Etik Çöküşün Yedi İşareti (2012)
(scu.edu)- Marianne Jennings’in derlediği şirket skandallarındaki ortak nokta, kuruluşların çökmeden önce zaten tekrarlanan uyarı sinyalleri vermesidir
- Gerçekçi olmayan performans hedefleri ve misilleme korkusu, çalışanların sorunları bilseler bile konuşamamasına yol açar ve sonunda sessizlik kültürünü güçlendirir
- Otoriter CEO, zayıf yönetim kurulu ve çıkar çatışmaları birbirini besleyerek yanlış kararları denetleyecek mekanizmaları zayıflatır
- Yenilikçi şirket olma algısı ya da sosyal sorumluluk faaliyetleri, muhasebe ve iş dünyasının temel ilkelerine istisna uygulamak için gerekçe değildir
- Etik çöküşü önlemek için liderlerin örnek olması, sorun dile getirenlerin korunması, çıkar çatışmalarının açıklanması, adil disiplin ve “bu yapılmamalı” denebilen bir kültür gerekir
İyi kuruluşlar da etik çizgiyi aşabilir
- Marianne Jennings, 2001’den bu yana etik çöküş yaşayan şirketlerin bir listesini tutuyor; listede General Electric, Merrill Lynch, AT&T, Arthur Andersen, United Health Group gibi şirketler yer alıyor
- Bu şirketler “harika şirketlere, harika kuruluşlara, iyi insanlara” sahip olsalar bile etik çizgiyi aştıkları için listeye girdi
- Sorunlu örnekler gri alanlar değil, “çok net bir çizginin” aşılmasıydı
- Jennings’in derlediği ortak işaretler yedi tanedir
- Sayıları koruma baskısı
- Korku ve sessizlik
- Genç astlar ve fazlasıyla büyük bir varlık gösteren CEO
- Zayıf yönetim kurulu
- Göz ardı edilen veya ele alınmayan çıkar çatışmaları
- Diğer şirketlerden farklı olduğuna dair inovasyon bilinci
- Bir alandaki iyiliklerin başka bir alandaki kötülükleri telafi ettiğine inanmak
Sayı baskısı ve sessizlik, sahadaki etik duyarlılığı engeller
-
Sayıları koruma baskısı
- Pek çok şirket çift haneli büyüme gibi yüksek getiri oranlarını sürdürmeye çalıştı; çalışanlardan performans düşüklüğünün nedenlerini açıklamalarının istendiği “Monday morning beatings” gibi uygulamalar da vardı
- Bu tür beklentiler etik ihlalleri çağıran bir sinyal olabilir
- Hurricane Katrina’nın güzergâhı yakınındaki bir market zincirinde, fırtına sonrasında insanlar hizmet bölgesine akın edince gelirler %300 arttı ve çalışan teşvik primleri de büyük ölçüde yükseldi
- Ertesi yıl CEO’nun en büyük görevi, çalışanların bu rakamlara yeniden ulaşılamayacağı gerçeğini kabul etmesini sağlamaktı
- “find a way”, “whatever it takes”, “sharpen your pencil” gibi sloganlar, uzun vadeli sürdürülebilirlikten çok kısa vadeli performansı öne çıkararak çalışanları etik açıdan kestirme yollara yöneltebilir
- Kuruluş, çalışanın üstün yetkinlik ve öngörüyle mi sonuç aldığını, yoksa usulsüzlük mü yaptığını ayırt edebilmelidir
-
Korku ve sessizlik
- Sahadaki çalışanlar etik sorunları gözden kaçırmaz; doğru ile yanlış arasındaki çizgi de genellikle nettir
- Sorun, bu bilginin fiilen aksiyon alabilecek kişilere ulaşamamasıdır
- Bir şirket etik yardım hattı ve anonim çevrimiçi bildirim sistemi içeren bir program yürütüyordu, ancak çalışan izlenmekten korktuğu için yardım hattını, çevrimiçi bildirimi ve anonim mektubu bile reddetti
- Çalışan telefon takibi, IP adresi takibi ve zarf üzerindeki DNA analizinden bile endişe ediyordu
