Sequoia Arc’ın Product-Market-Fit çerçevesi

xguru · 2024-04-15T10:46:02+09:00

Ürün-pazar uyumunu (PMF) bulmak, tüm erken aşama girişimlerin temel meselesidir Sequoia, uzun yıllardır pre-seed ve seed aşamasındaki şirketlerle ortaklık kurarken PMF’ye ulaşmadan önce bunu düşünmenin ve buna yaklaşmanın pek çok yoluna tanıklık etti Bunun sonucunda Arc (Sequoia’nın erken aşama şirketler için sunduğu şirket kurma odaklı yoğun program) kapsamında kuruculara bir PMF çerçevesi sunuyor Bu çerçeve, PMF’ye ulaşılıp ulaşılmadığını teşhis etmekten ziyade PMF’nin üç belirgin arketipini göstererek ürünün pazardaki konumunu anlamaya ve şirketin nasıl işletileceğine karar vermeye yardımcı oluyor 3 Product-Market Fit arketipi PMF’nin, müşterinin problemle nasıl ilişki kurduğuna göre 3 temel türü vardır 1. Hair on Fire Müşteri için açık ve acil bir ihtiyacı çözen problemleri ele alır Talep bariz olduğu için bu kategoride pazar payı için yarışan çok sayıda rakip bulunma olasılığı yüksektir Müşteriler problemi çözmek için aktif biçimde çaba gösterir ve mevcut ürünleri karşılaştırıyor olabilir Böyle dinamik bir ortamda başarılı olmak için gürültünün içinden sıyrılmak gerekir Bunu yapmanın tek yolu, en üst düzey bir çözüm sunmaktır En üst düzey ürünler yalnızca daha iyi oldukları için değil, farklı oldukları için öne çıkar Sadece daha hızlı ya da daha ucuz olmak yetmez; sürdürülebilir bir avantaj için gerçekten farklılaşmış bir müşteri deneyimi sunmak gerekir 2. Hard Fact Hayatın zor bir gerçeği olarak evrensel biçimde kabul edilen sıkıntıları ele alır; ancak bunların, ürünün müşteri için çözebileceği zor problemler olduğunu varsayar Müşteriler problemle birlikte yaşamaya razı olmuştur Problemi çözmek için aktif biçimde uğraşmazlar Mevcut durum olduğu gibi kabul edilir ve değişim sanki bir seçenek değilmiş gibi görünür Beklenmedik bir yaklaşımla çalışma biçimini tamamen tersine çevirir: gerçek değişmeyebilir ama problem çözülebilir Aşılması gereken zorluk, alışkanlıkların gücüdür Müşterilerin mevcut davranışlarını değiştirmesi gerekir ve atalet güçlüdür Problem, değişmeye değecek kadar önemli olmalı ve yaklaşım da yeterince yeni olmalıdır 3. Future Vision Dönüştürücü bir vizyonla yeni bir gerçekliği mümkün kılar Kavram tanıdıktır ama imkânsız görünür (füzyondan gelecek bol ve ucuz enerji gibi) ya da kimsenin hayal etmediği bir şey olduğu için (iPhone gibi) müşteriye bilim kurgu gibi gelir Müşteriler yalnızca problemi çözmeye çalışmamakla kalmaz; problemi fark etmez ya da çözümün imkânsız olduğunu düşünür Her iki durumda da engel, inanç eksikliğidir: müşterilerin, ürünün çoğu zaman kendi ekosistemine sahip tamamen yeni bir paradigmayı temsil ettiğine inanması gerekir (iPhone yalnızca bir cihaz değil, internetle etkileşime girmenin yeni bir yolu olan App Store’du. Tesla ise yalnızca bir otomobil değil, kameralar ve otonom sürüş yazılımı ağıyla yeni bir sürüş deneyimidir) Müşterilerin bu paradigmayı ve onun olasılıklarını çekici bulması gerekir Bu yol çoğu zaman uzundur ve ticari fırsatı da içeren doğru ara durağı bulmak genellikle kritik önemdedir Her yolda nasıl hareket edilmeli Bu arketipleri anlamak, şirketinizin hangi yolda ilerlediğini kavramaya yardımcı olur Arc’ta tanışılan birçok kurucu, kendilerinin “Hair on Fire” yolundan gitmesi gerektiğini varsayıyor Bunun nedeni, müşterinin neye ihtiyaç duyduğunu dinlemek gerektiği yönündeki özdeyişi içselleştirmiş olmaları Bu iyi bir tavsiye olsa da çoğu zaman “Hard Fact” ya da “Future Vision” dinamiklerinin de PMF bulmak için uygulanabilir seçenekler olduğu fark ediliyor Yol, müşterinin bu problemle nasıl bir ilişki kurduğuna (ve çözüme dair ne hissettiğine) göre şekillenir Her yolda başarı mümkündür; ancak her biri, anlaşılması zorunlu kendine özgü operasyonel öncelikler getirir Yol 1 - Hair on Fire “Hair on Fire” yolu, hem harika bir ürün hem de çok güçlü bir go-to-market çabasını hızlı biçimde gerektirir Çözüm, satış