Microsoft'u Unutmayın

"Redmond devini anlamak, bulut altyapısı, startup stratejisi ve yazılımın geleceği hakkında değerli dersler sunabilir"

Büyüklüğüne rağmen Microsoft, teknoloji alanında gözden kaçan bir şirket.

1. Apple, Facebook, Amazon ve Google gibi sevilen bir tüketici markası değil.

2. Bir VC başarı hikâyesi de değil. Aşırı kârlı olduğu için kurucular IPO sırasında hisselerin %70’ine sahipti.

→ IPO sonrası hisse oranları: Bill Gates %44.8, Paul Allen %24.9 (Steve Ballmer da %6.8)

3. FAMGA içindeki en eski şirket ve başka bir eyalette, Washington State'te saklı duruyor.

Ama elindeki kartları iyi oynarsa ilk $10T (10 trilyon dolar) şirket olabilir.

Bu yazı,

1. Microsoft’un ne olduğunu anlamayı,

2. küresel hâkimiyete giden yolunu çizmeyi ve

3. onlardan öğrenilenleri startup’lara uygulamayı amaçlıyor.

Part 1 Microsoft nedir?

• Kısa ve net tanımlanması zor bir şirket.

• Google’ın araması, Apple’ın iPhone’u, Amazon’un e-ticareti ya da Facebook’un sosyal ağı gibi power law sergileyen tek bir amiral ürünü yok.

→ Orijinal metinde buna Singular Power Law Product deniyor.

• Microsoft’un yüzlerce ürününü anlamak zor.

• Tarihsel bağlam içinde geçmişteki Microsoft’a bakarak bugünkü Microsoft’un ne olduğunu anlamak mümkün.

(Bu bölüm kısaca özetleniyor)

• Şirket, 1970’lerde her eve bilgisayar ulaştırma misyonuyla kuruldu.

• 1999’da $620B piyasa değeriyle dünyanın en değerli şirketi oldu ama 2002’de %60 geriledi.

• Dot-com patlamasıyla birlikte iş çeşitlendirmesi başarısız oldu ve net bir büyüme motoru olmadan FAMGA’ya karşı sürekli reaktif kaldı.

• 2010’lara gelindiğinde, FAMGA’nın sahip olmadığı kurumsal dağıtım gücü ve bunun yarattığı güven temeli, bulut gibi yeni bir büyüme motorunu mümkün kıldı.

• O dönem CSA olan Ray Ozzie’nin deneyi olarak 2006’da başlayan Azure, ilk başta "Windows in the Cloud" idi; ancak müşterilerin istediği şey Amazon EC2’nin sunduğu kullanımı kolay sanal makinelerdi.

• AWS pazara yaklaşık 4 yıl önce girdiği için Azure, AWS’nin öğrendiği dersleri hızla benimseyebildi.

• Amazon’dan farklı olarak Microsoft’un kurumsal dağıtım kanalları vardı; bu yüzden iş burada gerçekten ivme kazanmaya başladı.

• Azure, 2019’da yani lansmandan 9 yıl sonra $10b run rate’e ulaşarak AWS/GCP’den çok daha hızlı ilerledi.

• Bugün Azure, geliri $30b’yi aşan bir canavar.

• 2020’lerde şirket büyümesinin büyük kısmını Azure sırtlayacak.

• Azure, tarihte $10b/$30b gelire en hızlı ulaşan B2B ürün oldu; AWS/Salesforce gibi örneklerden çok daha hızlı.

• MBA vaka çalışmalarında yeni CEO Satya Nadella’ya, Microsoft’u Azure üzerinden yeniden icat etme kredisi veriliyor.

→ Özellikle Steve Ballmer dönemindeki durgun yılların ardından.

• Microsoft’un liderliğini anlamak için kullanılan çerçeve Roma İmparatorluğu.

• Bill Gates, Romulus; Nadella ise Augustus olarak görülüyor.

• Nadella olağanüstü bir CEO ve şirketi "no" kültüründen "yes" kültürüne taşıdı.

Part 2 $10T’ye giden yol

• Doğru strateji ve uygulamayla Microsoft ilk $10T şirket olabilir.

• Eğer şirketi ben yönetiyor olsaydım?

