"The Lean Startup"ın yazarı ve yeni kitabı "Incorruptible"ın sahibi Eric Ries burada – Bana istediğinizi sorun
(news.ycombinator.com)- The Lean Startup'ı yazdıktan sonraki 15 yıl boyunca büyük şirketlerde, küçük startup'larda, STK'larda, devlet kurumlarında ve neredeyse her sektörde çok sayıda organizasyon deneyimledi
- Birçok insanın harika şirketler kurmasına yardım etti, ancak sektörde sık konuşulmayan karanlık tarafı da çok gördü
- İyi şirketler bir gün durup dururken kötü olmaya karar verdikleri için değil, şirketin kurulduğu yapının onları yavaş yavaş kurucu misyondan uzaklaştırması nedeniyle bozuluyor. Buna financial gravity adını veriyor
- Hepimiz sevdiğimiz ya da saygı duyduğumuz şirketlerin tanınmayacak kadar çarpılıp bozulduğunu görmüşüzdür
- Asıl mesele, bunun neden olduğunu ve bunu önlemek için neler yapılabileceğini anlamaya çalışmak
- Yeni kitabı Incorruptible, organizasyonları şekillendiren görünmez güçleri açıklama girişimi
- Costco, Patagonia, Novo Nordisk gibi bazı şirketler, gravity'ye direnip onlarca yıl hatta yüzyıllar boyunca gelişebilecek şekilde yapılandırılmış örnekler
- Bu süreçte Long-Term Stock Exchange'i kurdu ve Jeremy Howard ile birlikte yapay zeka Ar-Ge laboratuvarı Answer.AI'yi ortaklaşa kurdu
- Anthropic dahil birçok dikkat çeken şirketin yönetişimine yardımcı oldu
- Tüm bunları kusursuz biçimde anladığını söylemiyor ama "iyi şirketler neden bozulur?" sorusuna epey zaman ayırdığını düşünüyor.
"Bana istediğinizi sorun!(Ask Me Anything)"
Aşağıda Eric Ries'in yanıtlarında anlattığı başlıklar yer alıyor
Incorruptible'ın temel kavramları
- financial gravity, yozlaşmayı (corruption) doğuran güç; yozlaşma ise bunun belirtisi
- Bunu, bir köprü çöktüğünde mühendisin "yerçekimi yüzünden" demesinin teknik olarak doğru ama yetersiz olması; asıl nedeni anlamak için enkazdaki paslanmış cıvatalara bakmak gerektiği benzetmesiyle açıklıyor
- Kitabı yazma nedeni, insanları hem zengin hem mutsuz yapan ve harika şirketlerin daha başlar başlamaz yıkılmasına yardım eden sistemden bıkmış olması
- Organizasyonları yaşayan bir süperorganizma (superorganism), yani "ortaya çıkan zekâ (emergent intelligence)" olarak görüyor ve bunun yol açtığı kişileştirme sorununu dikkatle ele almaya çalışıyor
Costco örneği — liderlik değil, yapı
- Costco'nun sosisli sandviç fiyatını 1,5 dolarda tutma hikâyesi ("fiyatı artırırsan seni öldürürüm") genelde liderlik örneği diye anlatılsa da, yazar kendisinin de bir zamanlar bu yanılgıya düştüğünü kabul ediyor
- Wall Street, Costco'nun ethos'unu defalarca dağıtmaya çalıştı; her seferinde Costco'yu koruyan şey devasa ölçeği ya da liderliği değil, kendine özgü yapısı oldu
- Costco bir governance fortress (yönetişim kalesi) ile korunuyor ve 40 yıldır ayakta kalmasının nedeni bu
- Ruhsal öncülü olan FedMart'ta liderlik ve ethos vardı ama bu kale yoktu
- Yapı bir kabuk gibidir: içeriği korur ama içini sağlıklı hâle getirmez; bu yüzden yapının doğru mu yanlış mı olduğundan çok güçlü mü zayıf mı olduğuna bakmak gerekir
- Yapı yozlaşabilir ya da dışarıdan aktif biçimde yıkılabilir
Halefiyet testi (test of succession)
