En iyi çalışan neden en kötü yöneticiye dönüşür?

• Teknik açıdan çok güçlü çalışanları yöneticiye dönüştürürken sık görülen başarısızlık yapısını ve bunun dalga etkilerini ele alıyor; yöneticiliğe terfi değil yeni bir iş olarak yaklaşılması gerektiğini vurguluyor
• Gallup araştırmasına göre çalışan bağlılığının %70’i yöneticiler tarafından belirleniyor; uygun olmayan yöneticiler ekip performansında düşüşe, işten ayrılmalara ve şirket kültürünün çökmesine yol açıyor
• Peter Principle’a göre mevcut roldeki performansa bakılarak terfi verildiğinde, kişiler sonunda yetersiz kaldıkları seviyeye ulaşıp orada kalıyor; bu da yapısal bir sorun yaratıyor
• Lider adaylarını belirlerken teknik beceri yerine sosyal zeka, iş sezgisi, kişisel karakter gibi geçmiş davranışlara dayalı kanıtların gözlemlenmesi gerekiyor
• Yönetici geçişinin doğru yapılabilmesi için rol tanımı, davranış temelli mülakatlar ve 360 derece geri bildirim gibi sistematik seçim süreçleri şart

---

Uygun olmayan yöneticinin maliyeti

• İnsanlar şirketten değil, yöneticiden ayrılır; hatalı liderlik geçişleri geniş çaplı dalga etkileri yaratır
• Ekip düzeyi: Gallup’a göre çalışan bağlılığının %70’i yöneticiye bağlıdır; uygun olmayan yöneticiler düşük kaliteye, hedeflerin tutturulamamasına, yanlış kararlara, darboğazlara, büyümenin durmasına ve işten ayrılmalara yol açar
• Yöneticinin kendisi: Yanlış rol yerleşimi psikolojik yük, düşük özsaygı ve başkalarının bakışına dair kaygı yaratır; yıllarca sürebilecek profesyonel travmaya dönüşebilir
• Organizasyon düzeyi: Üst yönetim uygun olmayan kişileri görevde tutarsa güven aşınır, söylentiler ve şirket değerlerine dair keyfi yorumlar yayılır, işe alım ve insan kararlarını verenlerin güvenilirliği düşer
• Uygun olmayan bir yöneticiyi olduğu yerde bırakmak, düşük performansı bilinçli olarak kabul etmek ve en iyi yeteneklerin ayrılmasına göz yummak anlamına gelir
  • Geri bildirim ve koçluk işe yaramazsa IC (bireysel katkıcı) rolüne dönüş, rütbe düşürme veya PIP (performans iyileştirme planı) gerekebilir; acı verici olsa da mevcut durumu korumaktan daha iyidir

Peter Principle

• 2018 tarihli bir araştırma, Peter Principle’ı ampirik olarak doğruladı: Organizasyon içindeki kişiler mevcut rollerindeki performansa göre terfi ediyor, sonunda yetersiz kaldıkları seviyeye ulaşıp orada kalıyorlar
• Temel hata, yöneticiliği “iyi yapılan işin ödülü” olarak görmek; oysa yöneticilik tamamen yeni bir iştir
• Harika bir mühendisi takım liderine dönüştürmek bir terfi değil, iş değişimidir

4 temel geçiş hatası

• Geçişe yalnızca teknik yetkinliğe bakarak karar vermek: Sonuçta hem harika bir teknik katkıcı kaybedilir hem de kötü bir yönetici kazanılır. Teknik beceri ölçmesi kolaydır, ancak empati, etki yaratma ve duygu düzenleme gibi soft skill alanları liderliğin temelidir ve öğrenilebilir
• Yetersiz hazırlık: Tek bir genel atölye çalışması geçiş planı olamaz. Kişiye özel boşlukların belirlenmesi, sürekli geri bildirim ve davranış değişimine yönelik derin destek olmadan yeni yöneticilerin başarısız olması neredeyse kaçınılmazdır
• Krizi çözmek için acele geçiş yapmak: Büyüyen şirketler pozisyonu hızla doldurmak için acele ederse, bu kişiler ekiplerini destekleyemez ve sonuç daha sonra yüksek işten ayrılma oranı olur
• Rol tanımının olmaması: Rolün sorumlulukları ve sınırları (disiplin yetkisi mi matrix yapı mı, tek lokasyon mu çoklu lokasyon mu, kültürel beklentiler, kapsam) belirsizse uygun adayı bulmak baştan imkansız hale gelir

Gerçek potansiyeli belirlemek

• Geleceğin liderlerini belirlemek için dar iş kapsamının ötesine geçip tüm ekosistem üzerindeki etkiyi gözlemlemek gerekir; gelecekteki davranışın en iyi göstergesi geçmiş davranıştır
• Dış adaylarda yalnızca mülakata güvenilir; iç adaylarda ise istenen davranışların gerçek kanıtları doğrulanabilir
• Bazı yetkinlikler doğaldan gelir, bazıları geçişten önce eğitim ve pratikle geliştirilebilir; kalan boşluklar içinse kabul edilip edilmeyeceğine karar verilmeli ya da kapatma planı yapılmalıdır

• Sosyal zeka (Social Intelligence)

