Her Dönemde Ayakta Kalan Bir Şirket Nasıl Kurulur [YouTube]

• Lean Startup'ın yazarı Eric Ries'in 15 yıl sonra yayımladığı Incorruptible, başarılı bir şirketi uzun süre ayakta tutan yapıları ele alıyor
• Şirketlerin çöküşü yalnızca açgözlülükten değil, mülkiyet yapısı, yönetişim yapısı ve kültürel pratiklerin kaliteyi ve misyonu zayıflatması sürecinden doğuyor
• Novo Nordisk'in industrial foundation modeli ve Anthropic'in PBC ile LTBT yapısı gibi, misyonu hukuki yapıya yerleştiren mekanizmalar bir alternatif sunuyor
• Cloudflare'in ücretsiz şifrelemesi ve Groupon'un e-posta sıklığı, güven ve ilkeleri koruyan kararların uzun vadeli rekabet gücünü belirlediğini gösteriyor
• Erken aşama girişimciler, PBC'ye dönüşüm, director's oath, founders preferred shares ve mission protected provisions ile misyon korumasını tasarlayabilir

---

Başarının Ardından Şirketi Çökerten Yapı

• Lean Startup sonrasındaki temel sorun

  • Eric Ries'in Incorruptible adlı kitabı, Lean Startup'tan 15 yıl sonra çıkan yeni eseri; Lean Startup başarılı bir şirketin nasıl kurulacağını anlatıyorsa, Incorruptible da kurulan şirketin nasıl korunacağına odaklanıyor
  • Organizasyonu aşağı çeken güç, "kimsenin kontrol etmediği ama herkesin boyun eğdiği bir güç" olarak tanımlanıyor; bu güç şirketi sıradanlığa, bürokrasiye ve zararlı yönlere sürükleyerek kontrolün kaybedilmesine yol açıyor
  • Bu durum, kurucunun işten çıkarılması ya da şirketten dışlanması şeklinde ortaya çıkabilir; bazen de şirketin kendisi Frankenstein'ın canavarı gibi kontrol edilmesi zor bir varlığa dönüşür
  • Ünlü markalar yalnızca rekabet yüzünden çökmez; başarının kendisi bir yük haline gelir ve kalite düşüşü ile değer aşınmasına yol açan bir kalıp tekrar tekrar görülür
  • Özel sermaye fonunun satın aldığı bir restoranda yemeğin tadının değişmesi örneği, şirketin mülkiyet yapısının müşterinin doğrudan hissettiği ürün kalitesini bile değiştirebileceğini gösteriyor
  • Doğal gıda markalarında da, kurucu yatırımcılar tarafından geri plana itildikten sonra daha yüksek büyüme ve marj peşinde koşulması; kalitenin düşmesi, müşteri ve çalışan memnuniyetsizliği ve pazar payı kaybı gibi aynı örüntüyü tekrar üretiyor
  • Bu olgu, hukuki rüşvet ya da zimmete para geçirme değil; daha geniş anlamda bir yolsuzlaşma (corruption) ve buna yalnızca açgözlülük ya da insan doğası açısından bakmak, yapısal nedenleri düzeltmeyi zorlaştırıyor
  • Bir köprü yıkıldığında sadece "yerçekimi yüzünden" denmediği; yük, rüzgar, kesme gerilimi ve paslanmış cıvatalar analiz edildiği gibi, şirketlerin de çöküşü önleyecek kurumsal bir "paslanmaz çeliğe" ihtiyacı var

• Yapay zeka ürün geliştirme ve Lean Startup

  • Yapay zeka ürün geliştirmede de Lean Startup yaklaşımı geçerli; Claude Code gibi ürünler MVP ya da araştırma önizlemesi adını kullanmasa bile, önce yayımlanıp ilgi doğrulandıktan sonra yinelemeli biçimde iyileştiriliyor
  • Buradaki asıl mesele "minimum viable product" terimi değil; her şeyi birer hipotez olarak ele almak ve geleceğin öngörülemeyeceği varsayımıyla bilimsel yöntemi uygulamak
  • ChatGPT, Claude Code ve benzeri yapay zeka ürünleri de laboratuvarların en baştan büyük başarıyı öngörüp devasa bahislerle ittiği ürünler değil; daha geniş bağlamda küçük deneyler olarak başladı
  • Quibi'nin artık Lean Startup'a ihtiyaç kalmadığını kanıtladığı yönünde itirazlar vardı, ancak böyle bir yargı ancak şirket gerçekten başarıya ulaştıktan sonra verilebilir

• Kurucunun kontrolü kaybettiği yapı

  • Şirketin uzun vadeli karar alma yapısı doğru kurulmadığında, diğer tüm kararlar uzun vadede anlamsız hale geliyor
  • Harvard Law School verilerine göre, girişim yatırımı almış şirketler arasında standart en iyi uygulama yapısına sahip olanlarda, IPO'dan 3 yıl sonra kurucunun hâlâ CEO olarak kalma oranı yalnızca %20
  • Avukatlar, bankacılar, VC'ler ve danışmanlar kurucuya "siz istisnasınız" dese bile, istatistiksel olarak %20'lik gruptan çok %80'lik gruba girme olasılığı daha yüksek
  • Yüksek büyüme gösteren bir şirket, IPO'dan 1-2 yıl önce uzun vadeli yönetişim tavsiyesi aldı; mevcut "en iyi uygulama" belgelerinin riskli olduğu konusunda uyarıldı, ancak bankacılar, avukatlar, CFO, baş hukuk müşaviri, VC'ler ve büyüme VC'leri bunu engelledi
  • Şirket IPO'yu başarıyla gerçekleştirdi, ancak borsaya açıldıktan 5 ay sonra bir rakibin satın alınması piyasayı sarstı, hisse fiyatı çöktü ve kurucu halka açık şirket CEO'su olduktan sadece 5 ay sonra görevden alındı
  • Bu tür bir çöküş, içerideki kültür ve yönetim pratikleri ile dışarıdaki yönetişim pratiklerinde zayıf yapıların seçilmesinden kaynaklandı