- Bir sorun dile getirildikten sonra hiçbir işlem yapılmazsa şirket dinlemediği sinyalini verir ve ihbarda bulunan kişi konuştuğu için kendini aptal gibi hisseder
- İşten çıkarma veya damgalanma korkuyu büyütür; işten çıkarılmasa bile sorunlu çalışan olarak sınıflandırılıp kuruluş içinde fiilen ortadan kaybolduğu “flat-lined” bir duruma düşebilir
- Korku ve sessizliği azaltmak için açık diyalog, misillemesiz anonim bildirim, hızlı yanıt ve takip, yönetim kurulu incelemesi, uygun disiplin ve ihbarcı ödülleri gerekir
- Uygulama mutlak, açık ve eşit olmalıdır
- Bir yöneticinin cuma gecesi şirkete ait üç şişe votkayı alıp pazartesi yerine yenilerini getirdiği örnekte bir öğrenci, “temizlik görevlisi içkiyi alsaydı kovulurdu” dedi
- Temizlik görevlisi için yanlış olan CEO için de yanlıştır
Güçlü CEO ve zayıf yönetim kurulu denetimi zayıflatır
-
Genç astlar ve fazlasıyla büyük bir varlık gösteren CEO
- Sorun yaşayan şirketlerde CEO’nun doğrudan raporlayanlardan bir nesilden daha yaşlı olduğu durumlara sık rastlandı
- Deneyimsiz astlar, sembolik bir figüre dönüşen üstlerini sorgulayacak cesaretten yoksun kalabilir
- Jennings, eski Tyco CEO’su Dennis Kozlowski’nin “benim gibi zeki, yoksul ve zengin olmak isteyen insanları işe alırım” sözünü aktarıyor
- Jack Welch’ten sonra GE’nin berbat hâle geldiği sözüne karşı Jennings, GE’nin Welch döneminde de berbat olduğunu, ancak CEO çok saygı gördüğü sırada insanların rakamlara bakmadığını düşünüyor
- Büyük bir varlık gösteren CEO’nun kendisi mutlaka sorun değildir; ancak kuruluş, ikonlaşmış kişilere soru sorulabilmesini ve deneyimsiz doğrudan raporlayanların denetim yapabilmesini desteklemelidir
- Etik, günlük çaba, pekiştirme ve eğitim gerektirir; herkes kendisini etik gördüğü için aksi hâlde kolayca kayabilir
- Kuruluşta herkes “bir dakika, bu gerçekten yapmamız gereken şey mi?” diyebilmelidir
-
Zayıf yönetim kurulu
- Zayıf yönetim kurullarında deneyimi az çok sayıda üye bulunur; dot-com patlaması dönemindeki şirketlerde olduğu gibi tam bir iş döngüsü yaşamamış genç yönetim kurulu üyeleri de yer alabilir
- Danışmanlık sözleşmeleri, ilişkili taraf işlemleri ve yönetim kurulu üyelerinin tercih ettiği hayır kurumlarına yapılan büyük bağışlar çıkar çatışmalarına yol açabilir
- Zayıf yönetim kurulunu telafi etmek için yöneticilerin “iyi muhakeme yeteneği ve sağlam bir omurgaya” sahip olması gerekir
- Jennings, hisse sahipliği, 10 yıl sınırı, zorunlu emeklilik ve hissedar aday göstermesi gibi kurumsal yönetim kabullerinden çok çıkar çatışmalarına derinlemesine bakılması gerektiğini düşünüyor
- Ayrıcalıklar (perks), sektör muhasebe standartları ve sahayı bizzat dolaşıp çalışanlarla yüz yüze gelen yönetim de önemlidir
- Mikro yönetim yapmasalar bile çalışanlar yüz yüze gelince konuşabilir
Çıkar çatışmaları ve inovasyon istisnacılığı temel ilkeleri bulanıklaştırır
-
Çıkar çatışması kültürü
- Sarbanes-Oxley sonrasında 2003’te yapılan SEC incelemesinde şirketlerin çıkar çatışmasıyla ilgili faaliyetleri tespit edildi
- %47’si içeridekilerin ürün veya hizmetlerini satın aldı ya da sattı
- %39’u yöneticilere kredi verdi
- %35’i yöneticilerden hukuk veya bankacılık hizmetleri satın aldı
