First Round Capital’ın Product-Market-Fit bulma çerçevesi

 (pmf.firstround.com)
22 puan yazan xguru 2024-04-15 | 1 yorum | WhatsApp'ta paylaş

PMF Method - Ürün-Pazar Uyumu (PMF) elde etmeye yönelik strateji

  • First Round Capital, tanınmış kurucularla birlikte onların ilk 6 ayda yaptıklarını damıtarak "PMF'ye giden kestirme yolu"nu derledi
  • Bunun için ilk oturum olan "PMF'nin 4 aşaması"nı açık kaynak olarak yayımladı; tamamını ise "PMF Method" adlı ücretsiz 14 haftalık bir program haline getirerek 15/5'e kadar başvuru alıyor
  • Çoğu kişi PMF bulmayı bir bilimden çok sanat olarak anlatsa da, satış odaklı B2B girişimlerde PMF'ye ulaşma olasılığını artıran yöntemler tersine mühendislikle çıkarılabilir

PMF'nin önemi ve muğlaklığı

  • PMF'ye ulaşmak her şirketin başarması gereken en önemli hedef olsa da, kurucular için hâlâ bir kara kutu olmaya devam ediyor
  • Şans, pazar zamanlaması, yılmaz bir irade gibi gizemli bir bileşim gerekiyormuş gibi görünüyor
  • Bu konuda pek çok yazı yazıldı, ancak PMF'ye ulaşma olasılığını artırabilecek girdileri, öncü göstergeleri ve taktiksel adımları analiz eden olmadı
  • Bize göre bu konunun başarılı şekilde bir "çerçeveye" oturtulamamasının başlıca nedenlerinden biri, çoğu insanın hâlâ bu kavramı çok genel terimlerle konuşması

Kaynakların sınırları

  • Kaynakların çoğu çok geniş bir kurucu kitlesini hedeflediği için, pratik olmaktan çok muğlak tavsiyelere dönüşüyor
  • Kurucular; "biz bir anda viral olmaya başladık" gibi faydasız kuruluş hikâyelerinden, kendi işlerinin nüanslarını ele almayan herkese uyan tek tip çerçevelere kadar, ne tekrarlanabilir ne de pratik olan yaklaşımlarla karşı karşıya kalıyor
  • Tüketici uygulamaları gibi alanlarda PMF arayışı şansa daha bağımlı olma eğilimindeyken, deneyimimize göre satış odaklı B2B şirketlerde şansın rolü azaltılabilir

Product-Market Fit Method'un duyurulması

  • B2B kurucuların ürün-pazar uyumu (PMF) bulma olasılığını artırmalarına yardımcı olacak bilgileri sistematik biçimde sunan kimse yok gibi görünüyordu ve biz bunu değiştirmek istedik
  • On yıllara yayılan deneyimlerden çıkan dersleri derledik, yüzlerce saat araştırma yaptık ve onlarca kurucuyla görüşmeler gerçekleştirdik
  • Pre-seed kurucuların harika B2B SaaS şirketleri kurmasına yardımcı olmak için tasarlanmış 14 haftalık yoğun bir program olan Product-Market Fit Method'u duyurduk
  • Ürün içgörüleri ve pazar doğrulamadan konumlandırma, tasarım partnerleri, ürün iterasyonu yaklaşımı, "dolar bazlı keşif" ve kurucu liderliğinde satışın inceliklerini öğrenmeye kadar her şeyi kapsayan 8 taktik oturumdan oluşuyor
  • First Round geleneği doğrultusunda, ilk oturumun içeriğini ön izleme olarak tamamen herkese açık yayımlamaya karar verdik

[PMF seviyeleri]

Extreme Product-Market Fit'e giriş

  • Ürün-pazar uyumu (PMF) nedir? Kurucuların hedeflemesi gereken şeye dair bizim somut tanımımız şu:

    Extreme PMF, önemli bir ihtiyacı karşılayan ve her müşteriye tekrar edilebilir ve verimli biçimde sunulabilen bir ürüne yönelik geniş çaplı talep durumudur

  • Daha önce de belirttiğimiz gibi, çoğu insanın PMF hakkında konuşma biçimi bize yetersiz geliyor
  • Daha somut olarak, bize göre hâlâ yeterince ele alınmamış bazı belirli nüanslar var:

PMF seviyeler hâlinde ilerler

  • PMF ikili bir durum değildir. Ya buna sahip olup altına dönüşmezsiniz ya da ona giden yolda hiç olmazsınız
  • Ama aynı zamanda nerede durduğunuzdan emin olamayacağınız belirsiz bir spektrum ya da muğlak bir kayan ölçek de değildir

Her seviyede, kasıtlı ödünleşimler gerektiren ve birbiriyle gerilim içinde olan birkaç PMF boyutu vardır

  • Her şeyin üzerinde vurgulanması gereken tek bir unsur yoktur
  • Önemli olan, şirket yaşam döngüsünün farklı aşamalarında kurucunun bir boyutu diğerine göre bilinçli olarak önceliklendirmesi gereken zamanların bulunmasıdır

Tekrarlanabilirliğe neredeyse hiç vurgu yok

  • PMF'nin farklı seviyelerinde yukarı çıktıkça, aslında talep yaratma, ürün geliştirme, müşteri memnuniyeti ve birim ekonomisi genelinde tekrarlanabilirlik kazanırsınız
  • Bir girişim; doğru müşterinin kim olduğunu, onları nasıl çekeceğini ve her müşteri için özel üretim olmasa da önemli ihtiyaçları istikrarlı biçimde çözen bir ürünü nasıl sunacağını ayrıntılı şekilde anlayana kadar PMF'nin üst seviyelerine ulaşamaz
  • Basitçe söylemek gerekirse, bizim "marjinal müşteri" (marginal customer) dediğimiz şeyi bulmak için bu kadar çok çaba harcamanız gerekmez (bunu aşağıdaki bölümde daha ayrıntılı ele alacağız)
  • Tekrarlanabilirlik, ürün-pazar uyumu bulma sürecindeki kutsal kase gibidir
    • Bir örüntü yoksa ilk ivmeyi yaratmak ve ileriye dönük rotayı planlamak neredeyse imkânsızdır

PMF'nin bileşenleri

  • 4 seviye: başlangıç (Nascent), gelişen (Developing), güçlü (Strong), uç düzey (Extreme) ürün-pazar uyumu
  • 3 boyut: memnuniyet (Satisfaction), talep (Demand), verimlilik (Efficiency)
  • Kaldıraçlar: marjinal müşteriyi bulmayı, kazanmayı, ona hizmet vermeyi ve elde tutmayı kolaylaştırmak için persona (Persona), problem (Problem), vaat (Promise) veya ürün (Product) üzerinde değişiklik yapmak
  • Bu yaklaşımın bazı parçaları burada burada başka çerçevelerde bulunabilir
  • Umudumuz, çeşitli parçaları bir araya getirip ayrıntılara daha derin inen özgün ve değerli bir yaklaşım sunmak

PMF seviyesi ilerleme örüntüsü

  • Zaman zaman bir şirket seviyeleri hızla tırmanabilir, ancak bu istisnai olma eğilimindedir
  • Bazı şirketler daha uzun bir süre boyunca aşamalı ilerlerken, bazıları başlangıç seviyesinden güçlü seviyeye sıçramak gibi belirli anlarda öne geçer
  • Deneyimimize göre şirketlerin düştüğü bazı belirli zamanlama örüntüleri vardır: 1-3. seviyeleri hızla geçip duraksayarak 4. seviyeye ulaşamamak ya da mümkün olan en kısa sürede 1. seviyeye ulaşıp 2. seviyede takılı kalmak gibi

PMF yolculuğu çift yönlü bir merdivendir

  • PMF'ye giden yolculuğun çift yönlü bir merdiven olduğunu da unutmamak gerekir. Yani seviyeler kalıcı olarak kilitlenmez ve geriye gidiş olabilir
  • Başka bir benzetmeyle söylemek gerekirse, bunu dinamik bir denge durumu olarak düşünmek daha doğru olur
  • Sizin eylemleriniz, rakiplerinizin eylemleri, müşteri beklentileri, teknolojik değişimler ve diğer unsurların tümü geçici bir denge içindedir
  • Rakibin büyük bir sıçrama yapması gibi bu unsurlardan biri değişir ve siz buna uyum sağlamazsanız, artık aynı PMF seviyesinde olmayabilirsiniz

Marjinal müşteriyi bulmak ve ona hizmet vermek ne kadar zor?