• Koruma mekanizmalarına ne zaman ihtiyaç var

  • Bir şirketi korurken en önemli soru hangi koruma mekanizmasına ihtiyaç olduğu değil, bunun ne zaman uygulanması gerektiği
  • "Ağaç dikmek için en iyi zaman 40 yıl önceydi, ikinci en iyi zaman ise bugün" sözünde olduğu gibi, koruma mekanizmaları her zaman bir noktaya kadar erken, sonra ise bir anda çok geç hale geliyor
  • Kuruluş aşamasında avukatlar önce product-market fit bulunmasını söyler, yatırım turunda VC'ler bunun sonra yapılmasını ister, büyüme turunda ise diğerlerinden farklı görünmenin fon bulmayı zorlaştırabileceği gerekçesiyle vazgeçirmeye çalışır
  • IPO hazırlık aşamasında bankacılar, avukatlar, baş hukuk müşaviri ve CFO bunun IPO ile birlikte halledilebileceğini söylerken, önce bir "iniş" yapılması gerektiğini öne sürerek işi erteler
  • Gerçek bir örnekte, IPO roadshow'sundan hemen önce kurucu S-1 belgesinde müşteri katılımlı IPO, servetin daha geniş paylaşımı ve çalışanlara yönelik önlemlerin görünmediğini sorduğunda, CFO'nun "bu konuda ciddi olduğunu anlamamıştım" diye yanıt verdiği aktarılıyor
  • Önceden hep çok erken, sonradan ise çok geç olan bu yapı içinde kurucu sonunda kaldıraç gücünü kaybediyor
  • Başarı şirketi korumaz; aksine onu hedef haline getirir

Misyonu hukuki yapıya dönüştürmenin yolu

• Ethos ve integrity

  • Ries'in ortaya koyduğu temel formül ethos + integrity
  • Ethos, iç uyum, karakter ve seçimler anlamına gelir; integrity ise insanın gelişimiyle uyumu koruyacak şekilde direnç gösteren yapı anlamına gelir
  • Bu, basitçe etik ya da "iyi işler" değil; şirketi uzun ömürlü kılan ve değer üreten yapısal bir plan

• Novo Nordisk'in industrial foundation yapısı

  • 1920'lerde Danimarkalı Marie Krogh, Danimarka'da çalışan ilk lisanslı doktorlardan biriydi, kadınların tıp eğitimini savunuyordu ve diyabet teşhisi aldı
  • O dönemde diyabet, bilinen bir tedavisi olmayan ölümcül bir hastalıktı ve kısa süre önce Nobel Prize almış bilim insanı August Krogh, Marie ile birlikte ABD'ye bir konferans turuna çıktı
  • ABD'de bir akşam yemeğinde Marie, Kanadalı araştırmacıların insulin adlı maddeyi izole etme tekniğini bulduğunu duydu; çift de Kanada'ya gidip teknolojiyi bizzat inceledi
  • Eğer insulin üreten tek bir şirket ortaya çıkarsa, hastalar adil fiyat istese bile şirket ya da yatırımcılar diledikleri kadar yüksek fiyat talep edebilecek bir yapı oluşacaktı
  • Krogh çifti Danimarka'ya dönerek Nordisk Insulin Laboratorium'u kurdu; bu, kâr amaçlı bir şirketti ama kâr amacı gütmeyen bir vakıf tarafından sahip olunan ve yönetilen iki katmanlı bir yapı kullanıyordu
  • Bu yapı literatürde industrial foundation olarak geçer ve Nordisk Insulin Laboratorium, bugünkü Novo Nordisk'in öncülüdür
  • Bir dönemde kâr amacı gütmeyen vakfın mütevellileri, kâr amaçlı şirketin şirketi satma cazibesine kapılmaması için müdahale etti; bu müdahale sonunda 500 milyar doları aşan hissedar değeri yarattı
  • Alman optik şirketi Zeiss de 1885'te benzer bir yapı kullandı ve bu tür yapıya sahip şirketlerin, geleneksel şirketlere kıyasla 50 yıla kadar hayatta kalma olasılığının 6 kat daha yüksek ve yatırım sermayesi getirisinin de daha iyi olduğunu gösteren akademik çalışmalar var

