1. Yüksek performans gösterenleri yönetmek neden daha zordur?
- Yönetim tavsiyelerinin çoğu düşük performans gösterenleri yönetmeye odaklanır ve yüksek performans gösterenler çoğu zaman “nasıl olsa kendi işini iyi yapar” denilerek kendi haline bırakılır.
- Oysa yüksek performans gösterenler de yapı, yön ve koçluk olmadan büyümede duraklama, rolün yetersiz kullanılması ve davranış sorunları gibi farklı şekillerde tökezleyebilir.
2. Temel ilke: “Onları yönetin”
- Yetersiz yöneticiler yüksek performans gösterenleri kendi haline bırakır; iyi yöneticiler ise daha sık 1:1 yapar ve hedefler, öncelikler ile geri bildirimi net vererek koçluk rolünü üstlenir.
- “İşi bizzat çok iyi yapan kişi” olmasanız bile “koçluk yapan kişi” olarak değerlisiniz; çünkü herkes bir noktada sınırına dayanır ve bunu aşmasına yardımcı olacak bir yönetime ihtiyaç duyar.
3. Yüksek performans gösterenleri kaybetmemek için
- Yüksek performans gösterenler çoğu zaman ekibin sorunlarını da üstlenip çözdüğü için, yönetici açısından varlıkları “hava gibi” doğal ve görünmez hale gelebilir.
- Ancak kariyer yönü ve büyüme planı olmadan üzerlerine sürekli iş yüklerseniz, iyi ücret verseniz bile özellikle hırslı kişiler “bana yatırım yapılmıyor” hissine kapılır ve şirketten ayrılır.
4. Beklentileri ve performans ölçütlerini yeniden tasarlayın
- Yüksek performans gösterenler için yalnızca daha yüksek maaş değil, aynı zamanda “ortalama çalışandan farklı bir beklenti seviyesi” de açık biçimde tanımlanmalıdır.
- Birçok organizasyon ‘düşük performans gösterenler vs geri kalanlar’ ayrımını yapabilir; ama ‘iyi vs çok iyi vs olağanüstü’ düzeylerini incelikli biçimde ayırıp buna göre beklenti yönetmekte neredeyse hiç yetkin değildir.
- Sadece “kaç kişiyi yönettiği” (headcount) üzerinden kademe ve performans değerlendirmek risklidir; gerçekte hangi sonuçları ürettiği ve hangi davranışları sergilediği de farklılaştırılmış biçimde tanımlanmalıdır.
5. Geri bildirim ve ödüllendirme: daha dürüst, daha cesur
- Birçok yönetici “yüksek performans gösterene eleştiri sunarsam ters tepki alırım” korkusuyla geri bildirim vermekten kaçınır; fakat bu, sorunu büyütür ve güveni zedeler.
- Yüksek performans gösterenlere hem güçlü yönleri hem de geliştirmeleri gereken noktalar anında ve somut biçimde söylenmelidir; tereddüt edip bunu sonra gündeme getirirseniz geriye sadece “neden o zaman söylemedin?” sorusu kalır.
- Ödüllendirme tarafında da en iyi performans gösterenlere ortalamanın çok üzerinde verilmelidir; bazı durumlarda yöneticiden daha fazla kazanmalarına da izin verilmelidir ki organizasyon genelinde “performans ödüllendirilir” mesajı verilebilsin.
6. Güçlü yönaklı tasarım vs herkesten her şeyi beklemek
- Bir kişi yüksek performans gösteriyor diye her konuda iyi olmak zorunda değildir; “şu da olsa kusursuz olacak” yanılsamasıyla herkesten her şeyi beklemek, gelişim eğrisine zarar verebilir.
- Örneğin: çok iyi bir yazılımcının PM becerileri ortalama düzeydeyse, o kişiyi tamamen PM’e dönüştürmeye çalışmak yerine yalnızca belli boşlukları kapatıp, PM rolünü iyi yapan başka biriyle eşleştirerek rolü yeniden tasarlamak da bir seçenektir.
- Bununla birlikte, bu zayıflığın organizasyonda kesinlikle kabul edilemez bir zayıflık mı yoksa telafi edilebilir bir eksik mi olduğu ve ekip arkadaşlarının bunu “adaletsiz” hissetmeyeceği bir standardın bulunup bulunmadığı mutlaka değerlendirilmelidir.
7. Davranış ve ilişki sorunlarını erken aşamada ele alın
- Zaman geçtikçe organizasyonun bu kişilere “bağımlılığı” artar; bu da yüksek performans gösterenlerin sorunlu davranışlarını ele almayı zorlaştırır.
- Erken dönemde kişilerarası ilişki veya iletişim sorunları görülürse hemen geri bildirim verilmeli ve sınırlar çizilmelidir; insanların, ortamın izin verdiği ölçüde kötü davranabildiği unutulmamalıdır.
8. Yüksek performans gösterenlerde sık görülen tuzaklar
- Bazı yüksek performans gösterenler çoğu durumda mükemmeldir; ancak çok iyi bilmedikleri büyük bir görevle karşılaştıklarında “bilmiyorum” demek yerine “bu imkansız” diye hüküm verme eğilimi gösterir.
- Sürekli haklı çıkmış olmanın etkisiyle “benim bilmediğim şey = imkansız olan şey” yanılgısına düşerler; çevrelerindeki insanlar da onların yargısına kolay kolay itiraz edemediği için organizasyon fırsat kaçırır.
- Böyle bir örüntü fark edildiğinde, somut durumlar üzerinden doğrudan koçluk verilirse önemli bir kısmı hızla gelişebilir.
9. “Yüksek performans gösterenin bu roldeki zamanı bittiğinde” bunu fark edin
- Başlangıçta ekibin standardını yükselten ve kritik işlevleri oluşturan yüksek performans gösterenler bile, organizasyonun ölçeği ve rolün talepleri arttıkça büyümeden durakladıkları bir noktaya gelebilir.
- Bu durum Peter İlkesi’nin bir örneği olabilir (kişinin yetkinliğini aşan bir role terfi edip orada yetersiz kalması) ya da şirket büyüdükçe aynı unvanın zorluk seviyesinin ciddi biçimde artmış olmasıyla açıklanabilir.
- Bu durumda seçenekler şunlardır.
- Mevcut durumu açıkça anlatın ve yeniden rayına girebilmesi için beklentileri ve planı birlikte tasarlayın.
- Kişiyi başka bir role taşıyın ya da çok istisnai durumlarda, ‘tenzili rütbe’ dahil rolün yeniden tasarlanmasını değerlendirin (Peter İlkesi’nin yarattığı trajediyi azaltmak için istisnai bir araç olarak).
10. Sonuç: yüksek performans gösterenlerde de her şey “yönetimin temellerine” dayanır
- Tüm tavsiyelerin ortak noktası şudur: Yönetici, yüksek performans gösteren kişi fazla yetkin görünüyor diye yönetimin temel uygulamalarını bıraktığı anda sorunlar başlar.
- Yüksek performans gösteren kişi sadece “mevcut rolünde üstün sonuç üreten kişi”dir; onlar için de net beklentiler, düzenli geri bildirim, adil ödüllendirme ve kariyer tasarımı gibi yönetimin temel ilkeleri sonuna kadar uygulanmalıdır.
Henüz yorum yok.