ve hızın bu birleşimi rekabeti aşmanın anahtarıdır Bu tipte başarılı olan şirketlerin ortak özelliği, rakiplerini agresif biçimde geride bırakabilmeleridir Hair on Fire vaka çalışması - Wiz Assaf Rappaport ve Wiz’in kurucu ortakları daha önce birlikte Adallom’u kurmuştu Yeni şirketleri için bulut altyapısı güvenliği problemine odaklandılar; ancak bu alan, Palo Alto Networks gibi yerleşik oyuncuların ve Orca Security gibi girişimlerin ürün sunduğu kalabalık bir pazardı Ancak CISO’larla görüşmeler yaptıklarında, bu konu herkesin istek listesinin üst sıralarında yer almaya devam ediyordu Büyük bir pazarda açık talep vardı ama farklılaşma fırsatını bulmak biraz çaba gerektiriyordu Bulut güvenliği ürünlerinin çoğu, izleme için her sunucuya kurulması gereken yazılım olan agent’lara dayanıyordu Wiz ise yalnızca sürtünmeyi ve zahmeti azaltmakla kalmayıp güvenlik açıklarını daha etkili ortaya çıkaran “agentless” bir çözüm geliştirdi Dahası, tek bir bağlantıdan sonra 15 dakikalık müşteri demosuyla bu açıkları gösterebiliyordu Assaf ve ekibi rakiplerini agresif biçimde geride bıraktı: mühendisler İsrail gündüz saatlerinde ürünü geliştiriyor, gece ise (ABD iş saatlerinde) satış rolünü de üstleniyordu Yalnızca bir çeyrekte 0 dolardan 2,8 milyon dolara büyüdüler ve 18 ay içinde 100 milyon dolar ARR’ye ulaşarak tarihin en hızlı büyüyen yazılım şirketi oldular Hair on Fire vaka çalışması - Rippling Parker Conrad, Rippling’i kurduğunda büyük bir “Hair on Fire” pazarına giriyordu Her şirketin İK yazılımına ihtiyacı vardır ve bu aciliyet yoğun rekabete de yansımıştı: halihazırda pazar payı için savaşan en az 6 yerleşik oyuncu vardı Bunlardan biri de Parker’ın önceki şirketi Zenefits’ti Neden bu kadar zor bir işe girsin? Çünkü derin uzmanlığı sayesinde neyi farklı yapması gerektiğini biliyordu: Diğer sağlayıcılar İK ve yan haklar için tek bir platform sunmak adına birbirinden farklı veri kümelerini bir araya getirirken, Rippling’in yaklaşımı birleşik bir veritabanı inşa etmekti Bu çalışan verisi temel katmanı, yan haklardan harcamalara ve cihaz yönetimine kadar çalışan deneyiminin her yönüne “dalga dalga yayılabiliyordu” Teknik üstünlükleri, İK, finans ve BT yöneticileri için farklılaşmış bir deneyim yarattı; bu da Rippling’in yerleşik oyuncular arasında öne çıkmasına ve pazar payını hızla büyütmesine imkân verdi Ayrıca en geniş çalışan deneyimini paket halinde sunma stratejisi, yeni girenlerin fiyatla rekabet etmesinin zor olabildiği “Hair on Fire” dinamiklerinde Rippling’e fiyatlama gücü de sağladı Yol 2 - Hard Fact “Hard Fact” yolu, müşterilerin mevcut süreçlere yaklaşımını yeniden değerlendirmesini ve değiştirmesini gerektirir Bunun için önce pazarı eğitmek, sonra da fırsatı yakalamak gerekir Hard Fact vaka çalışması - Uber Yeni yaklaşım mevcut bir pazarı yerinden edebilir (Salesforce’un CRM’i buluta taşıması gibi) ya da yeni bir pazar yaratabilir (Uber’in taksi deneyimini bir ridesharing pazaryeri olarak yeniden kurgulaması gibi) Her iki durumda da “Hard Fact” yolunda rekabet daha az olabilir; çünkü statükoyu değiştirmenin zorluğu, diğer kurucuların bu problemi çözme konusunda tereddüt etmesine yol açar Uber’in başarılı olması için çok sayıda sıradan insanı yabancıları araçlarına almaya ikna etmesi ve aynı zamanda taksi birlikleri, yerel düzenlemeler ve iş kanunlarıyla başa çıkması gerekiyordu Başkalarının bu tür zorluklardan doğal olarak kaçınması, daha fazla greenfield fırsatı yakalama ihtimalinin yüksek olduğu anlamına gelir Hard Fact vaka çalışması - Block Block (o zamanki adıyla Square) ilk çıktığında, ele aldığı hard fact yaygın biçimde biliniyor ve kabul ediliyordu: “yalnızca nakit” Birçok küçük işletmenin ya da çiftçi pazarındaki satıcının kredi kartı kabul etme yolu yoktu Tüketiciler ATM aramak zorunda kalıyor, satıcılar ise sık sık satış fırsatlarını kaçırıyordu Jack Dorsey ve Jim McKelvey’nin özgün içgörüsü, o sırada yeni yaygınlaşmaya