• Vectura ve fiduciary duty

  • Kuruculara ve liderlere, "dünyanın en kötü şirketi" mevcut şirketinizden hisse başına 1 dolar daha yüksek fiyatla satın almak istese satıp satmayacaklarını soran bir düşünce deneyi
  • Çoğu kişi buna asla satmayacağını söyler ama şirketin hukuki belgeleri ve charter'ı, böyle bir durumda en yüksek teklifi kabul etmeyi gerektiren fiduciary duty maddelerini zaten içeriyor olabilir
  • Vectura Corporation, University of Bath'tan doğmuş bir İngiliz şirketiydi; astım ve COPD için inhalasyon tedavileri geliştiriyor ve London Stock Exchange'te işlem görüyordu
  • Philip Morris, nikotinin ötesine geçerek çeşitlenmek istiyordu ve "inhalasyon" konusunda iyi oldukları mantığıyla Vectura'yı satın almaya çalıştı
  • Vectura yönetim kurulunun önünde üç seçenek vardı: Philip Morris'in hisse başına 165 pence teklifi, bir Amerikan özel sermaye fonunun hisse başına 155 pence teklifi ve bağımsız kalmak
  • Birleşik Krallık kamuoyu ve British Thoracic Society karşı çıksa da yönetim kurulu, en yüksek teklifi kabul etme yönünde fiduciary duty taşıdığına hükmederek Philip Morris teklifini kabul etti
  • Philip Morris, Vectura'yı 1,1 milyar sterlin karşılığında satın aldı; 3 yıl içinde 900 milyon dolar değer düşüklüğü zararı yazdıktan sonra şirketi parça parça sattı ve Vectura artık var değil
  • Delaware charter'ları kamuya açık kayıttır; bu yüzden şirketin böyle bir duruma düşüp düşemeyeceğini görmek için bir avukatla birlikte charter'ı doğrudan okuyabilirsiniz

• Public Benefit Corporation ve şirket ana sözleşmesi

  • Hissedar önceliği anlayışı, şirketi canlı bir organizma olarak değil, hissedarları zengin etmek için tasarlanmış bir finansal araç olarak gören bir teoridir; bu, yüzlerce yıllık bir doğa yasası değil, yalnızca son yaklaşık 40 yılın olgusudur
  • 1980'lerden önce, şirketlerin hukuken "yararlı bir amaç" peşinde koşmak için var olduğu fikri olağandı; 19. yüzyılda şirket kurmak için eyalet meclisine kamuya yararlı bir iş yapacağını beyan etmek gerekirdi
  • Alternatif yapılardan biri olan Public Benefit Corporation(PBC), tarım ürünlerindeki daire içindeki B logosundan farklıdır ama ilgili sistemi kuranlar aynı kişilerdir; ikisinde de B harfi geçtiği için kafa karışıklığı olur
  • PBC'ye dönüşüm, Delaware'de bir avukatın sunabileceği iki sayfalık hukuki belge ile mümkündür
  • "Her türlü yasal işlem veya amaç" yerine, "Bu şirket, güvenli ve sorumlu AI sistemleri geliştirerek insanın gelişimini artırmak için tasarlanmıştır" gibi şirket amacını açıkça yazabilirsiniz
  • PBC olmak iyi bir şirket olmayı garanti etmez; ancak yatırımcılar sonradan "emanet yükümlülüğünü ihlal ettiniz" diye dava açtığında, "yatırımcılar bu amaca baştan onay verdi" diye savunma yapmanızı sağlar
  • Anthropic'in dış baskılara dayanabilmesini sağlayan savunma mekanizmalarından biri PBC idi; bu yoksa en temel savunmadan bile yoksunsunuz demektir

• Amacı yönetim sistemine işlemek

  • Misyon bildiriminin tek başına değeri yoktur; asıl önemli soru ürünün ve liderlerin ne için var olduğu, hatta gerekirse yok olmayı göze alsalar bile kimi asla satmayacaklarıdır
  • "Yüksek kaliteli ürün istiyoruz" demek, "berbat bir ürün çıkaracaksak ölmeyi tercih ederiz" düzeyinde bir taahhüt olmalıdır
  • Steve Jobs, müşterinin asla açıp göremeyeceği bir bilgisayarın iç kablo düzeni için bile kavga eden biriydi; Patagonia'nın kurucusu Yvon Chouinard ise her ürünün sahip olması gereken nesnel bir kalite seviyesi olduğuna inanan takıntılı bir kalite savunucusuydu
  • Amaç, hem operasyon seviyesinde hem de yönetişim seviyesinde yönetim sisteminin içine kodlanmalı; şirketin ilkelerini satıp para kazanamayacağı bir yapı kurulmalıdır
  • Johnson & Johnson'ın bebek pudrası vakası: Hasta sağlığını misyon olarak öne sürseniz bile gerçek misyon büyüme, optimizasyon ve çeyreklik hedeflere dönüşürse, ürün yöneticileri bebek pudrasına asbest koyup bunu örtbas etmeye kadar gidebilir
  • Amaç, "önce müşteri, sonra çalışan, en son hissedar" ya da Peter Drucker tarzı "önce çalışan, sonra müşteri, en son hissedar" gibi gerçek öncelik sırasını açıkça yazmalıdır
  • Cloudflare'ın "daha iyi bir internet inşa ediyoruz" yaklaşımı ve Devoted Health'in çalışanlarına tüm müşterilere "kendi anne babanız gibi davranın" talimatı vermesi, basit ama güçlü amaca iyi örneklerdir

Güven ve ilkelerin gündelik karar alma süreçlerini nasıl değiştirdiği

• Daha zor yol daha kolaydır

  • harder is easier, şirketi özel kılan bir şeyi kaybetmemek için ilk savunma hattıdır
  • İş zaten yeterince zor olduğu için kalite, etik, dürüstlük ve güvenliğe ayrıca dikkat etmenin zor olduğu düşünülür; ancak kimse size güvenmediğinde iş daha da zorlaşabilir
  • Çalışanlar şirkete güvendiğinde iç iletişime harcanan zaman azalır ve hizalanma güçlenir; müşteriler şirkete güvendiğinde ise sadakat artar, müşteri edinme maliyeti düşer ve hata sonrası da kalma ya da yeni ürünleri deneme olasılıkları yükselir
  • Kalite, tasarım, etik, dürüstlük, güvenlik gibi önem verdiğiniz değerlere ilişkin kararları en baştan ilkeli biçimde almak beklenmedik ödüller getirebilir; ancak bunu ödül kazanmak için yaparsanız işe yaramaz
  • Güvenilirlik (trustworthiness), iş dünyasındaki en az değer biçilen varlıklardan biridir; güven oluşturan davranışların soyut getirileri vardır ama somut maliyetleri olduğu için ROI sıralamasında hep en alta itilir