- Şirketlerin çoğu halefiyet testinde başarısız olur ama bu kaçınılmaz değildir; gravity'ye direnmek ya da zaten onun etkisine girmiş bir organizasyonu dönüştürmek yüzde 100 mümkündür
- Böyle dönüşümler genelde kriz ya da cesur bir lider gerektirir; yetkili liderler bile çoğu zaman hangi yapısal değişiklikleri istemeleri gerektiğini bilmez
- Liderler iş modeli, organizasyon şeması, strateji ve vizyon gibi alışıldık alanlara odaklanır; ama bunun altındaki yapı, yönetişim, yönetim kurulu ve yatırımcı ilişkileri katmanını gözden kaçırır
- Novo Nordisk'teki gibi kâr amaçlı iştiraki kontrol eden vakıf temelli iki varlıklı yapı, emanetçilik (stewardship) yönelimi ile performans odağını birleştirerek misyonun uzun ömürlü olması için uygun bir model sunar
- Verilere göre bu tür yapıya sahip şirketlerin, standart kâr amaçlı şirketlere kıyasla 50 yıla kadar hayatta kalma olasılığı 5 ila 6 kat daha yüksektir
- Novo Nordisk, 2004'te Serono'nun satın alma teklifini yönetişim yapısı sayesinde reddetti; o sırada yaklaşık 2,5 dolar olan hisse bugün, büyük düşüşe rağmen, 43,3 dolar seviyesinde
Mission-driven olmanın gerçek anlamı
- Çoğu şirkette "mission-driven" ifadesi gerçek değildir; olsa olsa "mission-hopeful" düzeyindedir. İş modeli ile misyonu yüzde 100 hizalama işine "mission drive" (motor gibi kurulan ve bakımı yapılan misyon itişi) adını veriyor
- Büyük bir misyon üç şeyi birleştirir
- İnsan refahının bir yönünü en üst düzeye çıkarmaya dönük uzun vadeli bağlılık; yazar buna kâr amaçlı girişimin gerçek tanımı gözüyle bakıyor
- Tüm kararların tutarlı kalmasını sağlayacak ilkelere göre karar alma değerleri
- Uzun vadeli hedefe ihanet etme ya da onu terk etme yönündeki içsel ayartılara ve dış baskılara direnme gücü
- Misyon ile misyon bildirgesini (mission statement) ayırıyor; bildirge cilalamanın çok önemli olmadığını düşünüyor
Hissedar önceliği (shareholder primacy) eleştirisi
- Şirketlerin misyonunu kaybetmesinin temel nedeni, organizasyonların özünde hissedar değerini maksimize etmeye hizalanmış olmasıdır; gerekirse uzun vadeli hayatta kalma pahasına bile. Bunun doğal ya da mantıklı bir durum olmadığını söylüyor
- Hissedar önceliği, ABD finans sisteminin kadim bir direği değil; demokratik meşruiyet olmadan eklenmiş, görece yeni bir uygulama
- Günümüz yönetişimindeki birçok "best practice (en iyi uygulama)" aslında değer yok ediyor; yazar, kurucuların bu ifadeyi duyar duymaz kaçması gerektiği uyarısında bulunuyor
- Bir araştırmaya göre risk sermayesi alan kurucuların yaklaşık yüzde 80'i, IPO'dan sonraki 3 yıl içinde artık CEO olmuyor
Yapay zeka ve liderlik
- Yapay zeka bir değer yükselteci; iyi şirketleri daha iyi, kötü şirketleri daha kötü yapıyor, şirketin iyi yanlarını güçlendirip kötü yanlarını ağırlaştırıyor
- LLM'lerin en büyük gücü özetleme (summarization) ve "organizasyonum şu anda gerçekte ne yapıyor?" sorusu da aslında temel bir liderlik özeti sorunu
- Yapay zeka ile MVP üretmek kolaylaştı ama hız kazanımının bir kısmı, sadece prototip ve demo yapım süresini ölçtüğü için abartılıyor; gerçek darboğaz her zaman learn (öğrenme) aşaması