→ İlk güçlü yanı, eldeki $130B nakit ve $2.3T piyasa değeri olurdu.

→ Fortune 5000 şirketlerine uzanan olağanüstü bir dağıtım kanalı ve yaklaşık 96.000 müthiş mühendis.

• Güçlü maddi olmayan varlıklara sahip.

→ FAMGA şirketlerinden farklı olarak antitröst baskısına karşı görece bağışık.

→ Bu biraz yapısal; çünkü yazılım pazarı, tüketici internet pazarına göre daha az tekelci.

→ En hızlı büyüyen işi olan Azure bile yalnızca %19 pazar payına sahip.

→ Neredeyse sınırsız nakit ve sermaye, ayrıca belli ölçüde antitröst rahatlığı sayesinde Microsoft daha acquisitive olmalı.

• Hissedarları memnun edecek finans mühendisliği temelli büyüme stratejileri de var.

→ Apple’da Tim Cook, 2011’de CEO olduktan sonra 2012 sonundan itibaren hisse geri alımına başladı ve bugün çeyrek başına $20B geri alım yapmayı sürdürüyor.

→ Tim Cook göreve geldikten sonra Apple hissesi 10 kattan fazla yükseldi.

→ Aynı şekilde Microsoft’un da Nadella’nın göreve geldiği 2014’ten itibaren agresif hisse geri alımına başlaması şaşırtıcı değil.

• Microsoft’un binebileceği 4 yeni dalga: demographics, data, developers, depth (demografi, veri, geliştiriciler, derinlik)

Demographics: demografi Microsoft’un TAM’ını genişletiyor

• Microsoft ürünleri Fortune 5000 şirketlerinin her yerinde var ama genç kullanıcılar ve büyüyen teknoloji şirketlerinde yok.

• Genç + teknoloji odaklı kesim için araçlar satın alsa nasıl olur?

→ Airtable: otomasyonu öne çıkaran hafif bir CRM + Excel

→ Notion: 35 yaş altı için Office 365

→ Miro: yeni ofis paketinin dijital beyaz tahtası

• Bunları satın alarak 2020’lerde de Office’i başarılı kılacak genç üretkenlik aracı kullanıcılarını kazanabilir.

• Startup kökenli genç çalışanları işe alarak içeride de demografiye yatırım yapılabilir.

Developers: geliştiriciler Azure’u sevmeli

• Azure tartışmasız devasa bir iş, ama yeni nesil geliştiriciler için havalı değil.

• Onlar olmadan Azure, yukarıdan aşağıya satış modeline sıkışıp kalır.

• 1990’larda Microsoft Linux’tan ve open source’tan hoşlanmıyordu ama bunun hata olduğunu anlayıp yatırım yapmaya başladı.

• CEO Nadella, 2015’te "Microsoft ♥ Linux" dedi, 2018’de GitHub’ı satın aldı ve Azure Linux’u iyi destekliyor.

• Ancak yalnızca GitHub’a sahip olmak, genç geliştiricilerin Azure’u sevmesini sağlamaya yetmez.

• Microsoft’un görevi, yeni kazandığı geliştirici sevgisini zarif biçimde değerlendirmek.

• Google’ın kullanıcılara Meet’i dayattığı gibi davranmamalı.

• Kullanıcıları Azure’a itmeden önce, daha derin open source ve geliştirici araçları desteği gerekli.

• IDE pazarı çok parçalı; bu yüzden burada long tail’i hedeflemek oldukça cazip.

• Ayrıca genç geliştiricilerin sevdiği Replit benzeri bir şirketi satın almak da düşünülebilir.

Data: veri, Microsoft’un temel ürünlerini güçlendiriyor

• Spreadsheet’ler iş dünyası bilişiminde killer app’ti; Excel pazarı domine etti ve veri analistleriyle finans profesyonellerinden oluşan bir kuşak yarattı.

• Ancak aracı bir pozisyonda kalırken sınır hattını kaybetti ve modern üretkenlik araçları, Excel’de duraklayan inovasyonun bıraktığı boşluğu doldurdu.

→ zayıf UX alanını Airtable ve Asana,

→ zayıf veri özellikleri alanını modern CRUD tabanlı uygulamalar,

→ zayıf özelleştirme ve entegrasyon alanını ise vertical software şirketleri doldurdu.