  • Şirketinizin şu anda nerede olduğundan emin değilseniz, sorabileceğiniz üst düzey bir soru vardır
  • Sıradaki "marjinal" müşteriyi bulmak ve ona hizmet vermek sizin için ne kadar zor?
  • Seviye yükseldikçe bu giderek daha kolay ve tekrarlanabilir hâle gelir
  • Örneğin 3. ve 4. seviyelerde talep patlama gösterir. Buna karşılık 1. ve 2. seviyelerde marjinal müşteriyi bulmak, birden fazla cephede savaşmak gibi hissettirir
    • Doğru kişiyi bulmak, çözümünüzün onlar için gerekli olduğuna ikna etmek, dönüşüm sağlamak ve onları memnun müşterilere dönüştürmek gibi

Ürün-pazar uyumunun 3 boyutu

  • Memnuniyet (Satisfaction) :
    • Müşteriler üründen ne kadar memnun?
    • Müşterileri etkili biçimde elde tutabiliyor musunuz?
    • İnsanlar ürüne ne kadar ihtiyaç duyuyor?
    • Küçük bir fark gibi görünebilir, ancak burada bilinçli olarak "sevgi" değil "ihtiyaç" kelimesini kullandığımıza dikkat etmek gerekir
    • Müşteri sevgisi olmadan da uç düzey PMF’ye sahip birçok şirket vardır (Salesforce muhtemelen sevilen bir ürün değildir ama kesinlikle önemli bir müşteri ihtiyacını karşılayan bir ürüne örnektir)
  • Talep (Demand) :
    • Sözde "kapıda kuyruk" etkisi var mı?
    • Ürünü ne kadar hızlı ve ne kadar çok satabilirsiniz?
  • Verimlilik (Efficiency) :
    • Ürün tekrarlanabilir şekilde büyüyebilir ve etkili biçimde ölçeklenebilir mi?
    • Bize göre bu, birçok PMF tanımının gözden kaçırdığı önemli bir bölümdür — oysa şirketin mutlaka başarması gereken en önemli şeylerden biridir
    • Bunu alt başlıklara şu şekilde ayırıyoruz:
      • Müşteri bulma verimliliği (CAC)
      • Müşteriye satış yapma ve anlaşmayı kapatma verimliliği (satış dönüşümü, magic number, CAC geri ödeme süresi)
      • Müşteriyi aktive etme ve destekleme verimliliği (entegrasyon döngüsü uzunluğu, NRR)
      • Ürünü üretme verimliliği (COGS, brüt kâr marjı)
      • Şirket genelinde verimlilik (burn multiple)
  • Bazıları son maddeye itiraz edebilir
    • Diğer PMF tanımlarının çoğu açıkça memnuniyet ve talebe odaklanır ve verimliliğin uzun vadede kendiliğinden çözüleceğini ima eder
    • Ancak bizim inancımız, işletme ilk günden verimli olmayacak olsa da — hatta 1. aşamada işleri çözmeye çalışırken bilinçli olarak verimsiz de olabilir — kurucu olarak tüm yolculuğunuz boyunca verimliliği akılda tutarak inşa etmenin muazzam bir değeri olduğudur
  • Yolda bir tezgâh açtığınızı ve sıraya girip 1 dolar veren herkesin 100 dolar geri aldığını varsayalım
    • Klasik tanıma göre ürün-pazar uyumu tavan yapmış olurdu. Kapıda kuyruk olurdu ve müşteriler son derece memnun olurdu
    • Ancak bu bir seraptır. Özellikle de tehlikeli bir serap; çünkü PMF’yi çözdüğünüze dair sahte bir inanca kapılma riski taşır

  • "Maratona başlarken son 1 milin nasıl görünmesi gerektiğini bilmek faydalıdır; ilk 1 mile yaklaşımınızı değiştirmeseniz bile. Başlangıç aşamasından itibaren verimliliği akılda tutarsanız, inşa sürecinde bilinçli ödünleşimler yapabilirsiniz."

  • Son olarak bir uyarı daha:
    • Bu boyutlar aslında birbiriyle yakından bağlantılıdır ve senaryoya göre net trade-off’lar bulunması gerekir
    • Örneğin verimliliği artırmak için ölçeklenemeyen işlere harcanan zamanı azaltmak, işin daha fazla yönünü otomatikleştirmek ve operasyonelleştirmek gibi çeşitli girişimlerde bulunabilirsiniz; ancak bu çoğu durumda müşteri deneyimine zarar verip memnuniyeti düşürebilir
    • Elbette uyumsuzluktan çok uyumun görüldüğü durumlar da vardır (örneğin önemli bir ürün özelliğini yayımlamak, üçünü birden aynı anda iyileştirebilir)
    Reklam

First Round’un 4P’si: PMF yolunda kurtulmak için kaldıraçlar

  • Bir sonraki aşamaya sıçramak ve sıkıştığınız yerden kurtulmak için yapabileceğiniz şey, yolculuğun çeşitli noktalarında bu 4 kaldıracı çekmektir (klasik 4P çerçevesine dair bizim yorumumuz):
  • Persona (The persona) :
    • İçgörünüzden en çok kim fayda sağlayabilir?
    • Belirli bir rol veya fonksiyon türüne sahip biri bir dizi zorlukla mı karşı karşıya?
    • Bu bağlamda persona, alıcı (CTO veya CRO), şirket türü (ör. Fortune 10,000 finansal hizmetler şirketi) ya da her ikisi olabilir
    • Burada ayarlama düşünürken çok dar mı, çok geniş mi, yoksa tamamen vazgeçilmesi mi gerektiğini değerlendirin
    • Plaid örneği: Tüketicilerin bir başka bütçe uygulamasına ihtiyacı yoktu, ancak fintech uygulamaları ekibin arka uçta geliştirdiği entegrasyonlara ihtiyaç duyuyordu
  • Problem (The problem) :
    • Bu, hedef personanızın sahip olduğu acil ve önemli bir problem mi?
    • Bu, klasik painkiller mı vitamin mi sorusudur
    • Siz, acil olan ve çözüldüğünde potansiyel müşteriye büyük rahatlama sağlayabilecek bir problemi çözmeye çalışıyorsunuz
    • Eğer öyle değilse, personaya komşu problemleri keşfetmeniz veya personayı ve problemi tamamen yeniden düşünmeniz gerekebilir
    • Lattice örneği: İnsan yöneticilere odaklandı, ancak OKR için çözüm geliştirmekten performans yönetimi sorununu çözmeye pivot etti
  • Vaat (The promise) :
    • Bu müşteriler, o ihtiyacı çözmek için yapacaklarınıza, yani size özgü değer önerinize ilgi duyuyor mu?
    • Bunu gerçek ürünle karıştırmak kolaydır, ancak vaat ürünün sağlayacağı faydaları nasıl ilettiğinizle ilgilidir
    • Deneyimimize göre bu en çok gözden kaçırılan kaldıraçtır
    • Ironclad örneği: Mevcut kategoride rekabet etmek için AI legal assistant’tan (avukat işlerini otomatikleştirme vaadi) contract lifecycle management platform’a (kurumların hukuki sözleşmeleri uçtan uca oluşturmasına ve yönetmesine yardımcı olma vaadi) yeniden konumlandı
  • Ürün (The product) :
    • Geliştirdiğiniz ürün gerçekten bu vaadi yerine getirecek mi?
    • Müşteriler problemlerine yönelik bu spesifik çözüme ilgi duyuyor mu?
    • Bunun için para ödeyecekler mi?
    • Alma örneği: Pandemi sırasında terapistler için topluluk temelli fiziksel ofis kavramından, sağlayıcıların gelişen bir özel muayenehane kurmasına yardımcı olan dijital araçlar paketi sunmaya pivot etti
  • Örneğin bir startup, gelişen PMF içinde sıkışmış olabilir; ancak daha sonra yeni bir alıcıya pivot etmenin bir sonraki aşamanın anahtarı olduğunu keşfedebilir
  • Ya da başka bir şirket doğru konumlandırmayla erken PMF’ye takılmış olabilir, ancak vaadini yerine getiren doğru ürünü çıkaramamış olabilir
  • Elbette bu kaldıraçlar PMF’yi nasıl bulacağınıza daha yakındır ve bu yazının odağı da bu değildir

Gerçek dünyada Extreme Product-Market Fit nasıl görünür:

  • Looker’ın Series C aşamasındaki bir şirket olarak 235 kişilik ekiple 2016 sonlarında seviye 4 kilometre taşına ulaştığı döneme bakalım (1-3. seviyelerde ilerlemek 5 yıllık emek gerektirmişti)
  • Grafiğe baktığınızda eğrinin hangi dönemde bükülme noktasına girmeye başladığını görebilirsiniz
    • Talep: 1 yıl içinde müşteri sayısı 450’den neredeyse 800’e çıkarken gelir 11,5 milyon dolardan 27 milyon dolara yükseldi ve ACV 57.700 dolara ulaştı
    • Memnuniyet: %141 NRR, 18 ay üst üste net negatif churn ve planın üzerinde yenileme oranlarıyla çok mutlu müşteriler
    • Verimlilik: %77,6 brüt kâr marjıyla verimli bir model kurdu
  • Looker’ın yolculuğu, her boyutun birlikte çalışarak uç düzey ürün-pazar uyumuna nasıl katkı verdiğinin harika bir örneğidir
  • Deneyimimize göre bu boyutlardan birinin veya birkaçının eksikliği, startup başarısızlığının en büyük nedenlerinden biridir

[Level 1: Nascent (başlangıç aşaması)]