- Öğrenme, başka bir ülkeye ya da makineye dış kaynak verilebilecek bir şey değil; insan zihninin içinde gerçekleşen yavaş ve sancılı bir süreç
- Yapay zekaya çıktıyı sizin yerinize ürettirmeyin, nasıl üretileceğini öğretmesini sağlayın tavsiyesini veriyor; "go slow to go fast" yaklaşımını öneriyor
- Ortak kurucusu olduğu Answer.AI'ın Solve It platformu, insan-in-the-loop üretim ve beceri gelişimi için tasarlandı
Yapay zeka çağında Lean Startup
- The Lean Startup'ın ilkeleri büyük ölçüde hâlâ geçerli; yapay zeka çağına uygun yeni bir baskı hazırlasa sadece örnekleri ve ipuçlarını güncelleyeceğini söylüyor
- MVP'de "minimum viable" ifadesinin kilit noktası viable (gerçekten işe yarar) kısmı; bazıları bunu "bare-minimum (en alt düzeyde, özensiz bir şey)" diye yanlış anlıyor
- Kaliteyi müşteri tanımlar; müşterinin kim olduğunu bilmiyorsanız kalitenin ne anlama geldiğini de bilemezsiniz
- Köşeleri kesip kötü bir ürün yapmak, hipotez test etmeye yardımcı olmaz
- Dev platformlarla rekabette pazarın yeniden bölümlendirilmesi (market resegmentation) ya da müşteri sadakati üzerinden platformlar arası kullanım stratejileri öneriyor
- Bunu, "silindirin önünden bozuk para toplamak" benzetmesiyle anlatıyor; çeviklik gerekir ve tek bir hata ölümcül olabilir
Kooperatifler ve alternatif yapılar
- "Exit (çıkış)" kelimesinden hoşlanmıyor; ayrılanın yatırımcılar olduğunu, geri kalan herkesin işi yürütmeye devam ettiğini söylüyor
- Mondragon (İspanya), John Lewis Partnership (Birleşik Krallık), Vanguard ve kredi birlikleri gibi alternatif yapıların, standart en iyi uygulamalardan daha dayanıklı ve istikrarlı olduğuna dair kanıtlar olduğunu belirtiyor
- King Arthur Flour, Alibaba Employee Voting Trust gibi örnekler de kitapta yer alıyor
- "Büyük olan acımasızdır, küçük ve etik olan ise yok olmaya mahkûmdur" şeklindeki yaygın kanının kanıtlarla desteklenmediğini; misyon odaklılığın zayıflık değil, gücün kaynağı olduğunu savunuyor
Misyonu koruyan yapıların inşası ve Virgil
- Erken aşama şirketlerin misyonu koruyan yapılar kurmakta zorlanması onu hayal kırıklığına uğrattığı için Virgil adlı yapay zeka destekli hukuk firmasını ortaklaşa kurdu
- Hukuku yapay zekaya bırakmıyor; insan avukatları yapay zekayla güçlendirilmiş biçimde eğitiyor ve ücret, uyumluluk, finans gibi back-office işlerini yürütüyor
- Kitaptaki QR kodu üzerinden erişilen uygulama rehberleri, şablonlar ve term sheet'ler Virgil ile iş birliği içinde geliştirildi
- Ölçeği küçük tutmak kontrol alanını genişletmenin bir yolu olabilir; ancak product/market fit sağlandığında, isteseniz de istemeseniz de büyüme dayatılır ve bunu taşıyacak bir yapıya ihtiyaç duyulur
Anthropic ve benzeri yönetişim örnekleri üzerine tartışma
- Anthropic'in eski çalışanlarından biri, sonucun yapıdan değil belirli kişilerden (ilk ekip, araştırma ve altyapı çalışanları, değerlerden taviz vermeme tutumu) kaynaklandığını söyleyerek bunun olumlu bir yapı örneği olarak kullanılmasına kuşkuyla yaklaştı
- Şirketin bazı bölümlerinin düzenli olarak bozulduğunu; savunmanın ise bireysel katkıcıların sorunları yukarı taşıması ve Dario'nun bu katkıcılarla konuşup durumu sarsmasıyla gerçekleştiğini anlattı