→ zayıf işbirliği özellikleri Google Sheets’e alan açtı,

→ zayıf backend mimarisi ve birlikte çalışabilirlik de modern data stack’e kapı araladı.

• Excel, bir platform olma potansiyelini fark etmek yerine sadece harika bir uygulama olarak kaldı.

• Microsoft’un modern veri analistleri için pek çok aracı var.

→ Synapse ile data warehousing

→ Data Factory ile data pipelining

→ PowerBI ile görselleştirme

• Ama günümüzde ekipler Microsoft’u değil, Fivetran + dbt + snowflake’i seçiyor.

• Microsoft, iş verileri rekabetinde kaybettiği zamanı telafi etmek için sektörün en iyi şirketlerine para harcamalı

• Kişisel olarak ELT aşamasındaki şirketlerin her birini satın almasının nasıl olacağını merak ediyorum

→ E ve L tarafında en iyisi Fivetran, T tarafında en iyisi ise dbt

• Bu, bir taşla 3 kuş vurmanın yolu

→ Microsoft'un veri iş hattı alanında önde gelen ürünlerle kazanmasını sağlar,

→ on binlerce üst düzey veri ekibini bünyesine katabilir,

→ ve onları Azure'a yönlendirebilir

• Microsoft'un mevcut ürün paketinin içinde de müşteri verilerini içeri çekmek için büyük fırsatlar var

• Örneğin Microsoft, Salesforce ile rekabet etmek için de en iyi konumdaki şirketlerden biri

• Microsoft'un CRM ürünü Dynamics, bu potansiyelin bir parçası

Depth : derinlik, Microsoft'un yeni pazarlarda kazanma yöntemi

• Microsoft tarihinde savunmacı ürün aileleri çoğunlukla daha az başarılı oldu

• Bing, Google'ın gölgesinde yaşıyor; Surface, iPad'in; Skype ise Zoom'un gölgesinde

• Ancak bu ürünler, kurumsal alandaki güçlü yanlardan değil, tüketici internetindeki zayıflıkları telafi etme girişimleriydi

• Microsoft, kurumsal dağıtım gücünü kullandığında savunmada bile kazanıyor

• Eğer Microsoft'un ürün stratejisinden ben sorumlu olsaydım, ARR'de $100m seviyesine ulaşmış tüm kurumsal yazılım şirketleriyle rekabet ederdim

• Gösterişli misyonları ve yapay zeka temelli vizyonları düşünüldüğünde, basit SaaS ürünlerini kopyalamaya çalışmak için fazla gururlu olabilirler

• Ama Facebook, yeni girişimlerin ürünlerini acımasızca kopyalamanın da nispeten başarılı bir strateji olabileceğini gösterdi

• Yeni ürün hatları geliştirmek için içeride girişimci ruhu teşvik etmek zor olabilir

• Ama Azure, milyonlarca dolar gelir üreten AWS'yi yakalayabildiyse, bunu başka kategorilerde de fazlasıyla yapabilir

• Her ürün Microsoft'un dağıtımından fayda görecek ve her kategoride en az çift haneli pazar payı garanti edilmiş olacak

• Modası geçmiş bir emperyalist gibi görünme riskine rağmen, dünyanın en büyük yazılım şirketi olarak Microsoft'un her iş yazılımı kategorisinde lider bir ürünü olmalı

• 1990'larda Windows, Office, Excel gibi ürünlere sahipti, ancak 2010'larda iş yazılımı alanı Microsoft'un tüm kategorileri taklit edemeyeceği kadar hızlı genişledi

• Pek çok pazarda yetişmek için hareket ediyor, ama bunu sadece şirket içi geliştirmeyle yapmak yeterli değil

• Bunun M&A ile tamamlanması gerekiyor. Bazı fikirler şöyle:

→ DocuSign : elektronik imza yazılımdaki ana trendlerden biri ve DocuSign açık ara lider

→ Figma : şaşırtıcı şekilde Microsoft'un Adobe'ye karşı bir cevabı yok. Figma, hem Demographics hem de Depth açısından fırsat sunabilir

→ Zoom : Teams'in görüntülü araması var, ama genç kullanıcılar için standart Zoom. Bu, web konferans pazarını kazanma ve mevcut müşteri tabanından farklı kullanıcılar edinme fırsatı

