- Şirketin ilk günlerinden büyüme aşamasına kadar tekrar tekrar karşılaşılan kurucu ortak seçimi, rol tasarımı, ekip kurma, geri bildirim toplama ve kültür inşası konularının önemine dair bir derleme
- Kurucu ortak ilişkisi, kişisel ilişkiler gibi yeterli zaman ayrılarak test edilmeli; size benzeyen biri değil, birbirini tamamlayan yetenek setlerine sahip bir ortak bulunmalı
- Fikirden önce insanları ve ilişkileri doğrulamaya odaklanan girişim kurma yaklaşımı, şirketin uzun vadeli hayatta kalma olasılığını artırır; zayıflıkları kapatmaya uğraşmaktansa güçlü yönleri en üst düzeye çıkaran rol ayrımı sürdürülebilirliği yükseltir
- Radikal şeffaflık, risklerinden daha büyük bir değer sağlar ve çalışanlara daha iyi kararlar verebilmeleri için gerekli bağlamı sunar
- Şirket kültürü bir beyan değil, karar vermeyi kolaylaştıran gerçek bir ürün olarak ele alınmalı; en baştan belgelenmeli ve kasıtlı tasarım ile tekrarlayan geri bildirim yoluyla sürekli iyileştirilmelidir
Kurucu ortak seçimi: Stratejik yaklaşımla uzun vadeli ortaklık kurmak
- Birçok kurucu ekip yalnızca fikri değerlendirip bir bira içecek kadar vakit geçirdikten sonra kurucu ortağı seçiyor; oysa birlikte vakit geçirmekten gerçekten keyif alıp almadığınızı derinlemesine değerlendirmek gerekir
- HubSpot kurucu ortakları Shah ve Halligan, MIT’de öğrenciyken tüm projelerde bilinçli olarak aynı takımda yer alarak birlikte 8 saat çalışmanın nasıl bir şey olduğunu simüle etti
- Kişisel ilişkilerde insanlar evlenmeden önce uzun süre flört eder, ancak kurucu ortak ilişkilerinde çoğu zaman aynı özen gösterilmez
- Online dersler ya da kısa projeler aracılığıyla birbirinizin nasıl çalıştığını anlamanız önerilir
-
İki çakışan daire değil, bir Venn diyagramı arayın
- İnsanlar kendilerine en çok benzeyen kişilere çekilir, ancak farklı yetenek setlerine sahip olmak önemlidir
- Ortak değerler ve çalışma biçimi temel unsurlardır:
- Öğrenme tutkusu: Gece 1-2’de birbirlerine kitap önerisi e-postaları gönderip birbirlerinin okuma listelerini takip etmek
- Sağlıklı tartışmanın gücü: Katılmadığınız bir pozisyonu bile savunup tartışabilmek
- Yazılı kayıt tutmak: Shah neredeyse hiç telefon açmıyor ve tüm iletişimi eşzamansız e-postayla yürütüyor. Böylece 15 yıllık bir kayıt oluşuyor ve yeni gelenlere bağlam aktarılabiliyor
-
Bu soruları yanıtlamadan şirket kurmayın
- Birçok kurucu ortak temel soruları hiç konuşmaz: İkiniz startup’tan ne istiyorsunuz?
- Shah ve Halligan’ın ikisinin de daha önce başarı deneyimi vardı ve ileride çocuklarının ve torunlarının gurur duyacağı sürdürülebilir bir şey inşa etmeye karar verdiler
- Her yol ayrımında soru şu oldu: “Hangi yol büyük bir şirket kurma olasılığını en çok artırır?”
- Sermaye toplarken sulanmadan çok nesiller boyu sürecek bir şirket kurma ihtimaline odaklandılar
- En iyi şartları pazarlık etmekten çok harika bir yönetim kurulu kurmaya odaklandılar
- Satın alma teklifleriyle savrulmadılar ve halka açılma konusunda tereddüt etmediler
- Mutlaka konuşulması gereken sorular
- Başarı sizin için ne demek?