başlayan akıllı telefonların etkili biçimde mobil kredi kartı terminaline dönüştürülebileceğiydi Square, hayatın değişmez bir gerçeği sanılan bu durumun aslında çözebilecekleri zor bir problem olduğunu fark etti Ancak başarılı olmak için, insanların artık bu sıkıntıyla yaşamak zorunda olmadığını görmesini ve Square’in çözümüne yeni bir yöntemi benimseyecek kadar güvenmesini sağlamaları gerekiyordu Bu farkındalığı tetiklemek ve ürünü yayacak ilk benimseyenleri kazanmak için Square, donanım ve yazılımı satıcılara ücretsiz sunup iş modelini daha sonra bulmaya erken dönemde karar verdi Sonunda Square yeni standart haline geldi Hard Fact vaka çalışması - HubSpot 2006’da pazarlama büyük ölçüde reklam, doğrudan posta ve telemarketing’den oluşuyordu Bunların hepsi yüksek maliyetli kanallardı ve bu nedenle küçük işletmeler için dezavantaj yaratıyordu Brian Halligan ve Dharmesh Shah yeni bir yol olduğunu fark etti: küçük şirketler, hızla olgunlaşan internetin özelliklerinden (bloglar, sosyal medya, SEO, e-posta bültenleri) yararlanarak hedef kitlelerine geleneksel kanalların maliyetinin küçük bir kısmıyla ulaşabilirdi HubSpot’un içerik, SEO ve e-posta yönetim araçları paketi bu problemi müşteriler için çözdü Ancak müşterilerin bu yaklaşıma inanması ve ürünü benimsemeye başlaması için HubSpot’un bu yeni yöntemi insanların zihninde somutlaştırması gerekiyordu; yani mevcut yöntemin bozuk olduğunu ve daha iyisiyle değiştirilebileceğini fark ettirmeliydi Bunu yapmak için kendi yeni yöntemlerine “inbound marketing” adını verdiler ve hatta bunun üzerine bir kitap yazdılar Pazarı eğitmede o kadar etkili oldular ki bu fikir yayıldı, küçük işletmeler dünyasında bir pazarlama devrimi yarattı ve HubSpot’u PMF’nin ötesine taşıdı Yol 3 - Future Vision “Future Vision” yolu en çok başarısız olma, en az başarılı olma ihtimali taşısa da potansiyel olarak en büyük ödülü sunar Bu yola girmek, uzun yolculuk boyunca en iyi yetenekleri çekip elde tutacak sabır ve kapasite gerektirir Future Vision vaka çalışması - NVidia Filozof Søren Kierkegaard, “Hayat ancak geriye bakarak anlaşılabilir ama ileriye bakarak yaşanmalıdır” demiştir Nvidia’dan Jensen Huang gibi “Future Vision” kurucuları, şirket kurma hayallerine ulaşmak için 30 yıllık çetin bir yoldan geçtikleri için bu söze katılacaktır Nvidia’nın ilk vizyonu, bilgisayar kullanım deneyimini dönüştürecek 3D grafik çipleriyle PC performansını artırmaktı Nvidia ilk çipini piyasaya sürdüğünde o kadar zamanının ötesindeydi ki kimse onunla ne yapacağını bilmiyordu PMF’yi, GPU’nun etkileyici yeni olasılıklar yarattığı video oyunları sektöründe bulmaları 6 yıl ve üç ürün hattı aldı Nvidia’nın ilk hedefi yalnızca video oyunları sektörü değildi ama hem PC hem de Xbox’a güç veren GPU’larla oyun inovasyonuyla eş anlamlı hale geldi Nvidia’yı kârlılığa ve IPO’ya taşıyan bu son derece verimli ara durak olmasaydı, bugünkü yapay zeka devrimine güç verecek kadar uzun süre hayatta kalamayabilirdi Nitekim oyunlarda PMF bulmadan önce iflasın eşiğine gelmişlerdi Kuruluşundan 30 yıl sonra Nvidia, GPU’ların veri merkezlerinden bulut bilişime kadar her şeyi dönüştürmesiyle yeni bir bilgi işlem paradigmasını mümkün kılıyor Future Vision vaka çalışması - Google Glass PMF bulamayan “Future Vision” ürünleri çoğu zaman “çok erken” diye tanımlanır Örneğin Google Glass’ın çıkışının üzerinden 11 yıl geçti ama artırılmış gerçeklik hâlâ ana akım olmadı İşte bu yüzden “Future Vision” arketipinde ticari çekiş gücü taşıyan ara duraklar bulmak çok önemlidir Vizyonunuzun doğru olduğunu ve uygulanabilir bir yol bulabileceğinizi varsayarsak, zaman sizin lehinizedir: dünya sizin paradigmanızı benimserken ezici bir ilk hareket avantajı elde edebilirsiniz Ancak doğru ara durağı bulmak zor olabilir Kierkegaard’ın dediği gibi “ileriye bakarak”, eksik bilgiyle hareket etmek gerekir; tuzaklar ise her zaman sonradan daha belirgin görünür Çoğu zaman doğru yolu bulmak, hem