• Yukarıdaki örnekler kapsamlı bir liste değil

• Microsoft, Bessemer Cloud Index'teki tüm şirketler için Build (benzerini yapmak), Buy (satın almak) ya da Ignore (görmezden gelmek) şeklinde bir sınıflandırma çalışması yapmalı

• Yeni yazılım şirketlerini Microsoft'un dağıtım motoruna takarak büyümelerini ciddi biçimde turbocharge edebilir

→ harika ürünler için piyasa fiyatının üzerinde ödeme yapma gücüne de sahip

• Microsoft yeni yazılım pazarlarında rekabet ettiğinde, TAM'i genişletir, satış maliyetlerini düşürür ve üzerine çıkılacak yeni dalgalar yaratır

Gaming

• Oyun, bu stratejiye çok iyi uymuyor; bu yüzden $10T'ye giden yol açısından bütünlüklü görünmeyebilir

• Ama asıl ders de bu: "Böyle olmak zorunda değil"

• Microsoft özünde bir holding şirketi

• Yeni satın almalar ya da ürünlerle büyütülmesi gerekmiyor; yalnızca bir iştirak olması da yeterli olabilir

• Oyun bağlamında Blizzard, Game Pass'in 25 milyon abonesi için ağ etkisi oluşturuyor ve oyun geliştirmenin riskini azaltmaya yardımcı oluyor

• Artık Microsoft, ABD'nin en büyük oyun şirketi oldu. Oyunların geleceğine Çin yerine ABD'nin sahip olması daha iyi

• Oyun, kurumsal avantajlardan bağımsız görünse de Microsoft bir konglomera (birden çok şirketin birleştiği büyük bir şirket yapısı)

$10T: Microsoft’s to lose

• Temel ürünlerdeki pazar payının diğer büyük teknoloji rakiplerine kıyasla çok düşük olduğu düşünülürse, $10T'ye giden yol diğer oyunculardan çok Microsoft'a açık görünüyor

• Google pazar payını daha ne kadar artırabilir? Aramada zaten kazanmış durumda

• Microsoft'un hâlâ çekebileceği çok sayıda büyüme kolu var

• İlk $10T şirketi olmak için kategoriler genelinde agresif M&A ve ürün geliştirme, ayrıca yeni yazılım pazarlarında doğrudan rekabet etmek için gururu bir kenara bırakmak gerekiyor

• Microsoft bunu gerçekleştirecek sermayeye, yeteneğe ve dağıtıma sahip

• Bu ölçekte büyüme emsalsiz olsa da, ürün yelpazesine yayılmış bol fırsat $10T'ye giden yolu açacak

Part 3 Girişimler için dersler

• Dünyanın en büyük teknoloji şirketi için girişimlere uygulanabilecek dersler yokmuş gibi görünebilir,

• ama şirketi 2010'larda yeniden hızlandıran şeyler ve $10T'ye giden yol; S-eğrileri, bileşik ürünler, M&A ve ikinci hareket edenin avantajı gibi güçleri gösteriyor

Yürütmeden çok pazar Market over execution

• Uygulama önemli, ama teknoloji dünyasında kazanmanın yolu S-eğrisine binmekten geçiyor

• Steve Ballmer, Microsoft'un 2010'lardaki durgunluğu nedeniyle eleştirildi

• Açıkça Gates kadar üstün değildi ve şirket kültürü de durağanlaşmıştı

• Ama asıl sorun kategori seçimiydi

→ PC satışları düşüyordu, ama Microsoft büyüme için buna oynuyordu

• Şirketin yönünü bulut altyapısı ve iş yazılımındaki büyümeye çevirmek Microsoft'a yeni bir hayat verdi (bu konuda Ballmer'ın da bir miktar payı teslim edilmeli)

• Geleneksel düşünceye göre bir girişimin başarısındaki tek belirleyici unsur kurucudur

• Harika bir kurucu gerekli, ama tek başına yeterli değil

• İyi bir ürün ve hızla büyüyen bir kategori giderek asıl darboğaz hâline geliyor