- %21’i içeridekilerin sahip olduğu şirketlerle satın alma, satış veya yatırım işlemleri yaptı
- Çıkar çatışmaları, bilinçli olsun ya da olmasın yönetim kurulu üyelerinin kararlarını etkiler
- Çıkar çatışmalarını ele almanın yalnızca iki yolu vardır
- Yapmamak
- Açıklamak
- Silicon Valley gibi bölgelerde zamanla çıkar çatışmaları hızla artabilir ve şirketle hiçbir bağlantısı olmayan yönetim kurulu adayı bulmak zorlaşabilir
- Geçmiş ilişkiler ve bilgi birikimi avantaj olabilir, ancak bu ilişki ve faaliyetlerin açıklanıp ilgili konulardan çekinildiğinde kişinin hâlâ etkili bir danışman ve denetçi olarak işlev görüp göremeyeceği değerlendirilmelidir
- Sarbanes-Oxley sonrasında 2003’te yapılan SEC incelemesinde şirketlerin çıkar çatışmasıyla ilgili faaliyetleri tespit edildi
-
Diğer şirketlerden farklı olduğuna dair inovasyon bilinci
- Etik çöküş yaşayan pek çok şirket, kendilerini genel standartların üzerinde olacak kadar yenilikçi hissetti
- Eski Computer Associates CEO’su Sanjay Kumar, CA’nın müşterilere daha fazla esneklik sunan yeni bir iş modeline geçtiği için standart muhasebe kurallarının sonuçları ölçmede en iyi yol olmadığını söylemişti; daha sonra dolandırıcılık suçlamalarını kabul etti
- Dot-com şirketlerinin büyük zararlar ettiği dönemde “o maliyetler olmasaydı para kazanıyor olurduk” şeklindeki tutumu da aynı eğilimin örneği olarak sunulur
- Buna karşı önlem, iş tarihini ve ekonomik döngüleri anlamak, maliyetleri düşük tutmak, kaliteyi yükseltmek ve müşteri hizmetine odaklanmaktır
- İş ve muhasebenin temelleri değişmez; inovasyoncular ekonomik döngülere karşı bağışık olduklarını düşünse de tarih aksini öğretir
- 1929 Büyük Buhranı veya altına hücum örneklerinde ayakta kalan şirket olarak Levi’s anılır
- Altın madencilerine pantolon satan bir şirketti; gösterişli veya yenilikçi değildi ama kalite ve düşük maliyet süreklilik sağladı
İyilik kötülüğü telafi etmez; kültür bireysel davranışlardan doğar
- Pek çok şirket çeşitlilik, güvenlik, gönüllülük ve çevre bilinci gibi faaliyetleri genel etik duruşunun kanıtı olarak öne çıkarır, ancak bunlar başka yerlerdeki usulsüzlükleri telafi etmeye gerekçe olamaz
- Jennings, John Rigas’ın “sizi destekleyen topluma geri vermelisiniz” dediğini aktarırken, Adelphia CEO’su olduğu dönemde kızıyla birlikte iş yaptığı başka insanlara da “geri verdiğini” belirtir
- Bir şirket etik ve sosyal sorumluluğu ne kadar güçlü şekilde öne çıkarırsa, gerçekte neler yaşandığına o kadar fazla bakılır
- “doing well by doing good” yaklaşımına karşı çok şüpheci olunmalıdır; şirketler doğruluk, dürüstlük, adalet, eşitlikçilik gibi erdem etiğine ve sadeliğe dayanmalıdır
- Ahlaki çöküşten kaçınmak için liderlik ve örnek olma önemlidir
- Kültür, şirkette karakterin bireyde gördüğü işlevi görür
- Kültür, liderlerin kolektif eylem ve tepkilerinden doğar; nihayetinde bireyin karakterine bağlıdır
- Kuruluş, bireyin “hayır, bunu yapamayız” diyebilmesine dayanır
- Kurumsal yolsuzluk tekrar tekrar yaşandı, ancak çözümsüz bir sorun değildir
- Tek bir “çürük elma” tüm şirketi çökertebildiği gibi, iyi bir insan da şirketi ters yöne götürebilir
1 yorum
Hacker News yorumları