- Bir yıl sonra biri şirketi 100 milyon dolara satın almak isterse?
- Üç yıl sonra taraflardan biri ayrılmak isterse?
- Temel bir konuda anlaşamazsanız ne yaparsınız?
- “O zaman düşünürüz” yaklaşımı risklidir; bu konuşmalar başta rahatsız ediciyse, bu başlı başına bir uyarı işaretidir
- Kurucu ortak bulmanın içinde bir satış boyutu vardır, ama bu fazla tek taraflı olmamalıdır. Fikre ya da misyona yönelik heyecanın karşılıklı olması gerekir ki ilişki sürdürülebilsin
Rolleri netleştirmek: Zayıflıkları kapatmaktan çok güçlü yönlere odaklanın
- Shah ve Halligan arasında rol paylaşımı kolay oldu: Halligan CEO deneyimi istiyordu; Shah ise önceki iki startup’ta CEO olarak bu işte çok kötü olduğunu kabul etti
- Shah bunun da ötesine giderek kendisine doğrudan bağlı kimse olmamasına karar verdi
- Makul ölçüde zeki birinin 3-5 yıl boyunca yöneticilik becerisi geliştirmeye yatırım yapıp sonunda ancak “idare eder” seviyesine gelmesi, ne kendisi ne de şirket için büyük bir kazanç değildir
- Bugün bile HubSpot’un binlerce çalışanı arasında Shah’a raporlayan kimse yok
- Güçlü yönlerine odaklanmayı seçtiği için 15 yıl boyunca şirkette kalabildi
- Kurucular, organizasyon şemasında resmi yöneticilik sorumluluğu olmadan da özel bir etkiye sahip olur
- Görüşlerinin ağırlığı, yöneticilik sorumluluğundan bağımsızdır
- Bu ders tüm şirkete uygulanabilir: Kimi insanlar harika yöneticidir, kimi ekip kurmada iyidir, kimi de ürün geliştirmede
- Terfi için insanları yöneticiliğe zorlamayın — organizasyon şemasında size bağlı kişi sayısının değerin ölçüsü olduğu fikrinden çıkmak gerekir
İlk ekip işe alımı: MBA’leri tamamen dışlamayın, ama onlara aşırı da yaslanmayın
- HubSpot’un ilk 6 çalışanı MIT Sloan mezunuydu; bu da şirketi fazla homojen hale getirdi ve bugün tekrar yapsalar bu yaklaşımı seçmeyeceklerini söylüyorlar
- Buna rağmen aynı dersler, vaka çalışmaları ve kitaplar üzerinden ortak bir kelime dağarcığı edinmeleri ve akademik bir yaklaşımı HubSpot’a taşımaları avantaj sağladı
- MBA işe alımıyla ilgili miti yıkmak gerek: Startup’larda “MBA sayısı arttıkça başarı olasılığı geometrik olarak düşer” diye bir şaka var ama Shah buna katılmıyor
- MBA mezunları çok analitik olabiliyor; problemin mekanizmasını anlama ve çözümü net ifade etme becerisine sahipler
- Fiyatlandırma, GTM ve teknoloji platformu trade-off’larını analiz etmede faydalılar
- Harika bir MBA, iş dünyasına uygulanmış bir mühendis zihniyetine sahiptir
- Başarılı büyük şirketlerin çoğu benzersiz IP’leri yüzünden değil, iş modeli ve GTM sayesinde başarılı olur
- Müşteri kazanımı ya da product-led growth yaklaşımı bir kod satırı değildir
- “Basın bülteni için işe alım” yapmaktan kaçının: 7 yıl boyunca başarılı Şirket X’te çalıştı diye birini almayın; bunun yerine işi gerçekten yapacak ve teorileri test etmeye istekli insanları bulun
Kurucu olarak ölçeklenmek: Kendi yıllık değerlendirme sisteminizi kurun
- Üst yöneticisi olmayan bir kurucu ortak olarak geri bildirim almak için geleneksel performans değerlendirmelerinin dışında yöntemlere ihtiyaç vardır
- HubSpot’un ilk günlerinden itibaren Shah ve Halligan birbirlerinin yıllık değerlendirmesini yazdı
- Süreç şöyle işliyor:
- Değerlendirmeyi yazan kişi 15-20 kişiyi seçip geri bildirim topluyor
- Tüm geri bildirimleri derleyip kendi yorumunu ekleyerek 10-15 sayfalık bir değerlendirme yazıyor
- Shah bunu bir bug report gibi ele alıyor: “Hangi özellikler çalışıyor? Hangilerini düzeltmek isterim? Öncelik sırası ne?”