Satın alıcı olun Be acquisitive

• Nakit ve varlıklarınız varken satın alma odaklı bir tutum benimseyin

• Nadella, agresif M&A geçmişi düşünüldüğünde bunu kabul ediyor gibi görünüyor

• $10T'ye ulaşmak için satın alma hızını artırmak gerekiyor: Blizzard'ın $68.7B'lık satın alımı bile Microsoft'un piyasa değerinin yalnızca %3'ü

• Yeni yazılım pazarları yüzeyde istikrara kavuşurken, teknoloji bir konsolidasyon dönemine girecek

• Startup M&A, büyümenin temel parçalarından biri olacak

• Değerlemesi yeterince güçlü olan geç aşama girişimler, M&A'yı daha agresif biçimde değerlendirmeli

Bileşik ürünler kazanır Compound products win

• 2010'larda yazılım benimsenmesi, entegre ürünler üretme becerisini aştığı için unbundling mantıklıydı

• Eğer bu hız tersine dönerse, yeniden paketlemeyi mi göreceğiz?

• VC'lerin klasik değerlendirmesi şuydu: yerleşik şirketler, girişimler onları kopyalamadan önce girişimlerin teknolojisini kopyalayabilir mi?

• Son 20 yılda bunun cevabı neredeyse her zaman hayır oldu

• Girişimler, yerleşik şirketlerin dağıtım gücünden neredeyse etkilenmiyormuş gibi kategoriler genelinde sıyrılıp çıkacak bir hız sergiledi

• Ama buna aldanmayın: yazılımda gerçekten bir bundling etkisi vardır

• Parker Conrad’ın Compound Startup teorisine bakın

• Office 365’in zayıf yönleri var ama gerçek bir bileşik üründür - Microsoft Teams, çıktıktan sadece 3 yıl sonra Silikon Vadisi’nin gözdesi Slack’i geçti

• Bundling’in gücü, çok fazla yüzey alanı (surface area) olduğu için son 20 yılda net görünmemiş olabilir

• Ama bundling’in avantajları bundan sonra giderek daha açık hale gelecek

• Araç yorgunluğu ve sadeliğe yönelik eğilim giderek güçleniyor

Çapraz satışın gücü The Power of Cross-Sell

• Microsoft zaten Fortune 1000’in BT departmanlarına dağıtım yapıyor

• Bu sayede yeni ürünleri, cold start’a kıyasla çok daha kolay satabiliyor

• Sayısız ürün hattı odaksızmış gibi görünebilir, ancak Microsoft tüm FAANG şirketlerinden çok daha fazla gelir üretiyor

→ İşte çapraz satışın gücü tam olarak bu

• Marc Benioff bunu zaten çok iyi anlıyor

→ Salesforce, çekirdek CRM ürününden çok müşteri hizmetleri tarafında daha fazla gelir elde ediyor,

→ artık pazarlama ve analitiğe de giriyor

• Silikon Vadisi’nin bilgeliği tek bir ürün ve pazara odaklanmayı söyler

• Ballmer ise tam tersini yaptı ve birden fazla kategoride ürün geliştirdi

• Bu doğru bir stratejiydi, ama yanlış zamanda uygulandı

→ Tekel karşıtı baskının her zamankinden daha tehditkâr olduğu 2020’lerde çapraz satış, Microsoft’u benzersiz bir konuma yerleştiriyor

• Tekel olup ölümüne düzenlenmektense, ben birçok kategoride %30 pazar payına sahip olmayı tercih ederim

• Tanım gereği çapraz satış, startup’lardan çok yerleşik şirketlere daha fazla avantaj sağlar

• Ama bu yine de startup stratejileri için fikir veriyor

→ Eğer mevcut müşterilerinize yeni ürünleri ek olarak satmanın CAC’i (Customer Acquisition Cost) düşükse

ürünü yatayda geniş satmaktansa daha derin bir ürün paketi oluşturmak daha avantajlıdır

İlk hareket eden avantajı abartılıyor First mover advantage is overrated

• Azure 4 yıl geç çıktı ama AWS için gerçek bir rekabet tehdidi oluşturuyor

• Bunu startup bağlamında da gördük

→ Facebook, Myspace ve Friendster’ı geçti,

→ Ramp artık Brex için gerçek bir tehdit,

→ Modern Health de Lyra için gerçek bir tehdit

• Geç gelen oyuncu (Second Mover), yeni bir pazarın öğrenme eğrisini kısaltır

• First mover’lara verilecek ders açık: zaferinizin üstüne yatmayın

• Ama bu, geç gelenler için de cesaret verici: düşündüğünüzden çok daha fazla alan olabilir