En öndeki çalışanlar için doğruyla yanlış arasındaki çizginin çok net olduğu, ama yönetim kademesine çıkıldıkça bu çizginin bulanıklaştığı sözü pek de gizemli görünmüyor
Deneyimime göre yönetim kademesine çıktıkça net seçimler alanından çıkıp kirli çıkar çatışmaları dünyasına giriliyor
Bu tür şeyleri yeterince yaşayıp, hemen ele alınması gereken ama nasıl yönetileceği bilinmeyen çıkar çatışmaları tarafından sürekli savrulunca bir tür “çıkar çatışması duyarsızlığı” oluşuyor
Genelde şirketlerin verimlilik ya da başka nedenlerle büyüdüğünü ve ahlaki çürümenin bunun bir yan etkisi olduğunu düşünürüz, ama bazı durumlarda bunun tersi de olabilir
Herkes kendini temelde iyi biri olarak görmek isterken aynı zamanda para kazanmak ve kâr üretmek istiyor; dolayısıyla şüpheli ahlaki kararları daha inandırıcı biçimde inkâr edip bulanıklaştırabilecek ek hiyerarşik katmanlara geçiliyor olabilir
Alt düzey çalışanların yasa çiğnediğinde ya da etik dışı davrandığında ödüllendirildiği organizasyonlarda, ön saftaki çalışanlar da yöneticiler kadar doğruyla yanlış arasındaki çizgiyi bulanıklaştırır
Şirketlerde yukarı çıktıkça etik dışı davranışın ödülü giderek büyür ve etik insanlar terfi merdiveninin dışına itilir
Hiç yönetici olmadım; ne tür şeyler olduğunu bilmek isterim, çalışanları kollamakla şirketin büyümesini gözetmek arasında seçim yapmak bunlardan biri olabilir gibi geliyor ama emin değilim
Hemen üç örnekle gerçeklik testi yaptım
SBF buna oldukça iyi uyuyordu ve dolandırıcılığında bu unsurların hepsi vardı. Effective Altruism, bir alandaki iyiliğin başka bir alandaki kötülüğü telafi ettiği fikrinin uç bir örneğini sundu
Stanford başkanı Marc Tessier-Lavigne, itibarının sahte araştırmalara dayandığının ortaya çıkmasının ardından istifa etti ve laboratuvarında bulunan kişilerin anlattıklarına bakılırsa bu unsurların çoğu görünüyordu
Enron ise o kadar tipik bir örnek ki dışarıda bırakmak zor; yine bu unsurların hepsi vardı
Bunların ne kadarının belli bir ölçeğin üzerindeki çoğu şirkette görülen sıradan kurumsal uygulamalar olduğuna bakmak lazım. Ciddi etik sorunları olmayan şirketler için de geçerli olabilirler ve maddelerden biri, şirketlerin %47’sinde bir tür çıkar çatışması bulunduğunu söyleyerek başlıyor
CEO’nun daha ünlü olması ve bazı çalışanlardan bir kuşak daha yaşlı olması, açıkçası oldukça sıradan bir şirket tablosu; ancak etik sorun CEO’dan kaynaklanıyorsa büyük mesele olur
Teknik olarak SBF için bu geçerli değil, ama ona bağlı çalışanlar daha deneyimsizdi ve ona daha büyük hayranlık duyuyordu
CSR, çeşitlilik girişimleri ve diğer iyi kurumsal mesajlar da çoğu şirketin bir ölçüde yaptığı şeyler. İtibar aklama girişiminde bile bulunmayan şirketler daha temiz olmaktan ziyade, bunu önemser gibi davranamayacak kadar sinik de olabiliyor
KPI’lar ve sıkı satış hedeflerinin kötü davranışları ve yalan söylemeyi teşvik edebileceği doğru, ama bunlar aynı zamanda çok yaygın ve doğru tasarlanırsa faydalı da olabilir
Ters yönde, yani yanlış pozitifler açısından da test edilip edilmediğini merak ediyorum
Bunun için çalışanlarının 10 yaşında olması gerekirdi
Bir yandan yazı ve o konuşma ahlaki sapmanın ciddiyetini vurguluyor: “ahlaki çöküş”, “gerçekten çok net bir çizgiyi aştı”, “etik çöküş” gibi ifadeler kullanıyor