ürettiğiniz teknolojide hem de hizmet verdiğiniz pazarda beklenmedik dönüşleri kabullenmek anlamına gelir Future Vision vaka çalışması - OpenAI OpenAI, çağımızın en ilginç “Future Vision” hikâyelerinden biridir Vizyonu, teknoloji dünyasında uzun süre gerçekleştirilemez bir hayal sayılan yapay genel zekâyı (AGI) insanlığın yararına gerçekleştirmektir Bu nedenle kurucular, şirketlerin kâr motivasyonunun insan yararı misyonuna zarar vereceğini düşündükleri için yola bir kâr amacı gütmeyen kuruluş olarak çıktı Ancak birkaç yıl sonra, büyük dil modellerinde atılım yapmak için gereken hesaplama maliyetlerinin en iyi bağlantılara sahip kâr amacı gütmeyen kuruluşların fon toplama kapasitesini bile aştığını fark ettiler Kâr amaçlı tarafa geçiş gerekli hale geldi Daha geleneksel bir girişim yapısını benimsemek, yalnızca fonlama değil ürün lansmanı beklentisini de beraberinde getirdi ve bunun sonucu ChatGPT oldu ChatGPT, “görmeden isteyeceğinizi bilmiyordunuz” iPhone paradigmasında anında PMF buldu 2022’de üretken yapay zekâya yönelik tüketici talebi çok düşüktü 2023’te OpenAI 1,6 milyar dolar gelir elde etti ChatGPT tüketici teknolojileri arasında eşi benzeri görülmemiş bir hızla benimsenmiş olsa da OpenAI için asıl hedefe giden yolda gerekli bir ara duraktır Sonuç Bu üç yol çerçevesiyle (ve hiçbir yolun diğerinden daha iyi olmadığını akılda tutarak) ürününüzün dünyadaki yerini yeniden düşünebilirsiniz Hangi yoldasınız? Müşteriler, sizin çözdüğünüz problemle nasıl bir ilişki kuruyor? Doğru kategori dinamikleriyle mi düşünüyorsunuz? Operasyonel öncelikleriniz neler? Hızı ve ölçeği mi optimize etmelisiniz, ilk benimseyenlerde farkındalık mı yaratmalısınız, yoksa yolculuğun ara duraklarını stratejik biçimde mi belirlemelisiniz? Keşif devam etmeli Pratik her zaman teoriden daha karmaşıktır ve bu düşünceyi gerçeğe uygularken akılda tutulması gereken bazı önemli nüanslar vardır Ürün-pazar ilişkisi dinamiklerinin akışkanlığı Ürün-pazar ilişkisi dinamikleri akışkandır Zaman içinde birçok şirket, yeni ürünler sundukça ya da müşterilerin mevcut ürün ve temel probleme dair tutumları değiştikçe bir yoldan diğerine geçer Bazı şirketler aynı anda iki yolun üzerinde de olabilir Bu çerçevenin amacı yolları geri dönülmez biçimde sabitlemek değildir Kendinizi tek bir yolla aşırı dar biçimde özdeşleştirmek hatadır Apple’ın ürün-pazar uyumu yolundaki değişim Apple, Future Vision ile başladı 1978’de Sequoia’ya gönderdiği ilk notta, ev bilgisayarlarına yönelik hiçbir talep olmadığını kabul ediyordu 80’lerde hayal gücünü yakalayıp popülerlik kazandıkça kişisel bilgisayar kategorisi artık Future Vision olmaktan çıktı 1998’de iMac’in çıkışıyla Apple, bilgisayarların giderek yaygınlaştığı ama kişiliksizleştiği yönündeki Hard Fact’i ele aldı iPhone, Steve Jobs tarafından 2007’de tanıtıldığında Future Vision olarak anında PMF buldu Akıllı telefon kategorisi hızla Hair on Fire dinamiklerine döndü ve pazara çok sayıda yeni akıllı telefon girdi Apple, kategoriyi tanımlayıp doğruyu görerek ve inovasyona devam ederek avantajını koruyabildi Bugün Apple, Apple Vision Pro ile bir başka Future Vision sunuyor Bu cihaz, iPhone için geliştirilen sensörlerin 10 kat ilerlemiş halinden yararlanıyor Bir ürünün PMF yolculuğunun meyvesi, bir sonraki ürünün tohumu olabilir Apple Vision Pro, bugün henüz hayal bile edemediğimiz bambaşka bir deneyimi mümkün kılıp birkaç yıl sonra tamamen Hair on Fire yoluna girebilir mi? Bunu zaman gösterecek Ürün-pazar uyumu yolunun evrimi Efsanevi şirketler, ürün-pazar uyumunun bir yolundan diğerine evrilen birden fazla ürün hattını bir araya getirir Bir ürün durağanlaşabilirken bir sonraki yükselmeye başlayabilir Bu çerçeve, döngünün hangi aşamasında olursanız olun yön bulmanıza yardımcı olabilir PMF ulaşılması gereken bir varış noktası gibi görünebilir; ancak oraya vardıktan sonra bile onu korumak ve ölçeklemek, şirket var olduğu sürece devam eden bir arayıştır

