düşük performans gösterenler tükenip ayrıldıktan sonra düşük performanslı şirketlere gidiyor.
Üzgünüm ama bu zihniyet, düşük performanslı çalışanlar üretme yönteminden farksız.
Yüksek performans gösterenler, gözden çıkarılan düşük performanslı çalışanları görünce şirketten ayrılır.
Yönetim kolay değil.
> Yüksek performans gösterenler, gözden çıkarılan düşük performanslı çalışanları görüp şirketten ayrılır.
Hak ettiği karşılığı alamayan başka yüksek performanslı çalışanları görürlerse belki, ama genelde öyle olduğunu sanmıyorum.
Düşük performanslı çalışanlarla daha fazla ilgilenirseniz, yüksek performanslı olanlar da zamanla düşük performanslıya dönüşür (= bu kadar çok çalışıp ne olacak ki)
Katılıyorum. Ya da yüksek performans gösteren kişi ayrılır.
> Yüksek performans gösterenler, gözden çıkarılmış düşük performans gösterenleri görüp şirketten ayrılır.
Bu görüşü destekleyen gerekçeyi merak ediyorum. Ben, yüksek performans gösterenlerin "çürük elma"ya daha duyarlı tepki vereceğini düşünmüştüm. Belki de "düşük performans gösteren" terimiyle benim düşündüğümden farklı bir şeyi kastediyorsunuzdur.
Ortamı gerçekten bozan düşük performanslı çalışanları elde tutmak, tam tersine yüksek performanslı çalışanların ayrılmasına yol açmaz mı? Kore’de insanları ABD’deki gibi PIP ile işten çıkarmaya zorlamak kolay olmadığı için bu seçenek baştan hiç değerlendirilmiyor mu?
Bunu yüksek performans gösteren biri olarak yaşadığınız deneyimden mi söylüyorsunuz???
Maaşını alıp yan gelip yatandan mı bahsediyorsunuz? ABD'de işten çıkarabildikleri için öyle.
Kore'nin hikâyesiyse, Kore'de zaten bir çözüm yok. Yöneticinin baskı yapmaktan başka seçeneği kalmıyor.
Yüksek performans gösterenlerin, gözden çıkarılmış düşük performanslı çalışanları görüp şirketten ayrıldığı kanıtlandı mı?
Bir bakıma bu yazının tersini savunuyorsunuz gibi görünüyor, değil mi?
Katıldığımı düşünmüyorum. Buna ek olarak farklı bir yönetim biçimine ihtiyaç olduğu görüşüne katılıyorum.
Atılabilir.görüşüne karşı bir itiraz bu,yüksek performans gösterenlerin yalnızca işe odaklanan insanlar olduğunu mu düşünüyorsunuz?
İş birliği yapısında sadece kendi işine odaklanarak yüksek performans göstermek zor olurdu...
"Atın" ifadesi abartılı bir ifade olsa da,
bu yazı, düşük performans gösterenlerle uğraşarak zaman kaybetmeyin, yüksek performans gösterenlere odaklanın demeye daha yakındır.
"Yöneticiler, yüksek performans gösterenlerin azami kapasitelerini ortaya koymalarına alan tanıyıp, zaman ve ilgilerini düşük performans gösterenlere harcama hatasına düşüyor."