- Yazar buna karşılık, yapı sıradan "en iyi uygulama" türünde olsaydı Dario'nun gösterdiği cesaretin mümkün olup olmayacağını soruyor
- Ayrıca baştan o yapıyı seçenin kim olduğu gibi tavuk-yumurta sorusunu gündeme getiriyor
- Karmaşık yapılarda gerçekten önemli farkın, tek bir merkezi kontrol noktası mı yoksa birden fazla mı olduğu yani denge ve denetleme mekanizmalarının varlığı olduğunu söylüyor; dış bir kurulun kâr amaçlı yönetim kurulunu misyona karşı sorumlu tutabildiği durumların daha istikrarlı olduğunu savunuyor
- Buna dayanak olarak Copenhagen Business School'dan Steve Thompson'ın araştırmasını gösteriyor
Diğer önemli noktalar
- Disney'in bozulması konusunda Walt Disney'in torunu Abigail Disney ile görüştüğünü ve bu ruhun tahrip edilmesini üzücü bulduğunu söylüyor
- Google konusunda okurların sevgisi nedeniyle temkinli davranmış; eleştiriyi, 10 yıldan uzun süre çalıştıktan sonra ayrılan çalışanların yazılarına dayandırmış. Facebook'un ise S-1 dosyasında misyon odaklı bir şirket gibi görünmek istediğini belirtiyor
- Misyon odaklı şirketlerin genel olarak daha yüksek performans gösterdiğini, ancak financial gravity'nin onları rakip hâline gelmeden önce yok ettiğini öne sürüyor
- Bazı yorumlarda, Good to Great tarzı eserlerde görülen seçim yanlılığına (selection bias) benzer bir sorun olabileceği dile getiriliyor
- SEC'in üç aylık raporlamadan altı aylık raporlamaya geçiş yönündeki adımı, LTSE'nin baştan beri talep ettiği yönde; üç aylık raporlamanın şirket piyasa değerinin yaklaşık yüzde 5'ini tükettiğini söyleyen bir araştırmaya atıf yapıyor
- Bunun nedeni olarak şirketlerin müşteriler için değil, raporlar için yönetilir hâle gelmesini gösteriyor
- Kitabın tanıtımının, geleneksel medyaya girmenin zorluğu ve sosyal medya algoritmalarının değişkenliği nedeniyle çok zor olduğunu; yayılımın büyük ölçüde kulaktan kulağa (word of mouth) gerçekleştiğini söylüyor
- Kendisi, iş seçerken resmî bir ölçüt kullanmadığını; ileride çocukları "o tarihî anda ne yaptın" diye sorduğunda tatmin edici bir yanıt verebileceği işleri seçtiğini anlatıyor
1 yorum
Hacker News görüşleri
“Costco gibi şirketler yerçekimine karşı koyacak şekilde yapılandırılmıştır” ifadesi hakkında, sosisli sandviç fiyatını 1,50 dolar olarak sabit tutma hikâyesi yapıdan çok liderlik örneği gibi görünüyor
Fiyatı artırmak istedikleri anda yetkili en üst düzey kişinin “artırırsan seni öldürürüm” diyerek bunu engellemesi söz konusuydu; yani sonuçta doğru yargıya sahip bir liderin var olması gerekiyordu. Hem iyi bir yapı hem de sarsılmaz, idealist ve isabetli bir lider gerekiyor
Costco’nun sadece liderlik, güçlü etik ve devasa ölçek sayesinde ayakta kaldığını düşünmek yanlış olur. Wall Street’in dokunamayacağı kadar büyük hiçbir şirket yoktur; nitekim Costco’nun ruhunu sökmeye yönelik pek çok girişim oldu ama her seferinde Costco’nun kendine özgü yapısı direnmesini sağladı
Saygı gördüğünü hisseden ve şirketin gerçekten kendi tarafında olduğuna inanan müşteriler son derece sadık olur. Böyle bir müşteri tabanı oluşturup ona saygı göstermeyi sürdürürseniz, sorunlar büyük ölçüde kendiliğinden çözülür