• Cloudflare'in ücretsiz şifrelemesi

  • Cloudflare'in Matthew Prince'i ve kurucu ortakları başlangıçta misyon bildirgeleri ve değer bildirgelerinden hoşlanmıyordu; meseleyi basitçe “güvenlik duvarını buluta taşımak” olarak görüyorlardı
  • Demokrasi yanlısı protestocular, devlet destekli hacker saldırıları nedeniyle sitelerinin çökmesini önlemek için Silicon Valley'nin büyük teknoloji şirketlerinden yardım istedi ama kimse yardımcı olmadı; o sırada küçük bir startup olan Cloudflare ise ücretsiz müşteri olmalarına rağmen siteyi koruyacağını söyledi
  • Birkaç yıl sonra bir mühendis bu şirkette çalışma nedenini “daha iyi bir internet yaratmaya çalışması” diye anlattı ve “make a better internet” ifadesi zamanla resmi misyon bildirgesine dönüştü
  • Cloudflare'in ilk değeri be principled ve bir junior mühendis Matthew Prince'e “Bizim misyonumuz daha iyi bir internet yaratmak değil mi?” diye sordu
  • O dönemde ücretsiz plandan ücretli plana geçişi sağlayan temel gelir motoru web şifrelemesiydi (SSL şifrelemesi); ancak SSL sertifikalarının alınması ve ücretinin ödenmesi gerektiği için bunu ücretsiz sunmak zordu
  • Şifrelemeyi ücretsiz sunma önerisi, en kârlı ürünü bedava vermek gibi görünüyordu; ama Matthew “bir yolunu bulalım” diye yanıt verdi ve ekip ücretsiz şifrelemeyi sürdürülebilir bir şekilde hayata geçirdi
  • Maliyeti düşürmek için kendi yazılımlarını geliştirdiler, hatta assembly dili kullandılar ve sertifika otoriteleriyle karmaşık iş geliştirme anlaşmaları yaptılar
  • Lansmandan sonra premium ürüne dönüşüm oranı düştü ama ilkelerinden vazgeçmediler; sonrasında funnel'ın üst kısmı bir order of magnitude büyüdü
  • Bugün şifreli interneti doğal kabul etmemizde Cloudflare'in payı büyük; bu güven de Cloudflare'i 70 milyar dolarlık bir şirket haline getiren itici güç oldu

• Groupon'un e-posta sıklığı

  • Groupon, günde bir kez gönderilen “harika fırsat” e-postasıyla büyüdü ve günde bir e-posta modeliyle halka arz edilecek kadar başarılı oldu
  • Sonrasında “çeyrek sonuçlarını tutturmalıyız”, “iki e-posta göndersek nasıl olur”, “deneyelim”, “veriye bakalım”, “ROI nasıl” baskısı sürekli tekrarlandı
  • Deney sonuçları günde iki e-postanın daha fazla para kazandırdığını gösterdi; buna hayır diyemeyince sayı sonra üçe, en sonunda sekize kadar çıktı
  • Bu, kısa vadede daha çok para kazanılsa da şirketi özel kılan şeyi yıkan tipik bir örnektir

• Misyon odaklılık ve mekanizmalar

  • Kendini misyon odaklı şirket diye tanımlayanların çoğu gerçekte “misyon umudu” seviyesindedir; sömürücü bir motorun üstüne şeker kaplama eklemekten ibarettir
  • Gerçekten misyon odaklı bir şirkette, misyon gerçekleşmeden kâr elde etmek mümkün olmamalıdır; birinin kaliteyi, güvenliği, performansı, tasarımı ya da inovasyonu azaltarak para kazanıp kazanamayacağını kontrol etmek gerekir
  • Güvenin özü, ihanet edildiğinde karşı tarafın bunu hemen fark etmeyebilmesidir; bu yüzden güvenlik, performans, kalite, tasarım ve inovasyon kömür madenindeki kanarya gibi çalışır
  • Bonus hedefleri ya da OKR sistemi içinde ilkeleri ihlal ederek kazanç sağlayabilecek biri olup olmadığı kontrol edilmelidir; bu sadece şirket geneli için değil, beş kişilik ekipler için de geçerlidir
  • Otomatik testler buna iyi bir örnektir; biri tasarımı bozsa bile testler bunu yakalar. Yapay zeka da denetim, önleme ve doğrulama için birçok imkân sunar, ancak bunları kullanmayı seçmek gerekir
  • Uzun yıllar Google'da çalışmış kişilerin ayrılırken yazdığı yaklaşık 50 blog yazısı, “Don't be evil” ruhunun nasıl kaybolduğunu kayıt altına aldı
  • Google, “Don't be evil” taahhüdünü ihlal ettiği gerekçesiyle iki kez dava edildi ve iki dava da uzlaşmayla sonuçlandı
  • Eski bir Google çalışanı, gelecek çeyrek raporunun zamanında teslim edilme olasılığını “100.0%” diye yanıtladı; ancak Google'ın yanlışlıkla birinin ölümüne neden olup bunu örtbas etmeme olasılığının %90 ya da %95 seviyesine düştüğünü söyledi
  • Çeyrek raporlarının her seferinde zamanında teslim edilmesini garanti eden büyük ve pahalı mekanizmalar vardı, ama “Don't be evil” sadece bir slogandı
  • Bir ilke konusunda ciddiseniz, o ilkenin istisnasız uygulanmasını sağlayan mekanizmayı göstermeniz gerekir; mekanizma yoksa niyet iyi olsa bile verilen söze güvenmek zordur