  • Etki gücü: İnsanların gönüllü olarak takip ettiği, birlikte çalışmak istediği ve sözünü dinlediği kişi olmak
  • İnisiyatif: Yeni fikirler ortaya koyup bunları sonuca kadar taşımak
  • İletişim: Yazılı ve sözlü olarak açık, kısa, anlaşılır ve saygılı olmak
  • İlişki kurma: Yağcılık yapmadan samimi bağlar kurmak ve sürdürmek
  • Duygusal zeka: Başkalarına karşı duyarlılık, zıt görüşleri kabul edebilme
  • Çatışma durumlarında insana değil konuya odaklanan üretken davranışlar; engellemek yerine sınır koymak
  • Rahatsız edici konuşmaları yapabilme becerisi
  • Ekip arkadaşlarını mentorluk ederek ve öğreterek geliştirme yeteneği
  • Ekip üyelerinin başarısını içtenlikle kutlayan tutum

• İş sezgisi (Business Acumen)

  • Dar görevlerden değil, sistemik bakış açısından düşünmek: ekip üyeleri, diğer ekipler, müşteriler, partnerler üzerindeki etki; kısa vadeli ve uzun vadeli perspektif
  • Stratejik düşünme: uzun vadeli, iş etkisi odaklı
  • Belirsizlik içinde karar verebilme
  • Şirketin vizyonu ile kendi işinin nasıl bağlandığını açıklayabilme

• Kişisel karakter (Personal Character)

  • İçsel motivasyon: Yaptığı işi gerçekten sevdiğinin dışarıdan da görülebilmesi
  • Merak: araştırma, öğrenme ve gelişme isteği; rol sınırlarının ötesine taşması
  • Vizyona, ekibe ve kendine dair inanç ve duruş
  • Kişisel çıkardan çok organizasyonu önceleyen, kurum adına hareket eden güvenilirlik
  • İstenmese bile ek sorumluluk arayan yaklaşım
  • Alçakgönüllülük: başkalarıyla uyum kurma, destek olma ve işbirliği yapabilme
  • Şirketin DNA’sına, temel değerlerine ve vizyonuna uyum

• %150 kuralı

  • Manager Tools’un “%150 kuralı” önerisi: Bir adayın mevcut rolünün %100’ünü yaparken, bir sonraki rolün %50’sini de daha önce gerçekten yapmış olduğuna dair kanıtlanmış deneyime sahip olması gerekir

Doğru adayı seçmek

• Doğru kişiyi bulmak için standart mülakatların ötesine geçmek gerekir; ilk adım rol, sorumluluklar, diğer ekiplerle arayüzler ve başarı ölçütleri konusunda netlik sağlamaktır

• 1. Yedekleme planlaması ve iç kaynak kullanımı

  • Açık rolleri her zaman şirket içinde duyurun ve mevcut yöneticilerden yedekleme planı isteyin (yedekleme planlamasının yöneticilik işinin bir parçası olduğu net biçimde anlaşılmalı)
  • Bazı ekipler “liderlik kuluçka merkezi” işlevi görebilir; bunun nedenini anlayıp tekrarlanabilir olup olmadığını inceleyin

• 2. Geri bildirim toplama

  • İlgili kişi hakkında ekipten ve paydaşlardan geri bildirim toplayın

• 3. Davranış temelli mülakat

  • “Ne yapardınız?” yerine “Ne yaptınız?” diye sorun
    • “Öncülük ettiğiniz bir girişime ve bunun etkisine örnek verin”
    • “Olumsuz geri bildirim aldığınız bir deneyimi ve sonrasında neyi değiştirdiğinizi anlatın”
    • “Fikrinize yönelik karşı çıkışları nasıl yönettiğinizi anlatın”
    • “Bir başarısızlık deneyiminizi ve ondan ne öğrendiğinizi paylaşın”
  • Motivasyonu mutlaka doğrulayın: yöneticilik rolünü nasıl gördüğünü sorun (doğrudan bağlılar, müşteriler, partnerler, paydaşlar odağında mı?)
  • Motivasyon etki yaratmak değil de unvan, maaş, güç veya statü ise, zorlayıcı durumlarda hızlıca dağılma ihtimali yüksektir

• 4. 360 derece geri bildirim

  • Etkisi büyük roller için paydaşlardan ve ekip arkadaşlarından geniş kapsamlı geri bildirim toplayın
  • Yalnızca yöneticiye dönük “dikey” performansı değil, diğer ekiplerle “yatay” işbirliği biçimini de inceleyin

Sonuç

• En iyi performans göstereni liderliğe geçirmek bir terfi değil, yeni bir işe geçiştir
• Yöneticiliği teknik mükemmelliğin ödülü gibi ele almak, ekip bağlılığında düşüş ve yeni yöneticide travma gibi yıkıcı dalga etkileri doğurur
• Peter Principle’ın kısır döngüsünü kırmak için geçmiş teknik çıktılara değil, gerçek potansiyele odaklanmak gerekir: belirsizlik içinde yol bulma, rahatsız edici konuşmaları yapabilme ve kişisel çıkarın önüne organizasyon ekosistemini koyma
• Doğru geçiş, sadece bir koltuğu doldurmak değil; performansı güvence altına alan ve en iyi yeteneğin elde tutulmasını sağlayan bir süreçtir