Değerleri korumanın en sağlam yolu, “gözlerinle gördüklerini unutmamak için kalbini özenle korumak ve bunları çocuklarına, onların çocuklarına öğretmek” gibi bir şeye daha çok benziyor. Haleflerin kelimenin tam anlamıyla çocuklar olması gerekmiyor ama şirketi parası olan yabancılara devrederseniz, onların yeni mülklerini istedikleri gibi yönetmesine şaşırmamalısınız
NASA, ATT, IBM, HP, Amazon, Google ve kendi kurduğum birkaç startup’ta çalıştım; ama startup’lar dışında bu kurumların hiçbiri özgün misyonunu sonuna kadar koruyamadı
Bence bunun nedeni kurucunun ayrılması ve sonraki liderliğin kurucunun vizyonunu ve değerlerini aynı şekilde paylaşmaması. Şirketler, katkıda bulunmak isteyen insanların oluşturduğu işbirliği yapılarıdır; insanlar değişince şirket de değişir ve bundan kaçınmak zordur. Costco, Patagonia, Novo Nordisk gibi bunu aşabilmiş örnekler varsa, merak ettiğim şey bu tür şirketleri sıfırdan kurmaktan çok, daha önce çalıştığımız şirketleri yerçekimine direnen organizasyonlara nasıl dönüştürebileceğimiz. Yoksa belki de artık çok geçtir
Ama bunun yaşamak zorunda olduğumuz bir gerçeklik olması gerekmiyor. Yerçekimine direnen organizasyonlar kurmak da, zaten o güce kapılmış organizasyonları dönüştürmek de yüzde 100 mümkün. Bunun nadir olması, mevcut finansal sistemin teşvik tasarımı ve değerleri hakkında çok şey söylüyor; bu bir doğa yasası değil. Kitabın ikinci bölümü olan “The Blueprint”, bu tür organizasyonları uzun vadeli, misyon odaklı ve yozlaşmaz işyerlerine dönüştürmek için gerekli yönetişim ve liderlik araçlarını ele alıyor
Teknoloji sektörünün ne kadar “yozlaşabilir” olduğu karşısında pek çok üretici hayal kırıklığı yaşıyor
Zamanında Hacker News’te 1 numaraya çıkan “Revenue Model is More Important than Culture” başlıklı yazıda, yozlaşmadan kaçınmak için iş modelinin etkilenmeyecek şekilde tasarlanması gerektiği savunuluyordu. Ama bu tartışmayı okuyunca baskın terimin yapı olduğu iddiası bana daha güçlü gelmeye başladı
Çoğu şirketin kullandığı “misyon odaklı” ifadesinin fiilen bütünüyle yanlış olduğunu, en fazla “misyon temenni eden” düzeyinde kaldığını düşünüyorum. İş modelini misyonla yüzde 100 uyumlu hâle getirmek için gereken yönetim sistemi, liderlik teknikleri ve yapısal unsurları anlatan yeni bir terim olarak mission drive kavramını ortaya attım. Kurulabilen ve bakımı yapılabilen bir motor gibi düşünün
“Kötüleşme”nin yalnızca finansal teşviklerle değil, daha fazla insanın değer elde ettiği değişimlerle de çakıştığı durumlar var; bu yüzden değerlendirmek zorlaşıyor
Örneğin Spotify’ın “çalma listelerini kolayca oluşturup paylaşmanı sağlar” yaklaşımından “biz senin için hazırlayalım, sen de arka planda çalmaya devam etsin” yaklaşımına kayması, ilk dönem ileri düzey kullanıcılar için kötü bir değişimken daha geç gelen kullanıcılar için iyi olabilir. Çoğu örneği “ana kitle/müşteri/pazar değişti” diye mi okumalıyız, ve ana kitlenin hoşlanmadığı şeyleri yaparken daha büyük finansal başarı elde etmek mümkün mü, bunu merak ediyorum