Bu aşamadaki temel görev

  • Kurucunun ana görevi, 3 ila 5 müşteri için çözmeye değer bir problem bulmaktır
  • Burada problemden kasıt, müşteri için acil ve önemli bir mesele olması ve çözümünün onların işi için çok değerli bir şey ifade etmesidir
  • Problemi bulduysanız, sıradaki iş bunu çözen ve müşteriye yüksek memnuniyet sağlayan bir ürün yapmaktır
  • Doğru kombinasyonu bulmak için 4P’yi (persona, problem, vaat, ürün) birkaç kez yinelemeniz gerekebilir

Talep ve verimlilikle ilgili değerlendirmeler

  • Level 1’in ana odağı bu olmasa da, bu probleme sahip yeterli sayıda müşteri bulup bulamayacağınızı araştırırken talep üzerine de düşünmelisiniz
  • Verimliliğe çok zaman ayırma aşaması değildir, ancak işin nihayetinde verimli biçimde ölçeklenebileceğine dair makul bir tez oluşturmaya başlamak iyi olur

Level 1’de takılı kalan girişimler

  • Girişimlerin önemli bir kısmı Level 1’de takılıp 6 ay, 12 ay, hatta 18 ay boyunca duraklayabiliyor
  • Bu noktada kurucular "zorlu emek" sarmalına giriyor
  • Bu aşamanın özelliği, tekrarlanabilirliğin yetersiz olması. Level 1’de bunun böyle olması kaçınılmaz
  • Marjinal müşteri bulmak asla kolay değil
  • Yaptığınız şeye uygun müşterinin nasıl biri olması gerektiği henüz tamamen net değil
  • Kabaca bir hipotez kursanız bile müşteri edinimi genelde ölçeklenebilir olmuyor
  • Müşterilerle görüşseniz de mesajınız her zaman karşılık bulmuyor. Bazı müşteriler hemen "anlıyor", ama diğerlerinde aynı etkiyi yaratmıyor
  • Her müşterinin ihtiyacı (ve sizin geliştirdiğiniz çözüm) biraz farklı. Kimileri kendi gereksinimlerini karşılamak için ek özellikler istiyor, kimileri ise ilk sürümle bile anında sonuç alıyor

Level 1 aşamasındaki deneyimler

  • İlk aşamayı aşmayı başaran B2B kurucularla konuşulduğunda çok farklı yollar izlendiği görülüyor
  • Kimi uygun ürünü bulmakta zorlandı, kimi hedef kullanıcıyı belirlemekte sıkıntı yaşadı, kimiyse pazarın büyüklüğünden şüphe etti ya da hatta ilk fikrinden tamamen vazgeçti
  • Ortak nokta, ilk birkaç kırılma anı bulunana kadar boşa kürek çekmenin tekrar tekrar yaşanmış olması
  • Bu dönemdeki kırılma anı, sert metrikler ya da hokey sopası şeklinde bir büyüme eğrisinin başlangıcından çok, bir "aha anı"na ya da "bu iş tutabilir" hissine daha yakındı
  • Ironclad, Verkada ve Plaid örnekleri üzerinden bu erken aşamanın nasıl hissettirdiğine bakarsak

Ironclad: Müşteri ziyaretleriyle ürün odağını netleştirmek

  • Ironclad bugün iyi bilinen bir dijital sözleşme platformu (şirket değeri $3.2B), ancak erken dönem PMF yolculuğuna bakınca bu aşamada ne kadar fazla manuel ve ölçeklenemeyen iş gerektiği görülüyor
  • Kurucu ortak Jason Boehmig, startup danışmanı avukat olarak çalışırken işinin bir kısmını otomatikleştirmeye başlayarak yola çıktı
  • Avukatlara yönelik yeni bir çözüm sunan ve onların yazılım ürünlerini gerçekte nasıl kullandığını anlayan ekiplerin az olduğunu fark etti ve hukuk bürosundan ayrılmaya karar verdi
  • "Şu anda yapay zeka asistanı patlaması yaşadığımız bu döneme dönüp bakınca bu gerçekten şaşırtıcı. Ironclad’ın ilk sürümü hukuki belge işleri için otomatik bir asistandı ama aslında e-posta adresinin arkasında ben vardım."
    • "Kurumsal başvurulardan NDA’lere ve aradaki her şeye kadar her şeyi yaparak başladık. Bir NDA yapacaksanız admin@ironclad.ai adresini CC’ye ekleyip 'Joe Smith ile bir NDA yapıyorum, yardımcı olabilir misiniz?' diye soruyordunuz. Sonra ben Ironclad AI olarak 'Şu bilgilere ihtiyacım var' ya da 'Şablon burada, sizin için doldurdum' gibi bir dizi yanıt gönderiyordum."
    • Ancak erken dönem müşterilerle doğrudan vakit geçirmek, ürünün odağını daraltmalarına yardımcı oldu
  • "O dönemde toplam ekip 4-5 kişiydi ve bir keresinde hepimiz bize çok fazla ürün geri bildirimi veren bir müşteriyi ziyaret etmek için Boulder’a uçtuk. Sadece oturup onların ürünü nasıl kullandığını izledik."
    • "İki monitör kullanıyorlardı; birinde e-posta, diğerinde Ironclad açıktı. Hukuk ekibinde çalışıyor, günlük rutinlerini sürdürüyorlardı. Onları izleyip bu rutin ve tekrarlayan işlemlerin işlerinde ne kadar önemli olduğunu görünce, tüm gücümüzle bu kurumsal hukuk ekiplerine, özellikle de 2015’te henüz yeni tanımlanmaya başlayan legal ops rolüne odaklanmamız gerektiğini anladık."

Verkada: Müşteriyi etkilemek için mantık sınırlarını zorlayacak kadar derine inmek ve hızlı hareket etmek

  • Verkada bugün 6 fiziksel güvenlik ürün hattına sahip, ancak 2016’da video güvenliğiyle başladı
  • Kurucu ortak Filip Kaliszan PMF’ye ulaşma yolculuğunun ilk dönemini anlatırken, ekibin hızı ve sahaya inmeye ne kadar istekli olduğu özellikle öne çıkıyor
  • "İlk sürüm çok komikti. Raspberry Pi tabanlı bir kameraydı. Çeşitli parçaları bir araya getirerek yapmıştık ve tedarik zincirimiz Amazon’du. Bu küçük kameralardan yaklaşık 100 tane yapıp tanıdığımız arkadaşlara ve işletmelere dağıttık."
  • "Genel fikir, yazılımı kurmak ve çözümü geliştirmek için ne gerektiğini öğrenmekti. Prototip, teknolojinin çalışıp çalışmayacağını ve orada gerçekten bir şey olup olmadığını kendimize kanıtlamakla ilgiliydi."
  • Verkada’nın yaklaşımında dikkat çeken şey, ne kadar doğrudan işe daldıkları ve içgörüleri ne kadar hızlı çıkardıkları
    • "İlk birkaç müşteri için, onları mümkün olduğunca hızlı devreye almak adına gereken her şeyi yaptık ve onlarla yakın çalışarak neyin iyi gittiğini, neyin gitmediğini öğrendik. Bu yaklaşım, ürüne eklediğimiz her şeyi şekillendirmemizde çok faydalı oldu."
    • "Deneme ürünleri göndermede çok agresiftik. Müşteriden olumlu bir sinyal aldığımız anda onlara kameraları gönderiyorduk. Süreci en başından itibaren sorunsuz, hızlı ve kolay olacak şekilde tasarladık. Bugün bize ulaşırsanız, 24 saat sonra deneyebileceğiniz harika bir kit kutusu elinize ulaşır."
  • Bu bağlılık karşılığını verdi
    • "Ürünü 2 yıl boyunca geliştirdik ve 2018 ilk satış yılımızdı. O yılın ilk birkaç ayında kamera tarafında yeterli talep ve ilgi gördük; işte o an doğrulamanın 'aha' anı buydu."
    • "Fikrin hep harika olduğunu düşünüyorduk ama o anda yaptığımız şeyin müşteride gerçekten karşılık bulmaya başladığı çok netleşti."

Plaid: Doğrulanmamış bir pazarda pivot etmek ve güven oluşturmak

  • İlk müşteri tepkileri olsa bile süreç hâlâ zorlu emek gibi gelebilir
  • Plaid bugün fintech altyapısının öncülerinden biri olarak biliniyor, ama aslında tüketiciye yönelik bir bütçe yönetimi uygulaması olarak başladı
  • "Tüketicilerin tepkisi, bütçe yönetimi uygulaması geliştirme konusunda pek de iyi olmayacağımızı oldukça hızlı fark etmemizi sağladı. Bir süre denedik. Bütçeleme ve harcama türü analizi için 6 farklı uygulama sürümü yaptık ama pek ilgi görmedi."
  • "Bir gün Venmo’nun ilk mühendislerinden biri olan bir arkadaşım geldi ve şöyle dedi: 'Sizin tüketici ürününüz pek iyi değil ama uygulamaya veri çekmek için bankalarla entegre olma şeklinizi, yani geliştirdiğiniz backend’i lisanslamak istiyorum.' Biraz zaman aldı ama sonunda bu pivotu yapmaya karar verdik ve platform kurmaya geçtik."
  • "Bundan sonra, ürünü yaparsak muhtemelen kullanacaklarını söyleyen 5-7 kişi vardı. Hatta içlerinden biri, eğer yaparsak ödeme bile yapacağını söyledi. Bu yüzden doğru fikri bulduktan sonra, o erken aşamada ilk ürün-pazar uyumunu yakalamak oldukça kolaydı."
  • "Plaid’in daha büyük zorluğu, pazarın fiilen var olmamasıydı. Bizden bir şey geliştirmemizi isteyen 5-7 şirket vardı ama asıl zorluk pazarın oluşturulmasıydı."
  • "İşte bu yüzden ilk aşamada neredeyse bütün VC’ler Plaid’e yatırım yapmayı reddetti. 'İlginç bir ürün geliştirmişsiniz, bazı müşteriler için faydalı olabilir ama pazar o kadar büyük görünmüyor' dediler."
  • "Finansal hizmetler alanının sonunda girişimlerin girebileceği gerçek bir pazar olduğuna hem kendimizi hem de herkesi ikna etmek, ilk aşamadaki en zor şeydi."