• Torchbearer ve culture bank

  • Organizasyon içindeki torchbearer, koşullar ne olursa olsun doğru olanı yapmaya çalışan nadir kişidir; berbat bir tasarımı asla yayına almayan tasarımcı, kalite ya da performanstan taviz vermeyen mühendis, doğru öncelikleri koruyan ürün yöneticisi buna örnektir
  • Steve Jobs, doğrudan bağlı çalışanlarından çok organizasyonun dört bir yanındaki torchbearer'larla görüşmeye çalışıyordu; şirketi ileri taşıyanlar onlardı
  • Geleneksel şirketlerde bu kişiler her gün “doğru olanı yapmanın ROI'si nedir” diye soran spreadsheet baskısıyla karşı karşıya kalır
  • Culture bank, güvenilirliği bir varlık olarak görür; bazı davranışların bu varlığa mevduat eklediği, bazılarının ise ondan çekim yaptığı anlayışıdır
  • Teksas'taki market zinciri H-E-B'de bir buz fırtınası nedeniyle elektrikler kesilip POS sistemi çalışmayınca mağaza müdürü müşterilere market alışverişlerini alıp gitmelerini söyledi; bu, “doğru olanı yapmak culture bank'e mevduat ekler” şeklindeki eğitimin sonucuydu
  • “Todd Park rule”, kasıtlı olarak yalnızca mevduat yapılmasını, çekim yapılmamasını öngören bir kuraldır; yanlışlıkla çekim olabilir ama açgözlü ya da kişisel çıkara dayalı kurumsal davranışlar yasaktır
  • Bu kural içselleştirildiğinde, ortada bir yönetici olmasa bile insanlar ne yapmaları gerektiğini bilir ve harekete geçer; Mary Parker Follett'in “görünmez lider” kavramında olduğu gibi organizasyonun genel hızı ciddi biçimde artar

Yapay zeka şirket yönetişimi ve mission guardian

• OpenAI, Anthropic, yapay zeka güvenliği yapısı

  • OpenAI ve Anthropic hikayesi, yapay zekada şirketin misyonu ve yönetişim sorunlarının özellikle büyüdüğü bir örnek
  • Anthropic'ten Dario Amodei o sırada ilk kez şirket kuruyordu, Anthropic henüz çok gözde bir şirket değildi, üretken yapay zeka patlaması ve ChatGPT de ortada yoktu, üst düzey girişim fonları da tura katılmak istemiyordu
  • Anthropic ekibi ve yatırımcıları yapay zeka güvenliği misyonuna güçlü biçimde inanıyordu ve yapı doğru kurulmazsa neler olabileceğini inceledikten sonra bunu çözme iradesi güçlüydü
  • Anthropic en başından beri bir PBC idi ve ana sözleşmesinde ek yönetişim reformlarını uygulama hakkı ve niyeti belirtilmişti
  • Bugün Long-Term Benefit Trust(LTBT) olarak adlandırılan yapı Series C öncesine kadar fiilen uygulanmamış olsa da, haklar ve niyet kuruluş anından itibaren hukuki belgelere dahil edilmişti
  • Anthropic'in kâr amaçlı yönetim kurulunda, Anthropic hissesi bulunmayan dış yapay zeka güvenliği uzmanı mütevelli grubu tarafından atanan ve hesap sorulan yöneticiler bulunuyor
  • Bu dış mütevellilerin teşviki, Anthropic'in büyümesine dair finansal teşvikler değil, şirketin doğru şekilde işletilip işletilmediğini denetlemek
  • Anthropic'in tehlikeli gördüğü bir modeli yayımlamama kararı, en iyi modeli herkesin ücret ödeyerek kullanmasını sağlayacak parasal fırsattan vazgeçmek anlamına geldiği için büyük bir maliyet taşıyor
  • Pentagon ile yaşanan anlaşmazlıkta esas aktör Anthropic değil ve mesele devletin aşırı müdahalesi olsa da, Anthropic 200 milyon dolarlık sözleşmeyi reddetti ve dünyanın en büyük ordusu ile hükümetinin öfkesini göze aldı
  • Bu tür seçimler, yatırımcıların Dario'yu anında görevden alamayacağı bir yapı sayesinde mümkün oldu; Dario, Zuckerberg ya da Sergey gibi çift oy hakkı veren hisselere sahip değildi, bunun yerine daha kurumsal bir yapıyla korunuyordu