İleri düzey kullanıcılarla yeni başlayanlar arasında her zaman bir gerilim vardır ve iyi bir UI’ın ikisini de kusursuz biçimde tatmin etmesi imkânsızdır. Bu nedenle ürün yaşam döngüsü boyunca kullanıcı tabanı ustalaştıkça UI daha karmaşık ve anlaşılması daha zor hâle gelme eğilimi gösterir; Adobe ürünleri buna sık verilen örneklerdendir. Bu da onboarding’i ve yeni kullanıcı kazanımını zorlaştırarak büyümeyi sınırlayabilir. Tersine, daha basit ürünler yeni başlayan pazarına yönelmek için alan açabilir; şirketler de daha az talepkâr demografiye uymak adına özellik kaldırabilir ya da kullanımı zorlaştırabilir. Spotify’ın pazar payı durağanlaşırsa otomatik çalma listesi kullanıcı kitlesine hitap etmeyi sürdürüp sürdürmeyeceğini ya da ortalama kullanıcının zamanla daha sofistike hâle gelip gelmeyeceğini merak ediyorum
Bence bu tür değişimler, müşterilerin istediği şeylerin değişmesinin sonucu çok nadiren oluyor. İnsanlar “pazar” dediğinde müşterileri mi yoksa finansal piyasaları mı kastettiklerini sık sık karıştırıyor. Açık konuşmak gerekirse, bu tür ayarlamalar tekil başka herhangi bir kaynaktan çok daha sık biçimde finansal piyasaların baskısından kaynaklanıyor
Incorruptible’a daha derinlemesine bakmak isteyenler için, son birkaç ayda yüzlerce röportaj ve etkinlik yaparak çeşitli konuları ele aldım.
Bu sürecin gidişatını Claude Code’a https://howisincorruptiblegoing.com/ üzerinde özetletiyorum. Şimdiye kadar aldığım övgüler, incelemeler ve ödülleri de görebilirsiniz.
Yine de, düzenleme ve reform yoluyla kamusal yatırımın tüm teşvik yapısını sömürü yerine emanet sorumluluğuna uygun hale geri döndürmenin mümkün olup olmadığı konusunda şüpheliyim. Bu hayal ile gerçeklik arasındaki “finansal yerçekimine” nasıl karşı koymayı planladığınızı merak ediyorum. Ayrıca Claude Code, röportaj ve etkinlik özeti isteğini yanlış anlamış gibi görünüyor. Özet yok; onun yerine bir pazarlama/tanıtım sitesi oluşturmuş.
Anthropic’te çalıştım ama bu şirketi olumlu bir örnek olarak anarken, payın büyük kısmını yapının kendisine vermezdim.
Gerçekte önemli olan belirli insanlardı; özellikle erken dönem ekibin önemli bir bölümü, araştırma ve altyapı tarafındaki işe alımlar ve bunların içindeki yakın kişisel ilişkiler. Bu dinamik ve değerlere aykırı şeylere boyun eğmeme tavrı, bazı alışılmadık derecede iyi kararlar ve sonuçlar doğurdu [1]. Şirketin çeşitli bölümleri düzenli olarak “bozuluyor” ve büyük teknoloji şirketi kültürünü içeri almadan ölçeklenmek zor. Bazen savunma, bireysel katkıcıların sorunu gündeme getirmesi ve Dario’nun bireysel katkıcılarla doğrudan konuşup düzeni sarsması yoluyla gerçekleşti. Ama bu süreç zaman alıyor ve tam bir geri dönüş de sağlamıyor. Kötü ya da uyumsuz işe alımlar iz bırakıyor. Hâlâ değerlerle hareket eden çok insan var ama ölçeklenme dinamikleri diğer organizasyonlara benzer biçimde evriliyor gibi görünüyor; sadece çalışan sayısı ve gelir ölçeği daha büyük. Anthropic’te çalışan belirli insanlara güveniyorum ama bir organizasyon olarak Anthropic’e güvenmiyorum. Yapısından bağımsız olarak kolayca değişebilen bir organizasyon.