İlk talep, memnuniyet ve uygulama verimliliğine dair örnekler

  • Looker, Ağustos 2011’den Mart 2013’e kadar yaklaşık 19 ay boyunca ürün-pazar uyumunu arama aşamasındaydı
  • Kurucu Lloyd Tabb, iş modelinin bir venture business için uygun olup olmadığını doğrulamanın neredeyse 1 yıl sürdüğünü söylüyor
  • Ağustos 2012’de 2 milyon dolarlık seed yatırım aldı; 2013’ün ilk çeyreğinin sonunda ise 9 kişilik ekip yıllık 357 bin dolar gelir elde etmiş ve 15 müşteri kazanmış durumdaydı
  • Erken dönemde müşteri etkinlikleri düzenlemek etkili taktiklerden biriydi

Varsayımsal startup Ledgerly örneği

  • Ürün-pazar uyumunu göstermek için varsayımsal startup Ledgerly tanıtılıyor
    • Ledgerly, muhasebe ekiplerini desteklemek için büyük dil modelleri (LLM) kullanan bir platform
    • 5 tam zamanlı çalışandan oluşan bir ekip ve yakın zamanda 1,2 milyon dolarlık pre-seed yatırım aldı
    • Henüz burn multiple’ın ne olduğunu bilmedikleri bir aşamadalar
  • Ürün-pazar uyumunun her bir boyutuna bakıldığında durum şöyle:
    • Talep (Demand):
      • 4 müşteri kazandılar; bunlar kişisel ağ veya yatırımcı yönlendirmeleriyle edinildi
      • Henüz bir outbound satış sistemi yok
      • 3 müşteri ayrı ayrı 15 bin dolar ödedi, dolayısıyla yıllık gelir 45 bin dolar
        1. müşteri bir tasarım ortağı ve henüz ödeme yapmıyor
      • 4 müşteri kazanmak için 46 şirketle temas kurmak gerekti
      • Henüz yenileme yapan müşteri yok; ayrıca uyum olmadığı için ayrılan 1 tasarım ortağı oldu
    • Memnuniyet (Satisfaction):
      • Tüm müşteriler ürünü haftada en az bir kez düzenli kullanmaya başladı
      • 2 müşteri kendi içinde birden fazla kullanıcıyı onboard etti
      • 3 müşteriden olumlu geri bildirim alınıyor, ancak hâlâ erken aşamada ve bunlar anekdotsal düzeyde
    • Verimlilik (Efficiency):
      • Şimdilik en az odaklandıkları alan verimlilik
      • Müşteri onboarding süresi 8 hafta sürüyor ve bu fazla uzun geliyor
      • Potansiyel müşteri bulmak çok zaman alıyor (1 müşteri bulmak için en az 5 toplantı gerekiyor)
      • Müşteriler çok sayıda özel istek yapıyor ve ekip farklı yönlere çekiliyor
      Reklam

Benchmark’lar

  • Yukarıdaki bilgiler, erken dönem ürün-pazar uyumunun nasıl hissettirdiğine dair fikir vermeye yardımcı olur
    • Şirketin Level 1’de olduğunu gösteren benchmark’lar toplandığı için, kendi ilerlemenizi bunlarla daha yakından karşılaştırabilirsiniz
    • Tekrarlanabilirlik henüz görünmüyor ve daha ileri aşamadaki şirketlerde çok önemli sayılabilecek bazı metrikler burada henüz uygulanabilir değil
  • Ekip büyüklüğü 10 kişinin altında
  • Pre-seed veya seed aşamasında
  • Talebin kaynağı çoğunlukla arkadaşlar ve ağ; kısmen de cold outreach
  • Satış dönüşüm oranı: sıcak tanıştırmalarda 10-20 temasın 1’i müşteriye dönüşüyor
  • Müşteri sayısı 3-5
  • Yıllık gelir (ARR) 0 ile 500 bin dolar arasında
  • Henüz yenileme yapan müşteri yok (çok erken). Pişmanlık yaratan churn yok (bir miktar pişmanlık yaratmayan churn var)
  • Brüt marjın (gross margin) ve burn multiple’ın ne olduğu bilinmiyor (ikisi de şu aşamada uygulanabilir değil)

En önemli şey

  • Kurucuların, benchmark’larla karşılaştırmanın ötesinde, ürün-pazar uyumunun bir sonraki aşamasına ulaşmak için en önemli şeye odaklanması gerekir
  • Level 2’ye ulaşmak için en çok memnuniyete odaklanmak gerekir
    • Ledgerly için amaç, memnuniyeti artırmak adına günlük kullanımı ve her şirketteki kullanıcı sayısını yükseltmek ve NPS anketlerini müşteri etkileşimlerinin düzenli bir parçası hâline getirmektir
    • Yalnızca bu memnuniyet metriklerine odaklanmamak, sonuç odaklı kalmak kritik önemdedir
    • Basit kural şudur: Müşteriye vaat ettiğiniz iş sonuçlarını ne kadar ileri taşıyorsunuz?
  • En önemli unsur memnuniyet, ondan sonra da talep gelir
    • Çok sayıda müşteriye ihtiyaç yoktur; ancak bu küçük müşteri grubunu memnun edebiliyorsanız, sonunda kapınızda kuyruk oluşacağına dair işaretlere ihtiyaç vardır
    • Ledgerly için hedef, önümüzdeki birkaç ay içinde 2-3 müşteri daha kazanmaktır
  • Bu aşamada verimlilik en son düşünülmesi gereken konudur
    • Level 1’de verimlilik için çok zaman harcamamak daha iyidir
    • Ledgerly’nin planladığı optimizasyonlar, memnuniyet ve talebi iyileştirmeye yardımcı olanlardır
    • Amaç, müşteri onboarding süresini 4 haftaya indirmek ve daha hızlı, daha tekrarlanabilir bir satış süreci oluşturarak dönüşüm oranını artırmaktır

  • Gelişmekte olan ürün-pazar uyumuna ulaşmak için, en azından küçük bir müşteri grubunun gerçekten ihtiyaç duyduğu bir şey inşa etmeniz gerekir. Bu, onların problemini çözer. Onsuz yaşayamazlar. Ve bunun için önce çok yüksek bir memnuniyet düzeyine ulaşmak gerekir.

  • Erken dönemde müşterilere yakın kalmak, memnuniyeti artırmanın anahtarıdır
    • "Müşteriye değer sağlamıyorsanız, müşteri sizin yanınızda olmak istemez"
  • Looker örneğinde, ürün-pazar uyumunu bulmak değer sunmanın yolunu keşfetmek anlamına geliyordu
  • En etkili olan şey, ürün ve hizmetin birleştiği bir yapıydı
    • "Demo’yu bir kavram kanıtı oluşturma fırsatı olarak kullandığımız için, potansiyel müşterilerden her zaman oynayabilecekleri gerçek bir veri seti istedik. Sonra çok hızlı şekilde devreye girip yazılımı kurduk, nasıl kullanılacağını öğreten bir ücretsiz deneme sunduk ve ardından etkileşimi izledik"
    • "Yalnızca etkileşim olduğunda anlaşmayı kapattık. Başlarda neredeyse hiç müşteri kaybımız olmadı, çünkü sadece bu değeri elde eden müşterilere satış yaptık"
  • Level 1’de verimsizliğin beklenen bir durum olduğu belirtiliyor
    • "Dezavantajı, bazı denemelerin gerçekten çok uzun sürmesiydi. Böyle bir momentum görmediğimizde tekrar devreye giriyor, onların tüm veri sorularını nasıl yanıtlayabileceğimizi anlayıp anlamadıklarını doğrulamak için daha aktif biçimde müdahil oluyorduk"