- Geri bildirim açık uçlu tutuluyor; böylece kişinin mevcut rolünün ötesinde de faydalı içgörüler toplanabiliyor
- Geri bildirimi alan kişi yazılı olarak yanıt veriyor:
- Geri bildirimden ne duyduğunu
- Gelecek yıl hangi konuları ele alacağını
- Hangi konuları ele almayacağını ve nedenini
- Ele alınmamayı seçilen bug örneği: Ofiste görünmediğine dair geri bildirim üzerine Shah, aşırı içe dönük biri olarak yüz yüze 2 saatin tüm gün enerjisini tükettiğini açıkladı
- Ele alınan bug örneği: Ne üzerinde çalıştığının bilinmediği geri bildirimi sonrası “Dharmesh's Ponderings” adlı şirket içi blog serisini başlattı
- Çalışanlar isterlerse web3 hakkındaki düşüncelerini ya da belirli kararların gerekçelerini okuyabiliyor
- Hesap verebilirlik için geri bildirimleri, çözüm planlarını ve zaman çizelgesini tüm çalışanlarla paylaşıyorlar
Kültürü oturtmak: Bir ürün gibi ele alın
- HubSpot, kültürü çalışanların iyi kararlar almasını sağlayan bir ürün olarak görüyor ve Shah bu alanda Chief Product Officer rolünü üstleniyor
- Brian Halligan, CEO grubundan kültürün birinci öncelik olduğuna dair geri bildirim alınca kültür işini Shah’a verdi
- Şirketteki en az sosyal kişiye kültürü emanet etmenin ironisi ortada
-
Kültürü bir mühendislik pratiği gibi teşhis edin
- Shah bir teknoloji lideri olarak buna bir mühendislik pratiği gibi yaklaştı: “HubSpot çalışanının başarılı olma olasılığını matematiksel olarak yaklaşık hesaplayan bir fonksiyon yazsaydık, katsayılar ve parametreler ne olurdu?”
- Mevcut çalışanlara NPS anketi uyguladı: 0-10 ölçeğinde HubSpot’u bir işyeri olarak tavsiye etme olasılığı ve neden o puanı verdikleri
- Sonuçları “Culture Code” adlı bir deck içinde özetledi; bu isim bugün hâlâ kullanılıyor
- İlk 16 slayttan 64 slayda, şimdi ise 128 slayda çıktı
- Artık yeni bir slayt eklendiğinde bir tanesi çıkarılıyor
- İlham kaynağı Netflix kültür deck’i oldu: Shah, deck’in büyük bölümünü ezberleyecek kadar buna takıntılıydı
- “100+ slaytlık kültür deck’i okumaya vaktiniz varsa Netflix deck’ini okuyun. İki deck okumaya vaktiniz varsa Netflix deck’ini iki kez okuyun”
- Amaç belirli kültürel değerleri kopyalamak değil, kültürün nasıl işlediğini ifade etme netliğini öğrenmekti
- Kendisine doğrudan bağlı kimse olmayan aşırı içe dönük birinin kültürü yönetmeye uygun olmasının nedenleri:
- Bir bilim insanının çekirgeleri incelemesi gibi kültürü gözlemleyebilmesi
- Koruması gereken bir ekibi olmadığı için daha nesnel bir bakış sunabilmesi
-
Başlamak için yönlendirici sorular
- Nasıl insanlarla çalışmak istiyorsunuz?