• mission guardian ihtiyacı

  • Dış baskılara dayanabilmek için bir mission guardian gerekir; bu, organizasyonun misyonuyla uyumlu kalmasını sağlayan kişi ya da kurumdur
  • Anthropic'in çözümü LTBT biçiminde bir mission guardian iken, OpenAI bir kâr amacı gütmeyen vakfa sahipti ve daha sonra PBC yapısına geçti
  • Google ve Facebook kurucu kontrolüyle korunur ve kurucular mission guardian rolünü üstlenir
  • Vatikan'da düzenlenen yapay zeka yönetişimi konferansında Anthropic, OpenAI, Google, Cohere, Palantir gibi yapay zeka şirketleri aynı paneldeydi ve içlerinden standart yönetişime sahip tek bir şirket bile yoktu
  • Hissedarların yapay zeka teknolojisini kontrol etmesi gerektiğini söylemek, en çok borç alabilen kişinin bu teknolojiyi kontrol edebilmesi gerektiğini söylemekle aynı anlama geldiği için kabul edilemez
  • mission guardian tasarlanırken ilk soru bunun bir insan mı yoksa bir yapı mı olduğudur; erken aşama şirketlerde kurucu kontrolü geçici bir köprü olarak işe yarayabilir ama kurucu, uçurumu tek başına tutan Atlas gibi bir duruma düşerek acı verici bir yük taşıyabilir
  • Daha kalıcı çözüm, koruyucu mekanizmaları yapının içine yerleştirmek, misyonun yöneticisi rolünü vermek ve o kişi ya da grubun yenilenebilmesini sağlayacak bir düzen kurmaktır

• Anthropic'in rekabet avantajı ve misyon uyumu

  • Anthropic'in PBC olması, "bu yapı büyümeyi sınırlar" eleştirisine karşı bir örnek oluşturuyor
  • Anthropic en hızlı büyüyen şirketlerden biri ve PBC yapısı fon toplamaya engel olmuyor
  • Anthropic için sık sık düşük çıkarım maliyeti, hızlı ürün temposu ve daha iyi odak gibi yüzeysel güçlü yönlerden söz edilse de, sebep sürekli sorgulandığında en iyi yeteneklerin orada olduğu, insanların orada çalışmak istediği ve "iyi tarafta" çalışmak istediği noktasına varılıyor
  • Claude Code'un ürün sorumlusu Cat, ekibin her hafta devasa bir ürün ya da özellik yayımladığını, bir süre boyunca ise neredeyse her gün yayımladıklarını söyledi; hızlı yayımlamanın nedenini de "misyonla çok uyumluyuz, bu yüzden neyi yapıp neyi yapmayacağımıza karar vermek kolay" diye açıkladı
  • Misyonla uyumlu organizasyon, bir bireyin derin odak haline karşılık gelen kurumsal bir deneyimdir ve çoğu organizasyonda görülen misyon uyumsuzluğu kaynaklı toplantı ve koordinasyon maliyetlerini azaltır
  • Clayton Christensen'in "doğru şeyi yüzde 98 değil yüzde 100 yapmak daha kolaydır" sözü gibi, güvensiz bir yöntemle 1 dolar daha kazanma fikri ortaya çıksa bile bunun zaten yapılmayacağı bilindiği için toplantıya gerek kalmaz

• spiritual holding company ve alternatif yapılar

  • Misyonu koruyan yapıların kapsayıcı adı olarak spiritual holding company ifadesi kullanılıyor
  • Berkshire Hathaway gibi bir holding şirketinden farklı olarak, ruhu ya da organizasyonu harekete geçiren özü elinde tutan şirket anlamına geliyor
  • Olası yapılardan biri employee ownership trust; burada çalışanlar mission guardian rolünü üstlenir ve Birleşik Krallık'taki John Lewis Partnership bunun ünlü bir örneğidir
  • İspanya'daki Mondragon, yaklaşık 80 bin çalışanı olan büyük ölçekli bir çalışan kooperatifi örneğidir
  • Employee voting trust, Alibaba'da olduğu gibi çalışanların yönetim kurulu üyelerini seçtiği ve bu şekilde koruma sağlanan bir yapıdır
  • Kâr amacı gütmeyen vakıf, Novo Nordisk'te olduğu gibi vakfın şirkette büyük bir paya sahip olduğu modeldir
  • Perpetual purpose trust(PPT), Anthropic'in LTBT'si gibi ekonomik bir boyutu olmayan ve yalnızca misyon denetimi sorumluluğu taşıyan bir yapıdır
  • Patagonia, bir purpose trust ile yönetilir; mütevelli heyeti misyondan saparsa dava açma rolünü üstlenebilen bir "purpose protector" atanabilir
  • Evergreen/Tugboat Foundation yaklaşımında olduğu gibi hiç yatırımcı almamak ve ESOP da mümkün alternatiflerdir
  • Amaç tröstü, mütevelliler ile purpose protector'ı birlikte barındırarak devletlerdeki denge-denetleme mekanizmasına benzer daha istikrarlı bir yapı kurabilir; kitapta, bu tür yapıların daha uzun ömürlü olduğu ve kalite ile Ar-Ge gibi alanlara daha fazla yatırım yapma olasılığının yüksek olduğuna dair dayanaklar yer alıyor

Kurucuların ve ekip üyelerinin uygulayabileceği adımlar

• Erken aşama kurucuların şimdi atabileceği asgari adımlar

  • Henüz yatırım almamış ya da yalnızca SAFE almış kurucular, istedikleri yapıyı kurabilecekleri çok değerli bir anda bulunuyor
  • Series A sonrası ya da IPO öncesi aşamadaki kurucular yatırımcıları ikna etmek zorunda olduğu için daha çok acı çeker, ama şimdi harekete geçmek yine de ağaç dikmek için ikinci en iyi zamandır