Dikkat edilmesi gereken sarı sinyaller

  • Şu anki ılımlı tepkiyi erken çekişme sanıyor olup olmadığınızı ya da kurucunun bir kez daha ekstra irade göstermesiyle işin ihtiyaç duyduğu atılımın sağlanıp sağlanamayacağını değerlendirmek zordur
  • Level 1’de ilerlemeye devam etmeniz gereken zamanla geri çekilip yön değiştirmeniz gereken zamanı bilmek, en zor kısımlardan biridir
  • Persona kurucusu Rick Song, startup’ların neden Level 1’de takılı kalma eğiliminde olduğuna dair düşündürücü bir görüş sunuyor
    • "Birçok erken aşama startup için en büyük sorun, müşteri memnuniyeti konusunda kendilerine yalan söylemeleridir. Bu aşamada sık görülen tuzak, ürünü beğenen ama ona âşık olmayan ya da ona ihtiyaç duymayan müşterilere sahip olmaktır. Persona içinde ilişki benzetmesini çok kullanırım: Birinin bir şeyi sevmediğini ama sadece hoşlandığını anlamak çok zordur; ama daha önce friend zone’da bulunduysanız cevabı bilirsiniz"
  • Song, Persona’nın ilk dönemlerinde "arkadaş ilişkisi" içinde olup olmadıklarını anlamak için az sayıdaki erken müşteriyle güvene dayalı ilişkiler kurmak istedi
    • Onlarla sürekli konuştu, mesajlaştı, kahve içti ve gerçek geri bildirim alabilmek için son derece açık sözlü ve kendini küçümseyen bir tavır takınmaya çalıştı
    • Aşağıdaki gibi soruları tekrar tekrar sordu ve doğru yolda olduklarından emin olmaya yetecek kadar güçlü cevaplar alana kadar buna devam etti
      • Bir rakip çıkıp benim talep ettiğim fiyattan %50 daha düşük bir fiyat sunarsa geçer misiniz?
      • Fiyatı artırırsam çok fazla itiraz olur mu?
      • Persona şirketiniz için bir game changer mı? Persona ortadan kaybolursa bu sizi ne kadar sert etkiler?
  • Hâlâ emin değilseniz, dikkat etmeniz gereken sarı sinyaller şunlardır
    • Müşteriler, ürününüz yarın ortadan kalksa hayal kırıklığına uğramayacaklarını söylüyor
    • 6 ay boyunca kullanım düşük kalıyor ve artmıyor
    • Memnun birkaç müşteri var, ancak en önemli özellik gerçekte her müşteri için farklı
      • Yani her müşteriyi memnun etmek için ürünü fazla özelleştiriyorsunuz (bu da sizi consulting business alanına iter)
    • Yeni müşteri bulmak aşırı derecede zor
    • Satış döngüsü çok uzun sürüyor ve ilgili kişi şirketten ayrıldığında anlaşma düşüyor
    • Tasarım ortakları ücretli dönüşümde isteksiz davranıyor ya da müşteriler sizin hedeflediğiniz ACV’yi (yıllık müşteri değeri) ödemeye gönüllü görünmüyor

Lattice örneği: ürün-pazar uyumunu bulma çabası

  • Jack Altman bunu Lattice’in ilk fikriyle bizzat deneyimledi
    • Başlangıçta yaptıkları şey bir OKR yazılım aracıydı
    • Önceki şirketinde, üç aylık OKR planlamasının şirketler için sancılı bir süreç olduğuna tanık olmuştu
    • Başka birçok şirketle konuşarak gerçekten bir sorun olduğunu doğruladı
    • Ancak bu sorunu gerçekten çözen bir yazılım yapamadılar
  • Bunu netleştiren iki sorun vardı
    • Birincisi, insanları gerçekten kredi kartını çıkarıp ödeme yapmaya ikna etmek çok zordu
      • Birçok CEO ve insan kaynakları sorumlusu ilgi gösterse de sonunda ödeme yapma konusunda isteksiz davranıyordu
    • İkincisi, ürünü kullanmaya başlasalar bile bir sonraki çeyrek kolay gelmiyordu
      • Başta Lattice üzerinde şirket genelinde OKR planlaması yapsalar bile, sonraki çeyrekte “ah, bunu yine yapmamız gerekiyor” tepkisi veriyorlardı
      • Çalışanların yeniden kullanım oranı yüksek değildi
  • Tıkanıklıktan çıkma yöntemi hakkında tavsiye
    • “Eğer tıkanmış durumdaysanız, erken aşamadan çıkmanın tek yolu küçük değişiklikler değil, büyük değişiklikler yapmaktır”
      • Birçok kişi yıllarca erken aşamada kalıp yalnızca küçük değişiklikler deniyor; bu da herkesin zamanını ve kaynaklarını boşa harcıyor
      • Ürün-pazar uyumu seviyesini yükseltmek veya tıkanıklıktan çıkmak için kademeli adımlardan fazlası gerekir
    • “İnsanlara bu gerçeği hatırlatmak gerekir. Böylece bu döngülerde fazla uzun kalmadan, ‘tamam, yolumuza devam edip yeni bir şey deneyelim’ diyebilirler”
    • “OKR üzerinde 9-10 ay çalıştıktan sonra, o anda olup bitenlerle para bitene kadar bir sonraki turda anlamlı olacak iş arasında bir çizgi çekemediğimiz bir noktaya geldik. Bu yüzden sonunda gerçekten işe yarayan şeye, yani performans yönetimine inmeden önce birkaç pivot yapmamız gerekti”
Reklam

[Level 2: Developing (gelişim aşaması)]

  • Level 2 aşamasında, yaklaşık 20 müşterinin ihtiyaç duyduğu bir ürün yapmak ya da yıllık gelirde 1 milyon dolara ulaşmak gibi klasik kilometre taşları geçilmeye başlanır
  • Henüz her şey tamamen çözülmüş değildir, ancak müşteri ihtiyaçlarında, yankı uyandıran mesajlarda ve sunulan ürün çözümünde çok daha fazla tekrar edilebilirlik ortaya çıkar
  • Gelişmekte olan ürün-pazar uyumu, sınırdaki müşterinin yaklaştığına dair işaretlerin belirmeye başladığı andır
    • Ancak hâlâ asla kolay değildir
    • Şirketlerin çoğunun Level 2’de kalmasının iki nedeninden biri de budur
    • Buna “hafif” ürün-pazar uyumuna ulaşmak gibi bakılabilir

Level 2 aşamasının hissi

  • Lattice’in ürün pivotundan sonra, kurucu ortak Jack Altman çekişteki farkın hemen belirgin biçimde hissedildiğini söylüyor
    • “O zaman pazarın çekiminin nasıl göründüğü çok netti. Gerçek ürüne hiç dokunmadan, sadece tasarım maketlerine bakarak yıllık sözleşmeyi peşin ödeyen insanlar vardı; bu, OKR’de yaşadığımız deneyimden tamamen farklıydı”
    • “Lead’ler her yerden doğal biçimde geliyordu. İnsanlar arkadaşlarına bizden bahsediyordu. ‘İki hafta içinde bu performans döngüsünü başlatacağım ve bu özelliğe ihtiyacım var. Henüz yok ama yarın zaman ayırıp konuşabilir ve bunu yapmama yardımcı olabilir misin?’ diyorlardı ve bu ürünle ilk ayda, önceki ürünle bir yılda kaydettiğimiz gelirin iki katını elde ettik”

Gelişim aşamasında talep, memnuniyet ve yürütme verimliliği örnekleri

  • Looker’ın Level 2’de olduğu Mart 2013 ile Kasım 2014 arasındaki duruma bakılırsa:
    • Mart 2013’te Looker, 34 kişilik bir ekiple ve 20 müşteriyle stealth modundan çıktı
  • Ağustos 2013’e gelindiğinde, 16 milyon dolarlık Series A yatırım alacak kadar yeterli ilerleme kaydetmişti
  • Kasım 2013 itibarıyla yıllık gelirde 1 milyon doların üzeri kilometre taşına ulaştı ve 40’tan fazla müşteriye büyüdü
    • Yeni kanalların (outbound, satış, AWS Redshift ve Snowplow ile partner marketing olasılıkları) başarılı olduğu kanıtlandı ve tekrar edilebilirlik görünmeye başladı
    • Looker ekibi, Thumbtack, The RealReal ve Gilt gibi müşterileri yakın dönemde kazanarak kime satış yaptığını daha iyi anlamaya başladı
    • Kurumsal pazara girişle ilgileniyordu, ancak bu hâlâ “uzak” bir hedef olarak kalıyordu
  • Temmuz 2013 itibarıyla müşteriler Looker’da ayda ortalama 1.600 saatten fazla zaman geçiriyordu
    • Yönetim kurulu raporunda ekip, “çılgın seviyede tavsiye edilebilirliği koruyarak ve minimum churn (3) ile” dikkat çekici memnuniyeti doğrulamaya devam ettiklerini belirtti
  • Verimlilik açısından, 2013 sonu itibarıyla CAC 54.000 dolar ve geri ödeme süresi 19 aydı