(sequoiacap.com)

27 puan yazan xguru 2024-04-15 | 2 yorum | WhatsApp'ta paylaş

Ürün-pazar uyumunu (PMF) bulmak, tüm erken aşama girişimlerin temel meselesidir
Sequoia, uzun yıllardır pre-seed ve seed aşamasındaki şirketlerle ortaklık kurarken PMF’ye ulaşmadan önce bunu düşünmenin ve buna yaklaşmanın pek çok yoluna tanıklık etti
Bunun sonucunda Arc (Sequoia’nın erken aşama şirketler için sunduğu şirket kurma odaklı yoğun program) kapsamında kuruculara bir PMF çerçevesi sunuyor
Bu çerçeve, PMF’ye ulaşılıp ulaşılmadığını teşhis etmekten ziyade PMF’nin üç belirgin arketipini göstererek ürünün pazardaki konumunu anlamaya ve şirketin nasıl işletileceğine karar vermeye yardımcı oluyor

3 Product-Market Fit arketipi

PMF’nin, müşterinin problemle nasıl ilişki kurduğuna göre 3 temel türü vardır

1. Hair on Fire

Müşteri için açık ve acil bir ihtiyacı çözen problemleri ele alır
Talep bariz olduğu için bu kategoride pazar payı için yarışan çok sayıda rakip bulunma olasılığı yüksektir
Müşteriler problemi çözmek için aktif biçimde çaba gösterir ve mevcut ürünleri karşılaştırıyor olabilir
Böyle dinamik bir ortamda başarılı olmak için gürültünün içinden sıyrılmak gerekir
Bunu yapmanın tek yolu, en üst düzey bir çözüm sunmaktır
En üst düzey ürünler yalnızca daha iyi oldukları için değil, farklı oldukları için öne çıkar
Sadece daha hızlı ya da daha ucuz olmak yetmez; sürdürülebilir bir avantaj için gerçekten farklılaşmış bir müşteri deneyimi sunmak gerekir

2. Hard Fact

Hayatın zor bir gerçeği olarak evrensel biçimde kabul edilen sıkıntıları ele alır; ancak bunların, ürünün müşteri için çözebileceği zor problemler olduğunu varsayar
Müşteriler problemle birlikte yaşamaya razı olmuştur
Problemi çözmek için aktif biçimde uğraşmazlar
Mevcut durum olduğu gibi kabul edilir ve değişim sanki bir seçenek değilmiş gibi görünür
Beklenmedik bir yaklaşımla çalışma biçimini tamamen tersine çevirir: gerçek değişmeyebilir ama problem çözülebilir
Aşılması gereken zorluk, alışkanlıkların gücüdür
Müşterilerin mevcut davranışlarını değiştirmesi gerekir ve atalet güçlüdür
Problem, değişmeye değecek kadar önemli olmalı ve yaklaşım da yeterince yeni olmalıdır

3. Future Vision

Dönüştürücü bir vizyonla yeni bir gerçekliği mümkün kılar
Kavram tanıdıktır ama imkânsız görünür (füzyondan gelecek bol ve ucuz enerji gibi) ya da kimsenin hayal etmediği bir şey olduğu için (iPhone gibi) müşteriye bilim kurgu gibi gelir
Müşteriler yalnızca problemi çözmeye çalışmamakla kalmaz; problemi fark etmez ya da çözümün imkânsız olduğunu düşünür
Her iki durumda da engel, inanç eksikliğidir: müşterilerin, ürünün çoğu zaman kendi ekosistemine sahip tamamen yeni bir paradigmayı temsil ettiğine inanması gerekir (iPhone yalnızca bir cihaz değil, internetle etkileşime girmenin yeni bir yolu olan App Store’du. Tesla ise yalnızca bir otomobil değil, kameralar ve otonom sürüş yazılımı ağıyla yeni bir sürüş deneyimidir)
Müşterilerin bu paradigmayı ve onun olasılıklarını çekici bulması gerekir
Bu yol çoğu zaman uzundur ve ticari fırsatı da içeren doğru ara durağı bulmak genellikle kritik önemdedir

Her yolda nasıl hareket edilmeli

Bu arketipleri anlamak, şirketinizin hangi yolda ilerlediğini kavramaya yardımcı olur
Arc’ta tanışılan birçok kurucu, kendilerinin “Hair on Fire” yolundan gitmesi gerektiğini varsayıyor
Bunun nedeni, müşterinin neye ihtiyaç duyduğunu dinlemek gerektiği yönündeki özdeyişi içselleştirmiş olmaları
Bu iyi bir tavsiye olsa da çoğu zaman “Hard Fact” ya da “Future Vision” dinamiklerinin de PMF bulmak için uygulanabilir seçenekler olduğu fark ediliyor
Yol, müşterinin bu problemle nasıl bir ilişki kurduğuna (ve çözüme dair ne hissettiğine) göre şekillenir
Her yolda başarı mümkündür; ancak her biri, anlaşılması zorunlu kendine özgü operasyonel öncelikler getirir

Yol 1 - Hair on Fire

“Hair on Fire” yolu, hem harika bir ürün hem de çok güçlü bir go-to-market çabasını hızlı biçimde gerektirir
Çözüm, satış ve hızın bu birleşimi rekabeti aşmanın anahtarıdır
Bu tipte başarılı olan şirketlerin ortak özelliği, rakiplerini agresif biçimde geride bırakabilmeleridir