  • 1. Public Benefit Corporation(PBC) olarak tescil

    • İlk kolay adım PBC olmaktır; bunun için kurucu ortaklarla yaklaşık 1 saat boyunca “Bu cümleyi ihlal ederek para kazanmanın bir yolu var mı?” sorusunu karşıt bir bakışla incelemek gerekir
    • Eğer bu şekilde para kazanmak size üzücü geliyorsa, o yasak çizgisini belgeye koymalı ve “zengin ama perişan” bir durum yaratmamalısınız
    • Delaware’e sunulan 2 sayfalık hukuki bir belge ile şirketin amacı “any lawful act” yerine belirli bir misyon olarak yazılır
    • Örnek: “Güvenli ve sorumlu AI sistemleri geliştirerek insanlığın refahını teşvik etmek”
    • Başlıca yapay zeka laboratuvarlarının çoğu PBC olarak kayıtlıdır ve en temsilî örnek Anthropic’tir
    • Fiilen hiçbir dezavantajı yoktur: Bunun gerçekten ilgili olabileceği tek durum, yatırımcıların kurucunun iradesine karşı şirket satışını zorlamaya çalışmasıdır; böyle bir yatırımcının doğru ortak olup olmadığını yeniden sormak gerekir
    • Henüz fon toplama öncesindeyseniz ya da SAFE aşamasındaysanız, bu hiçbir kısıt olmadan hemen uygulanabilecek en değerli zamandır

  • 2. Director's Oath(yönetici yemini) uygulamak

    • Doktorlar için “önce zarar verme” diyen Hipokrat yemini olduğu gibi, önemli kararlar veren yöneticiler için de bir yemin gerekir
    • Şirket ana sözleşmesinde yemini yönetim kuruluna katılımın ön koşulu olarak belirtirseniz, bu hemen uygulanabilir
    • Bu kavram yakın zamanda Anthropic ile Figma arasındaki çıkar çatışması meselesinde de haberlere konu oldu

  • 3. Mission Protective Provisions(misyon koruma hükümleri)

    • Halihazırda kurucu imtiyazlı hisselerine (Founders Preferred Shares) sahipseniz, buna kurucu kontrolü, ek oy hakkı, yönetim kurulu kontrolü gibi misyon koruma hükümlerini bağlayın
    • Avukatınızla MPP konusunu görüşmelisiniz; işbirliği yapmıyorsa Eric Ries’in ortak kurduğu hukuk bürosu Virgil saatlik ücret almadan destek veriyor (asıl işi AI tabanlı back-office hızlandırması)
    • Hisselerin bir kısmını (ör. %10) kâr amacı gütmeyen bir vakfa taahhüt etmek ve gelecekteki gelirin bir kısmını tahsis etmek gibi hükümleri ana sözleşmeye yazarsanız, vakfı fiilen daha sonra kursanız bile önemli olan hakları güvenceye almak olur
  • Yatırımcı kontrolündeki şirket ile kurucu kontrolündeki şirket arasında seçim yapmak şeklindeki ikilem, iki seçenek de yeterince iyi olmadığı için yanlıştır; istenen yapı mission-controlled company’dir
  • Gücü kurucuda toplamak size açgözlüce geliyorsa, Anthropic’in LTBT’sine benzer yöntemler uygulanabilir
  • Erken aşamada hemen bir sivil toplum kuruluşu kurmak gerekmez; ana sözleşmeye “hisselerin %10’u kâr amacı gütmeyen bir vakfa taahhüt edilir, gelecekteki gelirin %1’i vaat edilir ve vakıf yönetim kurulunda bir koltuğa sahip olur” gibi bir ifade yazmak mümkündür

• Çalışanların ve adayların sorabileceği sorular

  • Kurucu olmasanız bile şirketin misyonunu ana sözleşmeye koyup koymadığını sorabilirsiniz
  • Mülakatın sonunda “Bu şirket misyon odaklı bir şirket mi?” diye sorabilir, “evet” yanıtını alırsanız “Bunu nasıl anlayabilirim?” diye devam edebilirsiniz
  • Şirket cuma günü ücretsiz bira ya da cumartesi günü mahalle parkı temizliği gibi cevaplar verirse, “Bu hukuki misyon mu?”, “Ana sözleşmede yer alıyor mu?” diye sorabilirsiniz
  • Sorulan kişi büyük ihtimalle cevabı bilmiyor olacaktır, ama bu meşru ve önemli bir sorudur
  • Ana sözleşmede misyon yoksa bir gün ihanete uğrama riski vardır; ayrıca tek bir mülakat sorusu bile kurum içi SSS ve raporlama zinciri boyunca yukarı çıkıp CEO ya da yönetim kurulunun bu meseleyi ele almasına vesile olabilir
  • PBC ana sözleşmesi sunmanın pratikte hiçbir dezavantajı yoktur; gerçekten sorun yaratabilecek tek durum, yatırımcının şirket satılsın diye baskı yapması ama kurucunun bunu istememesidir
  • Yatırımcı bundan hoşlanmıyorsa, kurucu yerine karar yetkisinin yatırımcıda olması gerektiğine inanıp inanmadığını sorun ve uygun ortak olup olmadığını buna göre değerlendirin
  • Çoğu tekniğin başlıca dezavantajı, insanların zaman harcayıp sizi vazgeçirmeye çalışmasıdır; avukatlar “seçenekleri açık bırakın”, “amaca çok erken bağlanmayın” diyebilir