[1]: https://news.ycombinator.com/item?id=47174423
Tek bir kötü işe alımın 20 kişilik bir startup’ı çökerttiğini de gördüm, 5 kişilik bir şirketin 5 birey gibi değil de 5x5 kişi gibi çalışarak olağanüstü sonuçlar ürettiğini de.
Kaçınılamıyorsa, orta kademenin %1’inin insan, %99’unun token olduğu varsayımsal hafif bir AI şirketinde temel avantajın hedef uyumu olacağını düşünüyorum. Kararların çoğu siyasetin içine çekilmezse, girdiye kıyasla çıktı çok daha iyi ölçeklenir.
Ama Dario’nun istikrarlı biçimde gösterdiği cesaretin, alışıldık “en iyi uygulama” yapılarında da mümkün olacağını düşünüyorsanız kendinizi kandırıyorsunuz.
Yeni kitabı henüz okumadım ama son yaklaşık 20 yıldaki Disney rotası hakkındaki görüşünüzü merak ediyorum.
Bob Iger’ın eylemleri yüzünden, Walt’ın özgün vizyonundan epey uzaklaşıldı gibi görünüyor. Yaratıcılıkla hareket eden bir şirketi, fikri mülkiyeti açık ocak madenciliği yapar gibi kazıp değer çıkaran bir makineye dönüştürdü. Pixar, Lucasfilm, Marvel ve Fox gibi IP’leri satın almak, ilk günden kullanılabilecek mevcut markaları edinmeye yönelik bir risk azaltma stratejisiydi; ama bunu yaparken Disney’nin büyük yaratıcı bahislerle kurulmuş ruhunu öldürdüğünü düşünüyorum.
The Lean Startup’ı keyifle okudum.
“Bizim sektör” ifadesini kullandınız ama ben kişisel olarak “teknoloji sektörü” kavramını pek sevmiyorum. Çünkü birçok startup yazılım/bilişim değil ve yeni teknoloji de mutlaka öyle olmak zorunda değil. Yine de insanların bunu ne anlamda kullandığını anlıyorum. Costco ve Patagonia gibi örnekler teknoloji sektörü şirketleri değil; yeni kitapta, teknoloji sektöründe tekeli zorlayan ağ etkileri karşısında bile bozulmadan kalmanın nasıl mümkün olduğunu gösteren örnekler olup olmadığını merak ediyorum. Ya da piyasa gücünü dağıtmak için ağ etkilerini birbirine bağlı iştirakler arasında paylaştırmanın pratik yollarını görüp görmediğinizi de merak ediyorum.
Anthropic, GitLab ve Cloudflare gibi teknoloji tarafına ait birkaç hikâye de var. Korku vakalarının tamamını görmek istiyorsanız Cory Doctorow okuyabilirsiniz. Farklı sektörlerden bu kadar çeşitli hikâye koymamın nedeni, karşı karşıya olduğumuz güçlerin ne kadar yaygın olduğunu göstermekti. Teknoloji sektörüne özgü bazı şeyler var ama bence bizi ayıranlardan çok ortak noktalarımız var. Kişisel olarak yaptığımız şeye “teknoloji sektörü” yerine startup hareketi demeyi tercih ederdim ama sanırım o gemi çoktan kalktı.