Varsayımsal girişim Hire Hero örneği

  • Hire Hero, ekiplerin işe alımını desteklemek için yapay zeka kullanan varsayımsal bir mülakat platformudur
    • 18 tam zamanlı çalışanı vardır
    • Kısa süre önce 10 milyon dolarlık Series A yatırım aldı ve 4,2x burn multiple’a sahip
    • Bu ideal bir seviye değil, ancak en azından durumlarının ne olduğunu biliyorlar
  • Ürün-pazar uyumunun her boyutuna bakıldığında:
    • Talep:
      • Yıllık gelir 1,2 milyon dolar, müşteri sayısı 22
      • Ortalama satış döngüsü 47 günden 32 güne iyileşti
      • Cesaret verici sinyal, son 5 müşterinin ilk müşterilerin ödediğinin iki katını ödüyor olmasıdır
      • ACV artışı, talep tarafında çok güçlü bir sinyaldir
    • Memnuniyet:
      • Yenileme oranını gerçekten takip edecek kadar olgun bir ekip
      • 4 müşteri yenileme yaptı
      • 12 aydan uzun süre satış yaptıktan sonra 4 müşteri ayrıldı; bu ideal değil ama bunların 2’si pişmanlık yaratmayan churn oldu
      • Haftalık aktif kullanım artıyor
      • NPS tarzı anket sonuçlarında 9 ve 10 puanlar yaklaşık yarıyı oluşturuyor
    • Verimlilik:
      • Bu aşamada hâlâ temel odak noktası değil, ama en azından brüt kâr marjının %65 olduğunu biliyorlar
      • Yazılım şirketleri %75-80 veya üzeri brüt kâr marjını hedeflemelidir, dolayısıyla iyileştirme gerekir
      • Onboarding %15 hızlandı
      • Çok önemli olan, müşteri bazında özelleştirme talebinin azalıyor olması; bu da artık aynı ürünü 22 müşteriye satabildikleri anlamına geliyor

En önemli nokta

  • Seviye atlamak için öncelik talebe verilmelidir
    • Çünkü gerçek irade ve çabayla 20 müşteri kazanılabilir, ama 100 ya da 200 müşteri böyle kazanılamaz
    • Ürüne duyulan memnuniyet ve talep o işi sizin yerinize yapmaya başlar
  • Girişimlerin talebi etkili biçimde yaratmanın yolunu bulması gerekir
    • Talebi artırırken, daha önce ulaşılan memnuniyet seviyesini de korumak gerekir
    • Verimlilik hâlâ ana mesele değildir, ancak giderek daha fazla dikkat edilmesi gereken bir konudur
    • Artık bunun verimli bir işe dönüşüp dönüşemeyeceğini düşünmenin ve bunu sağlamak için çalışmaya başlamanın zamanıdır
  • Talebi artırmanın en faydalı yolları genellikle ürün konumlandırmasını ince ayarlamak ve outbound sales, SEO, ücretli pazarlama, tavsiye gibi ölçeklenebilir kanallar bulmaktır
  • Vanta’dan Christina Cacioppo, geçmişe dönebilse tavsiyelere daha fazla önem vereceğini söylüyor
    • “Harika gerilla pazarlamamızla ya da yaptığımızı sandığımız şeylerle fazla gurur duyuyorduk, ama aslında ‘iş için kritik olan SOC 2 sertifikasyonunda Vanta yardımcı olur’ dışında, inşa ettiğimiz şeyi anlatmanın bir yolunu öğrenmeye yeterince yatırım yapmadığımızı düşünüyorum. Geriye dönüp bakınca, başta ağızdan ağıza yayılan ilginin iyi gitmesine fazla güvenmek yerine bunlara biraz daha erken başlamalıydık”

Dikkat edilmesi gereken sarı sinyaller

  • Mevcut müşteriler memnun, ancak çok sayıda müşteri kazanmakta zorlanılıyor
  • Pişmanlık yaratan churn oranı %20’nin üzerinde
    • İnsanlar ürünü satın alıp ödeme yapmış, ancak memnun kalmamış ve her 5 kişiden 1’i ayrılıyor
  • Burn multiple endişe vermeye başlıyor
    • Örneğin ayda 200 bin dolar yakılırken yeni ARR ayda yalnızca 20 bin dolar artıyor ve burn multiple 10x’e ulaşıyor (hedef, bunu mümkün olduğunca 1’e yakın ya da 1’in altında tutmak)
    • Ancak para harcamayı bırakırsanız büyümenin de duracağı hissi var
  • Satış döngüsü fazla uzun sürüyor ve anlaşmaların son aşamalarında fırsatlar kaçıyor
    • Rakiplere karşı geri düşülmeye başlanıyor
    • Potansiyel müşterilerden bir aciliyet hissi alınmıyor
  • İstenen fiyat seviyesini tutturmak zor oluyor
    • Bu, çoğu zaman müşterilerin ürünü bir zorunluluktan ziyade bir kolaylık olarak gördüğünün işaretidir
    • Görüşmelerde sık sık “bütçemiz yok” ya da “bizim için doğru zaman değil” deniyor

[Level 3: Strong(güçlü) aşaması]

  • Startupların çoğu bu aşamaya ulaşamaz
  • Güçlü bir product-market fit’e ulaşıldığında şirket çok değerli bir potansiyele sahip olur
  • Level 2 ile Level 3 arasındaki en büyük fark, talep kapaklarının açılmış olmasıdır
    • Tekrarlanabilirlik çok daha yüksektir
    • Talep inbound olarak gelir
    • İnsanlar şirketi duymuştur
    • Şirketin iyi işlediği hissedilir
    • Müşterinin kim olduğu çok daha net bilinir
    • Müşteri edinme maliyeti hâlâ biraz yüksektir, ancak (çoğu durumda) onlara net ve tutarlı bir mesajla ulaşılabildiği görülür
    • Neredeyse hiç özelleştirme olmadan müşterilere büyük değer sağlayan bir çözüm devreye alınabilir
Reklam

Level 3 aşamasının hissi

  • Bu aşamada, daha önce duyulan PMF benzetmelerinin çoğu anlaşılmaya başlar
    • Product-market fit’in etkisi gerçekten hissedilmeye başlanır
  • Retool:
    • “Product-market fit bulmanın sanki bir gayzerin patlaması gibi içgüdüsel hissettirdiğini söyleyen biriyle konuştuk. Ama ilk birkaç yıl boyunca bizde hiç öyle hissettirmedi. Retool’da ister 4. ister 14. ilk müşteri olsun, bulabildiğimiz son müşteriymiş gibi geliyordu. Sanki bir kayayı yokuş yukarı itiyorduk. İtmeyi bıraksak hemen geri yuvarlanacak gibiydi. Yıllık gelir birkaç milyon dolara ulaşana kadar böyle hissettik; sonra kaya bu kez diğer tarafa yuvarlandı ve biz de yetişmek için koşmak zorunda kaldık”
  • Lattice:
    • “En büyük değişim, lead elde etmenin kolaylaşmasıydı. ‘Bu lead’lerin nereden geldiğini bile bilmiyorum’ diye düşündüğümü hatırlıyorum. Sonra her ay daha da fazla lead gelmeye devam etti”
  • Verkada:
    • “2018’deki ilk satış yılımızın ardından sonraki iki yıl tam anlamıyla çılgın geçti. Üretimi yetiştirmeye çalışıyorduk. Tüm sistemleri ölçeklendirmemiz gerekiyordu. Müşterilerin beklediği çözümü sunabilmek için sonraki 12-18 ay içinde pek çok şeyin gerçekleşmesi gerekiyordu. Bu da yolculuğun kendi başına çok şekillendirici ve zorlu bir bölümüydü”
  • Plaid:
    • “2016 ile 2017 arasında çok güçlü bir product-market fit’e sahip olduğumuzu anladık; bunun temel nedeni birçok müşterimizin hızla büyüdüğünü görmemizdi”
    • “Robinhood ve Coinbase tam o sıralarda pazarı ele geçirmeye başladı ve bunu kendi rakamlarımızda gördük. Platform şirketlerinin avantajlarından biri, müşterilerle çok erken bağ kurup zaman içinde onlarla birlikte büyüyebilmenizdir ve bu ölçek gerçekten harika”
    • “Örneğin Venmo gibi uygulamalardaki kullanıcı kayıt akışının bir kısmında markamızı gösterdik ve bu küçük branding hamlesi aslında ürünümüze yönelik ciddi talep yarattı. Çünkü insanlar bunu görüp ‘Bu yeni bir finansal hizmet deneyimi. Plaid bunun yapılmasına yardımcı olduysa Plaid’e ulaşmalıyız’ dedi. Böylece müşterilerimiz başarılı oldukça bize talep yaratan ve sonra tekrar tekrar dönen harika bir döngümüz oldu”
    • “Ama bu noktada şirketi kurmamızın üzerinden 4 ya da 4,5 yıl geçtiğini unutmamak gerekir. Erken dönem yolculuğun büyük kısmı, bu pazarın var olacağına dair inanç ve güvene, ayrıca yaptıklarımız sayesinde kısmen gerçek kısmen de oluşturulmuş iyi erken sinyallere dayanıyordu”