• Kurucunun şirketi kaybettiği an

  • Bir kurucu yatırımcılar tarafından şirketten uzaklaştırıldı; onu anmak için ülkenin dört bir yanından insanlar uçup geldi ve işten çıkarılmış çalışanlarla birlikte yaklaşık 1.000 kişi toplandı
  • Dışarıdan bakıldığında saygı duyulan bir kurucuyu kutlayan bir etkinlik gibi görünüyordu, ama Eric Ries bunu “parti değil, cenaze nöbeti(wake)” olarak tanımladı
  • Şirket batmamıştı ve yeni CEO da sorunlu biri değildi, ama asıl sorun şirketin her an başının kesilebilecek(decapitated) durumda olmasıydı
  • Şirketin 15 yıl boyunca verdiği sözlere artık kimse inanmaz oldu; yeni CEO yeni sözler verse bile “elinde %0,5 hisse olan aktivist bir yatırımcı seni her an görevden alabiliyorsa neden sana güvenelim?” sorusu ortaya çıkıyor
  • Bu tür bir liderlik felsefesi güvenilemeyen kurumlar yaratır ve kurucu yatırımcılara milyarlarca dolar kazandırmış olsa bile bu yeterli olmayabilir

• AI hizalanması ve örgütsel hizalanma

  • Bir işi hizalama sorunu, tesadüfen AGI hizalama sorununa benzemiyor; temel soru “who aligns the aligners”
  • Teknik hizalama sorununda ilerleme var, ama insan hizalanması sorununda neredeyse hiç ilerleme yok
  • Conway's law sonrasında yazılım ürünlerinde, onları üreten insan organizasyonunun izi teknik mimaride görünür hale gelir
  • Organizasyon şemasının mimari diyagramda görünmesinin nedeni, insan değerlerinin ebeveynden çocuğa akmasıdır; hangi insan değerine hizalanılması gerektiği konusunda uzlaşamıyorsanız, hizalama sorunu zaten başarısız olmuş demektir
  • Şirketler ve organizasyonlar, yeryüzündeki en eski yapay zeka biçimidir ve ortaya çıkan zeka(emergent intelligence) örneğidir
  • Araştırmacıların oluşturduğu piano movers puzzle’da iki duvar, her duvarda birer boşluk ve I-kiriş biçiminde düzensiz büyük bir nesne yer alır
  • Tek bir karınca bu bulmacayı çözemez ama 1.000 karınca koyarsanız çözebilir; karınca kolonisi deniyor, durup düşünüyor ve yön değiştiriyormuş gibi görünen bir zeka sergiler
  • Araştırmacılar, karınca sayısı arttıkça çözümün hızlandığını, insanlarda ise daha fazla kişi eklendikçe sonucun kötüleştiğini buldu
  • Ancak insanların çok dikkatli biçimde hizalandığı durumlar istisnadır; örgüt tasarımının temel dersi de budur
  • Organizasyona gerektiği gibi özen gösterilmezse istenmeyen ortaya çıkış özellikleri oluşur; bu, yalnızca “founder mode” ile çözülebilecek bir sorun değil, organizasyonun DNA’sının derinliklerindeki bir sorundur

• Mary Parker Follett ve görünmez lider

  • Frederick Winslow Taylor, 1911’de The Principles of Scientific Management kitabını yazmış erken dönem bir yönetim kuramcısıydı; Taylorism, Yüksek Mahkeme’de tartışılacak ve 1910’ların gazetelerinde birinci sayfaya çıkacak kadar popüler bir yönetim modasıydı
  • Aynı dönemde yaşayan Mary Parker Follett’in çalışmaları zamanının çok ilerisindeydi; 20. yüzyılın büyük bölümünde neredeyse hiç incelenmeden tarihten silindi, ardından 1990’larda yeniden keşfedilip yeniden yayımlandı
  • Follett, “power over” yerine “power with” üzerinde durulması gerektiğini yazdı ve üstlerle astların birlikte “durumun yasasına” tabi olduğunu savundu
  • Bir liderin özelliği daha fazla lider üretip üretemediğinde yatar; Peter Drucker, Follett’i “yönetimin peygamberi(prophet of management)” diye adlandırdı
  • Follett’in önemli kavramlarından biri invisible leader’dır
  • Roundtree Chocolate Factory’nin sahibi Mr. Roundtree’nin harika bir lider sayılmasının nedeni, insanlara fabrikanın ortak amacını benimsetme konusunda olağanüstü olmasıydı; gerçek lider Roundtree’nin kendisi değil, o ortak amaçtı
  • Bir organizasyonun hayatını etkileyen en önemli kararlar, neredeyse tanım gereği, yöneticinin bulunmadığı yerlerde alınır

• Kodun başında yuvarlatılmış köşeler mi yoksa düz köşeler mi kullanılacağı, skeuomorphism olup olmayacağı, düğmeye tıklandığında yeniden onay mı isteneceği yoksa sabit diskin mi silineceği gibi binlerce küçük karar ortaya çıkar

  • O anda sahada bulunan kişi yöneticinin kendisi değil, görünmez liderdir; ortak bir amaç geliştirilmezse gerçekte ne olacağını kontrol etmek mümkün olmaz ve verilen sözler de anlamsızlaşır

• Incorruptible ile ilgili kaynaklar

  • Yayımlanan kitabın tam adı Incorruptible: Why Good Companies Go Bad and How Great Companies Stay Great
  • Kitap ciltli baskı, sesli kitap ve e-kitap olarak sunuluyor; web sitesi ise incorruptible.co
  • Web sitesinde e-posta listesi, bonus içerik, uygulama rehberi, gelişmiş uygulama rehberi ve okur rehberi bulunuyor; ayrıca taslaktan çıkarılmış gizli bölüm de yer alıyor