Ama öte yandan bu ahlaki başarısızlığın şirketin ve çalışanların ahlaki statüsü için ne anlama geldiği kenara itiliyor
“Harika şirketler, harika organizasyonlar, iyi insanlar”, “yoldan çıkmış şirketler”, “harika bir şirketin iyi insanları” gibi ifadeler kullanılıyor
Devamındaki liste, çok sayıda kurumsal skandala sonradan uygulanabilir, ama aynı zamanda çok büyük miktarda yanlış pozitif ve yanlış negatif de üretir
Binlerce şirket bu ölçütlere uymasa da ahlaken çürümüştür; örneğin Cargill böyle. Tersine, binlerce şirket bu ölçütlere uyar ama sorunlar açığa çıkıp geniş biçimde bir başarısızlık olarak kabul edilene kadar yazar bunlara “etik olarak çökmüş” demeyecektir
Etik çöküşün yedi işareti şunlardır
Umberto Eco’nun faşizmin 14 işareti de benzer şekilde sıralanabilir
Her liste, gerileyen bir organizasyonun semptomlarını içeriyor. Ama bu özelliklerden birini ya da birkaçını gösterip yine de başarılı olan organizasyonlara örnek bulmak kolay; hatta belki tam da bu özellikler yüzünden başarılı olmuşlardır
Dünyayı bu şekilde anlamak tamamen çocuksu ve bir değerlendirme çerçevesi olarak uygun değil
Bu çocuksu bir anlama biçimi değil, aksine tek rasyonel anlama biçimi. Daha doğrusu bir anlama biçiminden çok, anlamayı hızlandıran araçlardan biri
Toplumsal sistemler fazlasıyla karmaşık olduğu için, “şunu bunu ölç, sonra bu formülü uygula” türünden bir değerlendirme algoritması kullanamazsınız. Böyle şeyler çalışmaz. Sistemin nasıl işlediğini anlamanız gerekir ve bunun için de inceleme gerekir
Bu incelemeyi yaparken bu 7 işaret başlangıçta çok faydalı olabilir. Çünkü tamamen alakasız olmayan verilerden hızlıca hipotez kurmanıza yardımcı olur
Ayrıca bu 7 işaret tek bir sayı üreten bir ölçüm prosedürü değil, organizasyonun ayrı ayrı incelenmesi gereken çeşitli yönleridir
Emin olmak için başka değerlendirme çerçeveleri de aramak, ayrıca o çerçevelerin önemli gördüğü organizasyon yönlerine de bakmak iyi olur
Psikolojik testlere benziyor. Sorunu teşhis etmezler ama danışanı farklı açılardan görmenizi sağlarlar. Testler görece ucuzdur ve araştırmaya başlanacak ipuçları verir
Başarılı organizasyonların bu özelliklerden birini ya da birkaçını gösterebilmesi bir çürütme değil. Kimse bunların başarısız organizasyonların işaretleri olduğunu söylemedi. Bir organizasyon tamamen etik dışı olup yine de gayet başarılı olabilir
Etiğin başarıyla korelasyonlu olup olmadığı bana daha çok ideolojik bir soru gibi geliyor. Teorik olarak nispeten nesnel biçimde incelenebilir, ama sonunda ideoloji kazanır. Ya öz-beyin yıkama baskın çıkar ya da başkalarının beyin yıkaması tartışmayı “günahlarımız mutlaka cezalandırılır” gibi bir yöne zorlar. Buna bağışık düşünür bulmak zor, çok fazla temenniye dayalı düşünme var
1-2 işaret bir hüküm değil, daha derine bakma davetidir. Aynı şekilde 0 işaret de bir hüküm değil, son derece şüpheli bir durumdur. Bir ölçüde başarılı bir organizasyonda bu işaretlerin hiçbirinin olmamasına oldukça şaşırırdım
Faşizm ve başarı için de aynı şey geçerli
Bu tür analizlerin sorunlarından biri, sonradan bakınca her şeyin hep apaçık görünmesidir