Hair on Fire vaka çalışması - Wiz

Assaf Rappaport ve Wiz’in kurucu ortakları daha önce birlikte Adallom’u kurmuştu
Yeni şirketleri için bulut altyapısı güvenliği problemine odaklandılar; ancak bu alan, Palo Alto Networks gibi yerleşik oyuncuların ve Orca Security gibi girişimlerin ürün sunduğu kalabalık bir pazardı
Ancak CISO’larla görüşmeler yaptıklarında, bu konu herkesin istek listesinin üst sıralarında yer almaya devam ediyordu
Büyük bir pazarda açık talep vardı ama farklılaşma fırsatını bulmak biraz çaba gerektiriyordu
Bulut güvenliği ürünlerinin çoğu, izleme için her sunucuya kurulması gereken yazılım olan agent’lara dayanıyordu
Wiz ise yalnızca sürtünmeyi ve zahmeti azaltmakla kalmayıp güvenlik açıklarını daha etkili ortaya çıkaran “agentless” bir çözüm geliştirdi
Dahası, tek bir bağlantıdan sonra 15 dakikalık müşteri demosuyla bu açıkları gösterebiliyordu
Assaf ve ekibi rakiplerini agresif biçimde geride bıraktı: mühendisler İsrail gündüz saatlerinde ürünü geliştiriyor, gece ise (ABD iş saatlerinde) satış rolünü de üstleniyordu
Yalnızca bir çeyrekte 0 dolardan 2,8 milyon dolara büyüdüler ve 18 ay içinde 100 milyon dolar ARR’ye ulaşarak tarihin en hızlı büyüyen yazılım şirketi oldular

Hair on Fire vaka çalışması - Rippling

Parker Conrad, Rippling’i kurduğunda büyük bir “Hair on Fire” pazarına giriyordu
Her şirketin İK yazılımına ihtiyacı vardır ve bu aciliyet yoğun rekabete de yansımıştı: halihazırda pazar payı için savaşan en az 6 yerleşik oyuncu vardı
Bunlardan biri de Parker’ın önceki şirketi Zenefits’ti
Neden bu kadar zor bir işe girsin? Çünkü derin uzmanlığı sayesinde neyi farklı yapması gerektiğini biliyordu:
- Diğer sağlayıcılar İK ve yan haklar için tek bir platform sunmak adına birbirinden farklı veri kümelerini bir araya getirirken, Rippling’in yaklaşımı birleşik bir veritabanı inşa etmekti
Bu çalışan verisi temel katmanı, yan haklardan harcamalara ve cihaz yönetimine kadar çalışan deneyiminin her yönüne “dalga dalga yayılabiliyordu”
Teknik üstünlükleri, İK, finans ve BT yöneticileri için farklılaşmış bir deneyim yarattı; bu da Rippling’in yerleşik oyuncular arasında öne çıkmasına ve pazar payını hızla büyütmesine imkân verdi
Ayrıca en geniş çalışan deneyimini paket halinde sunma stratejisi, yeni girenlerin fiyatla rekabet etmesinin zor olabildiği “Hair on Fire” dinamiklerinde Rippling’e fiyatlama gücü de sağladı

Yol 2 - Hard Fact

“Hard Fact” yolu, müşterilerin mevcut süreçlere yaklaşımını yeniden değerlendirmesini ve değiştirmesini gerektirir
Bunun için önce pazarı eğitmek, sonra da fırsatı yakalamak gerekir

Hard Fact vaka çalışması - Uber

Yeni yaklaşım mevcut bir pazarı yerinden edebilir (Salesforce’un CRM’i buluta taşıması gibi) ya da yeni bir pazar yaratabilir (Uber’in taksi deneyimini bir ridesharing pazaryeri olarak yeniden kurgulaması gibi)
Her iki durumda da “Hard Fact” yolunda rekabet daha az olabilir; çünkü statükoyu değiştirmenin zorluğu, diğer kurucuların bu problemi çözme konusunda tereddüt etmesine yol açar
Uber’in başarılı olması için çok sayıda sıradan insanı yabancıları araçlarına almaya ikna etmesi ve aynı zamanda taksi birlikleri, yerel düzenlemeler ve iş kanunlarıyla başa çıkması gerekiyordu
Başkalarının bu tür zorluklardan doğal olarak kaçınması, daha fazla greenfield fırsatı yakalama ihtimalinin yüksek olduğu anlamına gelir

Hard Fact vaka çalışması - Block

Block (o zamanki adıyla Square) ilk çıktığında, ele aldığı hard fact yaygın biçimde biliniyor ve kabul ediliyordu: “yalnızca nakit”
Birçok küçük işletmenin ya da çiftçi pazarındaki satıcının kredi kartı kabul etme yolu yoktu
Tüketiciler ATM aramak zorunda kalıyor, satıcılar ise sık sık satış fırsatlarını kaçırıyordu
Jack Dorsey ve Jim McKelvey’nin özgün içgörüsü, o sırada yeni yaygınlaşmaya başlayan akıllı telefonların etkili biçimde mobil kredi kartı terminaline dönüştürülebileceğiydi
Square, hayatın değişmez bir gerçeği sanılan bu durumun aslında çözebilecekleri zor bir problem olduğunu fark etti
Ancak başarılı olmak için, insanların artık bu sıkıntıyla yaşamak zorunda olmadığını görmesini ve Square’in çözümüne yeni bir yöntemi benimseyecek kadar güvenmesini sağlamaları gerekiyordu
Bu farkındalığı tetiklemek ve ürünü yayacak ilk benimseyenleri kazanmak için Square, donanım ve yazılımı satıcılara ücretsiz sunup iş modelini daha sonra bulmaya erken dönemde karar verdi
Sonunda Square yeni standart haline geldi