• Perakende ya da finans gibi sektörlerdeki rekabet yoğunluğunu düşünün

→ Teknoloji alanında, doygunluk noktasına ulaşmadan önce yeni şirketler için hâlâ geniş bir alan var

Kullanıma dayalı fiyatlandırma kendine yapılan bir bahistir Consumption-based pricing is a bet on yourself

• Kullanıma dayalı fiyatlandırma, müşteriyle en uyumlu iş modelidir

• Tersi ise iyi bir müşteri deneyimi sunmaz: Daha almadan ya da hiç kullanmayacağınız bir şey için neden ödeme yapasınız?

• Doğal olarak, hızlı büyüyen şirketlerde kullanıma dayalı fiyat planları var: AWS, Azure, GCP, Snowflake, Twilio, Scale

• Müşteri yenilemeyi garanti etmediği için saf SaaS’lere göre daha az "güvenli" hissettirebilir, ama benimsenme eşiğini düşürür

• Kullanıma dayalı fiyatlandırma, ürününüzün kalitesine bahis oynamanın en iyi yoludur: ürünü, müşterinin başarısını ve satışı mükemmel biçimde hizalar

• Eğer müşteri ürününüzle etkileşime girerse iki taraf için de kazan-kazan olur

Sermaye: gerçek bir hendek - Capital : a true moat

• Teknoloji endüstrisi sermayeden bir hendek olarak söz etmez. Muhtemelen bu, yalnızca zaten sermayeye sahip olanların işine yaradığı içindir

• Ama Azure bunun işe yaradığını kanıtladı. Ölçek ekonomisine ulaşmak için milyarlarca dolar harcadı ve bunun ödülü de görece büyük bir kâr merkezi (profit center) oldu

• Yakın dönem startup tarihinde büyük sermaye ölçeği çoğu zaman şirketin gidişatını değiştirmeye yetmedi: Softbank, Uber gibi..

• Gerçek anlamda büyük ölçekli sermayeyi hazmedebilecek kapasiteye sahip şirket sayısı az. Çalıştığında gerçekten çok iyi çalışır (When it works, it can really work)

• Mega projelerin başarısı, büyük şirketlerin içinde ne zaman ortaya çıktığını anlamayı zorlaştırabilir

• Azure ve AWS bu yüzyılın en başarılı iki mega projesi, ama çok daha büyük şirketlerin içinde yer aldıkları için yıllarca kamuoyundan gizli kaldılar

• Küresel uydu internet ağı Starlink, SpaceX’in ana fırlatma işi sayesinde mümkün, ama çağımızın en başarılı mega projelerinden biri olabilir

Sonuç

• Teknoloji alanındaki herkes, büyüklerden öğrenmek için zaman ayırmalı ve Microsoft özellikle dikkat etmeye değer

• Peki Microsoft nedir?

→ 2000’lerde bir Windows şirketiydi,

→ 2010’larda bir Office şirketiydi

→ 2020’lerde ise bir Cloud şirketi

• Bu, temel avantajları olan kurumsal dağıtım, kullanıcı güveni ve mühendislik yeteneği girdabının (Vertex) birleşimidir

• Bu avantajlara bakınca, Microsoft’un ilk $10T şirket olacağına bahse girerim

• Sadece Azure’un bile yüz milyarlarca dolarlık gelir üretme yolu var ve bugün en büyük bağımsız şirket olabilir

• $1T gelir elde etmek için tüm yazılım pazarlarına yayılan ürün genişlemesi ve M&A gerekir

• Startup’lar içinse Microsoft bir ders hazinesidir: dağıtımın, ürün bundling’inin, M&A’nin ve bileşik büyümenin gücünü öğretir

[hilft]

İçerik harika. Teşekkürler.

[magicianwoo]

Güzel içeriği derlediğiniz için teşekkürler.

[reretry]

Vay canına! Gerçekten çok güzel içeriklerle dolu.

Tanıttığınız için teşekkürler.