Kendi şirketinizin şeffaf olduğunu ve çıkar çatışmalarını ele almak için harika prosedürleri bulunduğunu düşünebilirsiniz. Sonra işler çöktüğünde birden insanlar bir yerlerden çıkıp içerideki dramayı anlatmaya başlar
Eğer korku ve baskı sistemi düzgün çalışıyorsa, bu hikâyeleri asla duyamazsınız
Ama şirketin içindekiler bilir ve çatışmayı sağlıklı biçimde ele alan yerlerle almayan yerleri de deneyimlediyseniz, birkaç gün içinde işyerinizin nerede durduğunu oldukça net anlarsınız
Bu yazı, özellikle de 2. madde olan korku ve sessizlik, Radical Candor/Manipulative Insincerity çerçevesinin kusurlarına karşı mükemmel bir itiraz
Bu çerçeve insanların neden böyle davrandığını hesaba katmıyor ve işyeri sorunlarına kayıtsızlığı, manipülatif samimiyetsizlikle neredeyse aynı şey gibi görüyor
Tek bir çalışanın kökleşmiş olumsuz örgütsel davranışları değiştirmesi kolay değildir. Bu yüzden çalışan açısından toplam ücret paketine ve sayı tutturmaya odaklanıp ödülü maksimize etmeyi hedeflemek, etik çizgiyi aşan sorunları ise görmezden gelmek ya da bildirmemek daha mantıklı olabilir
Böyle bir bildirim ters tepebilir ve çalışanın başını derde sokabilir. Fiilen işten çıkarılma, itibara saldırı, dava vb.
Teşvikler gerçekten çok güçlü bir uyuşturucu
Önceki işyerim, CEO’sunun gerekli dönüşümü yönetecek vizyona ve karaktere sahip olduğu bir şirketti. Uzun kuyruk işi yapan bir yerdi
Saha çalışanları akıllı, deneyimli ve iyi insanlardı
Ama tepe ile taban arasında tam bir kopukluk vardı ve insanlar ile ekipler, şirkete genel olarak fayda sağlamayan şeyler için ödüllendirildikleri teşviklerle hareket ediyordu
Büyük organizasyonlarda nadir bir şey değil ama gerçekten sinir bozucuydu
Özellikle operasyon ekibi, komisyon bazlı satış ekibinin kârsız sözleşmeler kapatmasını engellemek için güvenlik önlemleri eklemeye sürekli çalışıyordu
Muhtemelen doğrudan bağlı yöneticilerin teşvikleriyle başlar, sonra onların da kendi alt ekiplerine aynı şeyi yapmasını koçluk ederek aşağı doğru yayarsınız diye düşünüyorum ama merak ediyorum
Bu, Homo sapiens sürümünün alignment problem’i
Çünkü normalde bunu bilecek konumdaki kişiler, şirket işlevsizliğinin sebebi olarak işaret ettiğiniz o orta katmanın da bir parçası olma eğilimindedir
WayBack Machine’in 2018 tarihli anlık görüntüsüne <https://web.archive.org/web/20181008124103/https://www.scu.e...> bakınca, bu yazı 2007 tarihli görünüyor
Bunu tespit etmenin hiç de açık seçik olduğunu düşünmüyorum. Birbirinden farklı 7 öznel sinyal mi?
12 burçtan 10’unun çoğu insana kabaca uyduğu astroloji gibi geliyor
Buna katılmadan önce, rastgele seçilmiş şirket örnekleminde her sinyalin ne kadar yaygın olduğuna dair sağlam verilere ihtiyacım olurdu. Mümkünse sektörlere göre kırılım da iyi olurdu
“4. Zayıf yönetim kurulu”
Zayıf yönetim kurulları, deneyimi yetersiz üyeler barındırma eğilimindedir ve çoğu zaman tam bir ekonomik döngüyü deneyimleyemeyecek kadar genç olurlar. Dot-com patlaması dönemindeki şirketlerde yaygındı
Danışmanlık sözleşmeleri, ilişkili taraf işlemleri gibi etik çıkar çatışmaları da sık görülür
Tanıdık gelmiyor mu?
3. Genç çalışanlar ve abartılı bir varlığa sahip CEO
6. Başka şirketlerle karşılaştırılamayacak yenilik
7. Bir alandaki iyiliğin başka bir alandaki kötülüğü telafi ettiğine dair inanç