- Herkesin katılacağı klişe ifadeler olmamalı (ör. akıllı insanları işe almak istiyoruz)
- Herkesin seçmeyeceği şeyleri seçmek gerekir
- HubSpot’un şeffaflık değeri
- Alçakgönüllülük — bazıları bunu özgüven eksikliğiyle ilişkilendirdiği için herkesin seçeceği bir değer değil
- V1 bir kültür dokümanıysa, V2 karar alma için basit heuristics içermelidir
- İçtihat hukuku gibi: Kültür dokümanında yer almayan bir soru ya da kararla karşılaşıldığında, bu tip meseleleri böyle ele alırız diye kayıt düşmek
-
Şirket büyürken DNA’yı korumak
- Kültür bir üründe olduğu gibi statik değildir
- Başta geliştirilen kültürü olduğu gibi muhafaza etmek değil, özü koruyup tekrar tekrar iyileştirmek gerekir
- Pazarın ve müşterilerin (çalışanların) ihtiyaçlarındaki değişime yanıt vermelidir
- Değişen bir örnek — unvanlar: HubSpot başlangıçta resmi unvanlar olmadan yola çıktı (hiyerarşiyi yansıtmamak için)
- Müşteri tepkisi nedeniyle bundan geri adım atmak zorunda kaldılar
- Üç seçenek vardı: Unvansız devam etmek, klasik unvanlar (manager, director, VP) veya serbest unvanlar (Design Badass vb.)
- 2. seçenek seçildi: Çalışanlar buna HubSpot dışındaki kariyerlerinde terfi göstergesi olarak ihtiyaç duyuyordu ve aileleri de VP terfisini anlayabiliyordu
- Korunan bir örnek — masa çekilişi: İlk ofiste 4 masa vardı, ama yalnızca 2 kurucu bulunuyordu
- Her iki kurucu da pencere kenarı masayı seçti
- İlk mühendis işe alındığında, oturma hakkını belirlemek için küçük bir çekiliş yapıldı
- Ofis büyüse de çekiliş sistemi korundu, çeyreklik yer değişimiyle ayarlandı
- Yönetim kurulu “bu ölçeklenmez” dedi ama bugüne kadar sürdü
-
Şeffaflığı en baştan içselleştirin
- HubSpot kültürünün bir diğer ekseni: şeffaflık taahhüdü
- Çoğu kişi erken aşamada bile şeffaflığın riskli olduğunu düşünür
- HubSpot radikal derecede şeffaf bir yaklaşım benimsedi: Banka bakiyesi, burn rate, son yatırım turu değerlemesi, strike price, her şey paylaşıldı
- Birçok kurucu şeffaflığın verimsiz ya da tehlikeli olduğunu düşünür, ama Shah bunun iki açıdan yanlış olduğunu savunur:
- Risk düşünüldüğü kadar yüksek değil: Şeffaf bir kültür oturduğunda işe alım da değişir. İşe alım sürecinde veriyi gizli tutabilecek biri olup olmadığı sorgulanır ve yalnızca bu şeffaflığı hak eden kişiler alınır
- Şeffaflığın değeri riskten daha yüksektir: Şeffaflık, daha fazla kişinin daha iyi kararlar alması için gerekli bağlamı sağlar. Mühendislik ekibinin AWS maliyetini bilmesine gerek yok denebilir, ama marj ve hisse fiyatına etkisi gibi bağlamlar gerçekten işe yarar
- 128 slaytlık bir kültür deck’iyle başlamak zorunda değilsiniz, ama bir şeyleri yazıya dökün
- Bir peçeteye bile yazılabilir. Kültürü kayda geçirmezseniz kimse onun ne olduğunu bilmez
- Bu, ozmozla geçen bir mesaj değil; açıkça ifade edilmesi gerekir
- Bu yatırım yüksek kaldıraçlıdır: Kültür, mükemmel yetenekleri çekmeye ve onların harika işler çıkarmasına yardımcı olur
- “Baştan başlasaydım, kültür çalışmasına daha erken başlardım”
Henüz yorum yok.