Hard Fact vaka çalışması - HubSpot

2006’da pazarlama büyük ölçüde reklam, doğrudan posta ve telemarketing’den oluşuyordu
Bunların hepsi yüksek maliyetli kanallardı ve bu nedenle küçük işletmeler için dezavantaj yaratıyordu
Brian Halligan ve Dharmesh Shah yeni bir yol olduğunu fark etti: küçük şirketler, hızla olgunlaşan internetin özelliklerinden (bloglar, sosyal medya, SEO, e-posta bültenleri) yararlanarak hedef kitlelerine geleneksel kanalların maliyetinin küçük bir kısmıyla ulaşabilirdi
HubSpot’un içerik, SEO ve e-posta yönetim araçları paketi bu problemi müşteriler için çözdü
Ancak müşterilerin bu yaklaşıma inanması ve ürünü benimsemeye başlaması için HubSpot’un bu yeni yöntemi insanların zihninde somutlaştırması gerekiyordu; yani mevcut yöntemin bozuk olduğunu ve daha iyisiyle değiştirilebileceğini fark ettirmeliydi
Bunu yapmak için kendi yeni yöntemlerine “inbound marketing” adını verdiler ve hatta bunun üzerine bir kitap yazdılar
Pazarı eğitmede o kadar etkili oldular ki bu fikir yayıldı, küçük işletmeler dünyasında bir pazarlama devrimi yarattı ve HubSpot’u PMF’nin ötesine taşıdı

Yol 3 - Future Vision

“Future Vision” yolu en çok başarısız olma, en az başarılı olma ihtimali taşısa da potansiyel olarak en büyük ödülü sunar
Bu yola girmek, uzun yolculuk boyunca en iyi yetenekleri çekip elde tutacak sabır ve kapasite gerektirir

Future Vision vaka çalışması - NVidia

Filozof Søren Kierkegaard, “Hayat ancak geriye bakarak anlaşılabilir ama ileriye bakarak yaşanmalıdır” demiştir
Nvidia’dan Jensen Huang gibi “Future Vision” kurucuları, şirket kurma hayallerine ulaşmak için 30 yıllık çetin bir yoldan geçtikleri için bu söze katılacaktır
Nvidia’nın ilk vizyonu, bilgisayar kullanım deneyimini dönüştürecek 3D grafik çipleriyle PC performansını artırmaktı
Nvidia ilk çipini piyasaya sürdüğünde o kadar zamanının ötesindeydi ki kimse onunla ne yapacağını bilmiyordu
PMF’yi, GPU’nun etkileyici yeni olasılıklar yarattığı video oyunları sektöründe bulmaları 6 yıl ve üç ürün hattı aldı
Nvidia’nın ilk hedefi yalnızca video oyunları sektörü değildi ama hem PC hem de Xbox’a güç veren GPU’larla oyun inovasyonuyla eş anlamlı hale geldi
Nvidia’yı kârlılığa ve IPO’ya taşıyan bu son derece verimli ara durak olmasaydı, bugünkü yapay zeka devrimine güç verecek kadar uzun süre hayatta kalamayabilirdi
Nitekim oyunlarda PMF bulmadan önce iflasın eşiğine gelmişlerdi
Kuruluşundan 30 yıl sonra Nvidia, GPU’ların veri merkezlerinden bulut bilişime kadar her şeyi dönüştürmesiyle yeni bir bilgi işlem paradigmasını mümkün kılıyor

Future Vision vaka çalışması - Google Glass

PMF bulamayan “Future Vision” ürünleri çoğu zaman “çok erken” diye tanımlanır
Örneğin Google Glass’ın çıkışının üzerinden 11 yıl geçti ama artırılmış gerçeklik hâlâ ana akım olmadı
İşte bu yüzden “Future Vision” arketipinde ticari çekiş gücü taşıyan ara duraklar bulmak çok önemlidir
Vizyonunuzun doğru olduğunu ve uygulanabilir bir yol bulabileceğinizi varsayarsak, zaman sizin lehinizedir: dünya sizin paradigmanızı benimserken ezici bir ilk hareket avantajı elde edebilirsiniz
Ancak doğru ara durağı bulmak zor olabilir
Kierkegaard’ın dediği gibi “ileriye bakarak”, eksik bilgiyle hareket etmek gerekir; tuzaklar ise her zaman sonradan daha belirgin görünür
Çoğu zaman doğru yolu bulmak, hem ürettiğiniz teknolojide hem de hizmet verdiğiniz pazarda beklenmedik dönüşleri kabullenmek anlamına gelir