Güçlü aşamada talep, memnuniyet ve uygulama verimliliğine dair örnekler

  • Kasım 2014’ten Aralık 2015’e kadar Looker, Level 3 aşamasındaydı
  • Kasım 2014’te ekip $5M ARR’ye ulaştı ve CEO bunu “Pek çok şirket $1M ya da $2M ARR’ye ulaşabilir, ancak $5M’e ulaşmak çok gerçek ve sürdürülebilir bir şey inşa ettiğinizi gösterir” diye değerlendirdi
  • Şubat 2015’te $30M Series B yatırımı aldı; çalışan sayısı 110’a çıktı ve gelir %400 büyüdü
  • Bu noktada Looker’ın 250 kurumsal müşterisi vardı ve Uber, Instacart, Plaid, Etsy gibi yeni müşteriler ekledi
  • 2015’in 2. çeyreğinde ilk reseller anlaşmasını imzaladı ve Londra’daki ilk EMEA ofisini açarak Avrupa’ya açılmaya başladı
  • PR, topluluk, içerik ve thought leadership üzerinden organik inbound büyümeye odaklanırken, bir yandan da iş ortaklıklarını genişletmeye ağırlık verdi
  • Örneğin 2015 başında Segment ve Snowflake’i kazanmak büyük bir başarıydı; Microsoft SQL DW & Azure için en iyi 3 lansman partnerinden biri seçilmek de önemli bir başarıydı
  • Ancak bu dönemde ana odak, hem veri uzmanlarına hem de genel iş kullanıcılarına daha iyi hitap edebilmek için konumlandırmayı ince ayarlamaktı
  • Müşteriler, çalışan tabanlarında %80-90’a varan kullanıcı benimsemesi yaşadı
  • 2015 sonuna gelindiğinde müşterilerin %97’si Looker’a günde en az bir kez erişiyordu, CAC $45.300’e düşmüş ve geri ödeme süresi 17,5 aya inmişti
  • Brüt kâr marjı 2014’teki %62,5’ten 2015’te %72,6’ya yükseldi
  • Satış deneme modeli giderek daha verimli hale gelmeye devam etti ve şirket %70 trial-to-win oranı gösterdi
  • Ancak verimlilik en önemli öncelik haline gelirken, en etkileyici olan şey planlama doğruluklarıydı
  • 7 yıl boyunca Looker ekibi rezervasyon planını bir kez bile kaçırmadı ve art arda 28 çeyrek boyunca kusursuz execution gibi nadir bir başarıya ulaştı

Hayali startup GuardDog vaka çalışması

  • Güvenlik ekiplerinin güvenlik sorunlarını sorunsuz biçimde tespit edip çözmesine yardımcı olan hayali bir incident management aracı
  • Şu anda 64 tam zamanlı çalışanı var ve 25 milyon dolarlık bir Series B yatırımı toplamayı planlıyor
  • Mevcut burn multiple 2,1 ile oldukça yüksek seviyede
  • Talep
    • GuardDog’un 88 müşterisi var
    • Yıllık yinelenen gelirde (ARR) 10 milyon dolar ve %14 satış dönüşüm oranı yakalayarak inbound ve outbound kanallarının etkili biçimde çalıştığını, bilinirliğin de yayılmaya başladığını gösteriyor
    • Ağızdan ağıza yayılım başlamış durumda; bu da bu aşamada çok yaygındır (ör. “Startup mısınız? Bir güvenlik çözümüne ihtiyacınız var. GuardDog’u seçin. Tüm startup’lar kullanıyor.”)
    • ARR’nin önümüzdeki 12 ay içinde 3 kat büyümesi bekleniyor
  • Memnuniyet
    • Net revenue retention (NRR) %108 ve yıllık pişmanlık yaratan churn oranı %8
    • Çeyreklik kullanıcı etkileşiminde müşteri başına ortalama kullanıcı sayısı 5,5’ten 9’a çıktı
  • Verimlilik
    • GuardDog burada saygı duyulan bir alana girmeye başlıyor
    • Ekip, hem altyapı hem de hizmet tarafında brüt kâr marjını %71’e yükseltmek için çok çalışma yaptı
    • Onboarding hızı %60 arttı

En önemli şeyler

  • Bir sonraki seviyeye ulaşmak için artık verimli birim ekonomisi üzerine ciddi şekilde düşünme zamanı gelmiştir
  • CAC geri ödeme süresi, LTV/CAC oranı gibi metrikler önem kazanmaya başlar (özellikle CAC geri ödeme süresinin 18 ayın altında, LTV/CAC’nin ise 3’ün üzerinde olması tercih edilir)
  • Gelecekte halka açık piyasalarda yüksek değerleme alabilmek için memnuniyet ve talebi korurken verimliliği de artırmak gerekir
  • GTM motion’ı (inside sales, field sales, channel partnership vb.) iyileştirmeye ve geniş çaplı bilinirlik oluşturmaya odaklanmak kritiktir

Dikkat edilmesi gereken sarı sinyaller

  • Level 3’te en sık gözlenen şey, gerçek rakiplerin ortaya çıkmaya başlamasıdır
  • Ürünün gerçekten işe yaradığının kanıtlanmasıyla birlikte, diğer girişimler veya orta-geç aşamadaki şirketler buna dikkat etmeye başlar
  • Birçok girişim, “büyümek için para harcama” tuzağına düşer; yatırımcıların burn multiple’ı düşürme baskısı ile bunun 2-3x’in altına inmesi halinde büyümenin duracağına dair kendi korkuları arasında sıkışır
  • Aşağıdaki sarı sinyallere dikkat etmek gerekir:
    • Bir miktar sızıntı vardır: NRR %90’ın altında, pişmanlık kaynaklı churn %10’un üzerindedir
    • Tavsiyeler ve ağızdan ağıza büyüme duraklamaya başlar
    • Büyüme ivmesi yavaşlar. Önceki iki yılda her yıl 3x büyüme sağlanmış olsa da, bu yıl 2x’e ulaşmak zorlaşır
    • İlk ölçeklenebilir kanal bulunmuştur ama doygunluğa ulaşmıştır ve yeni kanal bulmakta zorlanılmaktadır

Looker’ın büyüme stratejisi

  • Erken dönem satış yaklaşımını ölçeklenebilir bir modele dönüştürmek
    • 2.000 müşteri kazanılırsa 100 milyon dolar ARR’ye ulaşılıp halka arz edilebileceği öngörülüyordu (gerçekte 1.700 müşteriyle tahminden biraz daha iyi bir sonuç elde edildi)
  • Teknik destek gömülü inside sales motion
    • Lloyd’un erken dönem satış sezgisi, güçlü bir proof of concept (PoC) gerektiği yönündeydi
    • Inside sales motion için, satış temsilcilerini destekleyebilecek gömülü teknik personele ihtiyaç vardı
    • Ancak böyle bir bahis oynayabilmek için iş modelini çok iyi anlamak gerekiyordu
    • Satış öncesi desteğe harcanan maliyetin marjını bildikleri için bu mantıklı bir karardı
  • Dış baskı yerine iç fırsata dayalı planlama
    • İnsanlar çoğu zaman valuation’ı yükseltmek için zorlayıcı planlar yapar, ancak bu şirketi batırabilecek kadar tehlikeli bir davranıştır
    • Looker, dış yatırımcı etkisine veya bir sonraki turda ulaşmak istediği şirket değerine göre planlarını hiçbir zaman değiştirmedi
    • Planlar yalnızca fırsat görüldüğünde ayarlandı (örneğin enterprise pazara girişte, başta yoklama yapıldı; sonuç gelince yatırım artırıldı)
  • Ulaşılabilir hedefler koymanın önemi
    • Plan yapılırken büyüme en üst düzeye çıkarılmalı, ama hedef yine de kazanılmış gibi hissettirmelidir
    • Tavşanı köpeğin önüne daha uzağa koyarsanız köpek daha hızlı koşar diye düşünerek hedefi gereğinden yüksek belirlemek etkili değildir
    • Aksine, uzun vadede tempoyu yavaşlatan bir sonuç doğurur
    • Looker, modeline göre iddialı ama pervasız olmayan hedefler koydu ve sonuç olarak hedeflerine daha hızlı ulaşabildi

[Level 4: Extreme (aşırı) aşaması]

  • Bu aşamada, net biçimde tanımlanmış hedef persona içinde müşteri kazanımının tekrarlanabilirliği belirgin hale gelir
  • Bu, %100 dönüşüm oranı anlamına gelmez, ancak olağanüstü bir tutarlılık gösterir
  • Bu aşamada şirketin markası sık sık bir dönüm noktasına ulaşır
  • Yaygınlaştıkça, ilgili kategorinin “Kleenex”i olma ihtimali artar; bu da marjinal müşteri edinimini dramatik biçimde kolaylaştırır (örneğin Vanta’nın SOC 2 ile eşanlamlı hale gelmesi gibi)
  • Ancak kurucunun büyüme arayışı asla sona ermediğinden, yolculuk burada bitmez
  • Asıl zorluk, çekirdek ürünün dışında yeni bahisler yaparak ve TAM’i genişleterek product-market fit’i tekrar tekrar bulmaktır
  • Organizasyonun bu yeni meydan okumaları kaldırmaya hazır olduğu hissedilir