The Lean Startup hayranıyım; daha önce kurduğum birkaç startup'ı da etkiledi ve başarılı bir exit de yaptım
Son birkaç yılda Silicon Valley'nin yozlaşmasını izlerken yeni bir şirket kurma motivasyonum ve heyecanım azaldı, ancak yeni kitabınızın doğru etikle startup kurmanın mümkün olduğuna dair kıvılcımı yeniden canlandırmasını umuyorum. OpenAI'nin kâr amacı gütmeyen bir yapıdan tuhaf bir yapı üzerinden fiilen sıradan bir kâr amaçlı şirket gibi görünen bir yöne giden yozlaşma yolunu hiç incelediniz mi ve bu karmaşık şirket yapısından çıkarılacak derslerin neler olduğunu merak ediyorum
Birçoğumuz da onlar yüzünden karamsarlığa kapılıyoruz, ama uzun süre ortalıkta kalacak gibi görünmüyorlar. Aşırı ısınmış bir döngünün tam ortasında gidişatı anlamaya çalışırsanız neyin gerçek olduğunu görmek zordur; birkaç yıl sonra dönüp bakmak daha iyidir. OpenAI, ders çıkarmak için fazlasıyla karmaşık ve kaotik bir şirket. Dev egolara sahip sıra dışı insanlar çok sayıda saçma iş yapıyor ve içerideki ayrıntıların büyük kısmı da hâlâ kamuya açık değil. Perde arkasında gerçekte neler olduğunu gerçekten bildiğimizi sanmıyorum. Epey hizip kavgası da vardı ve bu kadar çok para söz konusu olduğunda her tarafta kötü davranış bulabilirsiniz. Kitapta, uzun vadede istikrarlı görünen yapıları ele alıyorum ve ayrıntılarını daha iyi bildiğim Anthropic örneğiyle anlatmak daha rahattı. Bu tür karmaşık yapılarda gerçekten önemli görünen fark, kontrolün merkezi noktasının bir tane mi yoksa birden fazla mı olduğu, yani denge ve denetim mekanizmalarının bulunup bulunmadığıdır. Dışarıdan emanetçi bir yönetim kurulunun, kâr amaçlı yönetim kurulunu misyon konusunda sorumlu tutma yetkisine sahip olduğu durumlarda daha istikrarlı sonuçlar çıkıyor gibi görünüyor. Bu sonucun dayandığı verileri geliştiren öncülerden biri olan Copenhagen Business School'dan Steve Thompson'ın araştırmasına bakmanızı öneririm
Yapay zeka çağında SaaS'ı bootstrap etmek hakkında ne düşündüğünüzü merak ediyorum
Bir kişinin daha fazlasını yapabilmesi sayesinde bunun daha yönetilebilir hale mi geldiğini, yoksa kaynak gereksinimleri ve müşteri beklentileri büyüdüğü için daha mı zorlaştığını merak ediyorum. Bugün “yozlaşmayan” bir şirket kurmak açısından bunun nasıl işlediğini de merak ediyorum
Bir yandan yeni bir MVP'yi çok daha kolay oluşturmayı, dağıtımı ve müşterilerle bağlantı kurmayı, ayrıca yalın startup'ın gerektirdiği çeşitli teknikleri daha kolay uygulamayı sağlar. Öte yandan aynı yetenekler, rakip startup'lar kuran binlerce hatta milyonlarca insanın ve sizin sarsmaya çalıştığınız yerleşik şirketlerin de eline geçer. Belirli bir teknolojide sözde saldırgan avantajının savunmacı avantajını aşıp aşmayacağı her zaman açık bir sorudur. Incorruptible perspektifinden bakınca özellikle LLM'lerin, şirket içinde hizalanma ve tutarlılık oluşturmaya çalışan yöneticiler ve liderler için çok avantajlı olabileceğini düşünüyorum. Çünkü LLM'lerin aşırı derecede iyi yaptığı şey özetlemedir. Modern liderlik sorununun büyük bir kısmı, “kuruluşumuz şu anda gerçekte ne yapıyor?” sorusunun cevabını bulmaktır ve bu da bir özetleme problemidir.