Future Vision vaka çalışması - OpenAI

OpenAI, çağımızın en ilginç “Future Vision” hikâyelerinden biridir
Vizyonu, teknoloji dünyasında uzun süre gerçekleştirilemez bir hayal sayılan yapay genel zekâyı (AGI) insanlığın yararına gerçekleştirmektir
Bu nedenle kurucular, şirketlerin kâr motivasyonunun insan yararı misyonuna zarar vereceğini düşündükleri için yola bir kâr amacı gütmeyen kuruluş olarak çıktı
Ancak birkaç yıl sonra, büyük dil modellerinde atılım yapmak için gereken hesaplama maliyetlerinin en iyi bağlantılara sahip kâr amacı gütmeyen kuruluşların fon toplama kapasitesini bile aştığını fark ettiler
Kâr amaçlı tarafa geçiş gerekli hale geldi
Daha geleneksel bir girişim yapısını benimsemek, yalnızca fonlama değil ürün lansmanı beklentisini de beraberinde getirdi ve bunun sonucu ChatGPT oldu
ChatGPT, “görmeden isteyeceğinizi bilmiyordunuz” iPhone paradigmasında anında PMF buldu
2022’de üretken yapay zekâya yönelik tüketici talebi çok düşüktü
2023’te OpenAI 1,6 milyar dolar gelir elde etti
ChatGPT tüketici teknolojileri arasında eşi benzeri görülmemiş bir hızla benimsenmiş olsa da OpenAI için asıl hedefe giden yolda gerekli bir ara duraktır

Sonuç

Bu üç yol çerçevesiyle (ve hiçbir yolun diğerinden daha iyi olmadığını akılda tutarak) ürününüzün dünyadaki yerini yeniden düşünebilirsiniz
Hangi yoldasınız? Müşteriler, sizin çözdüğünüz problemle nasıl bir ilişki kuruyor?
Doğru kategori dinamikleriyle mi düşünüyorsunuz? Operasyonel öncelikleriniz neler?
Hızı ve ölçeği mi optimize etmelisiniz, ilk benimseyenlerde farkındalık mı yaratmalısınız, yoksa yolculuğun ara duraklarını stratejik biçimde mi belirlemelisiniz?

Keşif devam etmeli

Pratik her zaman teoriden daha karmaşıktır ve bu düşünceyi gerçeğe uygularken akılda tutulması gereken bazı önemli nüanslar vardır

Ürün-pazar ilişkisi dinamiklerinin akışkanlığı

Ürün-pazar ilişkisi dinamikleri akışkandır
Zaman içinde birçok şirket, yeni ürünler sundukça ya da müşterilerin mevcut ürün ve temel probleme dair tutumları değiştikçe bir yoldan diğerine geçer
Bazı şirketler aynı anda iki yolun üzerinde de olabilir
Bu çerçevenin amacı yolları geri dönülmez biçimde sabitlemek değildir
Kendinizi tek bir yolla aşırı dar biçimde özdeşleştirmek hatadır

Apple’ın ürün-pazar uyumu yolundaki değişim

Apple, Future Vision ile başladı
1978’de Sequoia’ya gönderdiği ilk notta, ev bilgisayarlarına yönelik hiçbir talep olmadığını kabul ediyordu
80’lerde hayal gücünü yakalayıp popülerlik kazandıkça kişisel bilgisayar kategorisi artık Future Vision olmaktan çıktı
1998’de iMac’in çıkışıyla Apple, bilgisayarların giderek yaygınlaştığı ama kişiliksizleştiği yönündeki Hard Fact’i ele aldı
iPhone, Steve Jobs tarafından 2007’de tanıtıldığında Future Vision olarak anında PMF buldu
Akıllı telefon kategorisi hızla Hair on Fire dinamiklerine döndü ve pazara çok sayıda yeni akıllı telefon girdi
Apple, kategoriyi tanımlayıp doğruyu görerek ve inovasyona devam ederek avantajını koruyabildi
Bugün Apple, Apple Vision Pro ile bir başka Future Vision sunuyor
Bu cihaz, iPhone için geliştirilen sensörlerin 10 kat ilerlemiş halinden yararlanıyor
Bir ürünün PMF yolculuğunun meyvesi, bir sonraki ürünün tohumu olabilir
Apple Vision Pro, bugün henüz hayal bile edemediğimiz bambaşka bir deneyimi mümkün kılıp birkaç yıl sonra tamamen Hair on Fire yoluna girebilir mi? Bunu zaman gösterecek

Ürün-pazar uyumu yolunun evrimi

Efsanevi şirketler, ürün-pazar uyumunun bir yolundan diğerine evrilen birden fazla ürün hattını bir araya getirir
Bir ürün durağanlaşabilirken bir sonraki yükselmeye başlayabilir
Bu çerçeve, döngünün hangi aşamasında olursanız olun yön bulmanıza yardımcı olabilir
PMF ulaşılması gereken bir varış noktası gibi görünebilir; ancak oraya vardıktan sonra bile onu korumak ve ölçeklemek, şirket var olduğu sürece devam eden bir arayıştır

2 yorum

verlin 2024-04-21

Geliştirmenin dışında böyle yazılar da bence çok güzel. Lütfen paylaşmaya devam edin~

xguru 2024-04-15

First Round Capital'ın Product-Market-Fit bulma çerçevesi
Product/Market Fit (PMF) için yol haritası

Product Market Fit nasıl bir his?
Product-Market Fit'in 4 türü