Level 4 aşamasının hissi

  • Toptan satış pazaryeri Faire’i (son değerlemesi 12,6 milyar dolar) kurarken Max Rhodes, ne zaman genişlemek gerektiği sorusuyla uğraşıyordu
  • Çünkü çok erken deneyip başarısız olmuş başka şirketlerin örneklerini duymuştu
  • Ancak, CEO olarak çekirdek pazardaki tüm ilerlemeden tatmin olana kadar, yani pedala yarım hızla basıyormuş gibi hissettiği noktaya kadar genişlememesi tavsiye edildi
  • 2019’un sonunda, yani üç yıl içinde, aynı anda hem uluslararası pazara açılmaya hem de giyim pazarına girmeye karar verdi
  • Genişleme için kontrol listesi
    • Büyüme modeli oturmuş olmalıdır
      • Büyüme öngörülebilir olmalı ve iç pazardaki rekabete karşı yeterli bir fark yaratılmış olmalıdır
      • Büyümeyi hızlandırmak için yeni bir şey aramak yerine optimizasyon modunda olunmalıdır
    • Tüm temel fonksiyonlar için liderlik ekibi kurulmuş olmalıdır
      • Biri ayrıldığında veya beklenmedik bir sorun çıktığında CEO’nun her gün evrimi zorla sürüklemesi gereken bir durum olmamalıdır
      • Günlük operasyonlarda artık CEO müdahalesine ihtiyaç duyulmamalıdır
    • Unit economics çözülmüş olmalıdır
      • Büyüme sürse bile nakdin yetersiz kalacağından endişe edilmemelidir
      • Geri ödeme süresi iyi olmalı ve contribution margin güvence altına alınmış olmalıdır
      • Rekabet, büyüme yavaşlaması, sermaye riski, ekiplerin icra sorunları gibi işin yapısal riskleri istikrara kavuşmuş olmalıdır
Reklam

Kurgusal girişim Metriq vaka çalışması

  • Metriq, ekiplerin daha hızlı karar almasını desteklemek için self-service analiz ve raporlama sunan bir intelligence platformudur
  • 186 çalışanı vardır ve kısa süre önce 75 milyon dolarlık Series C yatırımı almıştır
  • Burn multiple 0,87 ile son derece iyidir
  • Talep
    • 262 müşterisi vardır ve ARR’si neredeyse 30 milyon dolara ulaşmıştır
    • Satış dönüşüm oranı %24, ACV ise 112.000 dolardır
    • Son 12 ayda ARR 3x büyümüştür ve önümüzdeki 12 ayda 2x büyümesi beklenmektedir
    • Önümüzdeki 12 aylık gelir büyümesi oldukça yüksek bir güven seviyesiyle tahmin edilebilmektedir
  • Memnuniyet
    • Müşteriler, ürün önemli olduğu için platformu düzenli ve gönüllü olarak kullanmaktadır
    • NRR %123’tür ve pişmanlık kaynaklı churn yalnızca %6’dır
    • Inbound lead’lerin %13’ü müşteri tavsiyelerinden gelmektedir
    • Ekip her hafta 2-3 olumlu müşteri e-postası almakta ve bunlar tamamen müşterilerin kendi inisiyatifiyle gelmektedir
  • Verimlilik
    • Satış, onboarding ve customer success ekipleri sorunsuz çalışmaktadır
    • Tekrarlanabilir playbook’lara sahiptir
    • Brüt kâr marjı %86’ya yükselmiştir ve CAC geri ödeme süresi 11 aydır

En önemli nokta

  • Salesforce, Stripe, Datadog gibi efsanevi şirketler, birden fazla ürünle birden fazla pazara girer ve yeni müşteri segmentlerinde tekrar tekrar aşırı product-market fit (PMF) elde eder
  • Kurucuların çoğu, total addressable market (TAM) genişletmeyi ne zaman düşünmeleri gerektiği konusunu kaçırma eğilimindedir
  • Çekirdek işe odaklanırken zamanı bölmek zordur

Atlassian örneği

  • Atlassian, bu hamleyi diğer şirketlere göre çok daha erken yapan dikkat çekici bir örnektir
  • Atlassian, kuruluşunun ikinci yılında ikinci ürünü Confluence’ı geliştirdi
    • Jira gibi çığır açan bir ürün iyi büyürken bu son derece sıra dışı bir adımdır
    • Şirket kurmaya dair mevcut genel kanı, bunun yapılmaması gerektiğini söyler
    • Çünkü ilk ürün için hâlâ yapılacak çok şey vardır ve ikinci ürün üzerinde çalışmaya başlamak odağı dağıtarak genç bir şirket için ölümcül olabilir
  • Ancak Confluence yalnızca Atlassian ürün paketinin çekirdeği haline gelmekle kalmadı, aynı zamanda daha az görünür birçok fayda da sağladı
    • Cross-merchandising, cross-selling ve upselling kaslarını geliştirmeye başladılar
    • Birden fazla ürün için pricing ve packaging nasıl düşünülmeli?
    • Ürün planlama, önceliklendirme, bütçeleme ve kadro tahsisi nasıl yapılmalı?
    • Atlassian, şirket daha genç yaştayken kurumsal ölçekte büyürken yapılması gereken her şeyi düşünmeyi öğrenmeye başladı
  • Şirket büyüdükçe, eklenen yeni ürünlerin de daha büyük olması gerekir
    • Atlassian gibi, tekil ürünleri yüz milyonlarca dolar ARR üreten şirketlerde, yeni eklenen ürünlerin hızla büyümesi ve büyüyebileceği büyük bir pazara sahip olması gerekir

TAM nasıl genişletilir

  • Zamanlamanın yanı sıra, PMF’ye ulaşıldığında ve TAM’i artırmak gereken dönüm noktasına gelindiğinde hangi yolun seçileceği de bir engeldir
  • Persona kurucusu Rick Song’un çerçevesi yararlıdır:
    • Aşırı PMF’ye ulaşıp bir kez daha denemeye hazır olduğunuzda, aşağıdaki üç bileşenden birini (ve sonunda hepsini) yeniden harmanlayarak TAM’i etkili biçimde genişletebilirsiniz
      • Ürün
      • Pazar
      • Alıcı
  • Bu şu şekillerde görünebilir:
    • Yeni özellikler ekleyerek yeni ürün kullanım senaryoları oluşturmak
    • Aynı pazarda aynı alıcıya satılacak yeni bir ürün yaratmak
    • Aynı ürünü alıp başka bir pazara açılmak (farklı bir segment olsun ya da upmarket/downmarket yönünde hareket etmek olsun)
    • Aynı pazarda aynı ürünü farklı bir alıcıya satmak

Atlassian’ın büyüme aşamaları

    1. perde: JIRA’yı (tek ürün) 10-100 kişilik şirketlerdeki (pazar segmenti) mühendislik liderlerine (satın alıcı) satmak
    1. perde: Tüm güvenlik taleplerini yönetmek için aynı ürünü güvenlik liderlerine satmak (yeni satın alıcı, aynı pazar segmenti)
    1. perde: Confluence’ı (yeni iç wiki ürünü) devreye almak; çoğu durumda aynı satın alıcıya ve pazar segmentine satmak
  • Ürün, satın alıcı veya pazar segmentinden herhangi biri değişebilir
  • Ancak çoğu durumda bunu ardışık şekilde yapmak en iyisidir

Farklı kombinasyon örnekleri

  • Salesforce sağlık, finansal hizmetler ve kamuya satış yapıyor
    • Ürünün kullanım senaryoları görece benzer, satın alıcılar farklı da olabilir aynı da olabilir, ancak pazar segmentleri oldukça farklıdır
  • Satın alıcı görece tutarlı kalırken ürün kullanım senaryolarının değiştiği durumlar da vardır
    • Amazon AWS, yüzlerce kullanım senaryosunu ve SKU’yu aynı (veya benzer) satın alıcıya satıyor
  • Keşfedilebilecek kombinasyonların sayısı sonsuzdur

Kurucuların sık yaptığı hatalar

  • Kurucuların çoğu, ana işlerinin etrafında eşmerkezli halkalar oluştururken mevcut satın alıcılara yeni ürün kullanım senaryoları satmaya odaklanma eğilimindedir
    • Zaten müşteri kazanmış oldukları için bu daha az riskli görünür
    • Bazen doğru yaklaşım da budur (Square’ün krediye genişlemesi buna iyi bir örnektir)
    • Ancak yalnızca bu yolu izlerseniz TAM üzerinde bir sınır olacaktır

Güçlü PMF’ye ulaşmanın önemi

  • Önemli olan, bu yeni girişimlerin her biri için güçlü ve uç düzeyde bir PMF elde etmektir
  • Bazı durumlarda, müşterileri anlama veya pazarı geliştirme konusunda zaten yapılmış yatırım nedeniyle yolculuk çok daha kısa olabilir
  • Ancak diğer durumlarda, merdivenin en altından başlayıp PMF seviyelerinin tamamından bir kez daha geçmeniz gerekebilir
  • Yani bazı ürünler, satın alıcılar ve segmentler için uç düzeyde PMF’niz olabilirken, aynı satın alıcı ve segmente yönelik başka bir ürün için yalnızca erken aşama PMF’niz olabilir
  • Bu, yıllar ve on yıllar boyunca bileşik getiri üreten bir yolculuktur

Bu, yıllar boyunca katmanlı bir pasta monte etmeye benzer.
Yeni özellikler, yeni ürünler, yeni müşteriler, yeni pazar segmentleri eklerken her şeyi yıkmadan milyarlarca dolarlık değer inşa etmeye çalışmak.
Tüm harika B2B şirketlerinin başarısının sırrı budur

İlgili okumalar