İyi bir mikroyönetici nasıl olunur

> Her mikroyönetim kötü müdür? En iyi startup liderlerinin anlattığı detay ile yetki devri arasındaki dengeyi kurmanın yolları

• Mikroyönetim, her durumda kaçınılması gereken bir davranış değil; duruma ve amaca göre verimli biçimde kullanılabilen bir yönetim aracıdır
• Yeni yöneticilerin “yönetmemeyi” erdem olarak benimsemesi sonucunda, eksik yönetim ve bağlamdan yoksun liderlik örnekleri artıyor
• İyi liderler yalnızca gerekli anlarda detaya iner ve standart belirleme, hipotez doğrulama, kullanıcı bakış açısını kontrol etme gibi noktalara müdahil olur
• Veri anomalileri, kalite standardını koruma ihtiyacı, temel KPI’lerde değişim gibi net sinyaller olduğunda derinlemesine müdahil olmak etkili bir yöntemdir
• Mikroyönetimin özü kontrol değil; güveni yeniden kurmak, bağlam paylaşmak ve sistemi iyileştirmektir

---

Apple, Rippling, Stripe, Uber gibi önde gelen şirketlerin kurucuları ve yöneticileri, detaylara dahil olma ile yetki devri arasındaki dengeyi paylaşıyor

Mikroyönetimi yeniden değerlendirmek

• "Mikroyönetim yapma (Don't Micromanage.)" yönetimin bir altın kuralı gibi görülse de, bu tavsiye bazen ters etki yaratabiliyor
• Yeni yöneticiler mikroyönetimden aşırı kaçınırken, doğrudan bağlı çalışanlarına yeterli desteği veremeyip eksik yönetime düşebiliyor
• Deneyimli CTO Will Larson, üst düzey yöneticilerin kendilerini yalnızca birer kaynak tahsis edici gibi görüp sadece bütçe dağıtımı ve periyodik kontrolle yetinmesi sorununa da dikkat çekiyor
  • "Detaylardan fazla uzaklaşırsanız sonunda sadece bir bürokrata dönüşürsünüz"

Detaylara yaklaşmak

• Ekipte görmek istediğiniz davranışı bizzat modellemek

  • Lattice kurucu ortağı Jack Altman:
    > Mikroyönetim iyiye de kötüye de kullanılabilen bir araçtır
    • CEO, yönetici ve müdürler için hepsinin nadiren kullanması gereken güçlü bir araç
  • Yanlış kullanım: yetkinliği yetersiz bir kişinin işini sürekli onun yerine yapmak
    • Bu durum tekrar ediyorsa ekip yapısında değişiklik gerekebilir
  • Doğru kullanım: standart belirlemek ve beklenen iş seviyesini göstermek
    • Blog yazısı yazmak, bug düzeltmek gibi işleri doğrudan yaparak örnek olmak
    • CEO belirli bir alana derinlemesine dahil olduğunda, organizasyonel enerjiyi o yöne çekebilir

• Veri anomalilerini mikroyönetim sinyali olarak kullanmak

  • Rippling COO’su Matt MacInnis:
    • Harika yöneticiler aynı anda tek bir işe odaklanır; üstelik önce yüksek öncelikli olanlara
  • Rippling’in 9 liderlik ilkesinden biri: "Go and See"
    • Liderler sadece dashboard başında kalmamalı
    • Anekdot ile veri örtüşmüyorsa ortada bir sorun vardır
    • Sahaya inip atomik düzeyde bağlamı anlamak gerekir
  • Somut uygulamalar:
    • Müşteri destek ticket’larını doğrudan okumak
    • Satış görüşmesi kayıtlarını (Gong) dinlemek
    • Marka web sitesini ve müşteri etkileşimlerini analiz etmek
  • Bir hipotez kurup bölüm liderine ileterek çürütmesini istemek
    • Çoğu durumda yanlış varsayım hızla düzeltilir; değilse birlikte debug edilir
  • "Ben mikroyönetici değilim, mikro düzeyde ilgiliyim (micro-interested)"
  • Ne zaman geri çekilinir: dashboard istenen sayıları gösterene kadar sistemi ayarlamaya devam edilir

• Review sistemiyle kalite standardını korumak

  • Stripe’ın ilk pazarlamacısı Krithika Shankarraman
    > Stripe’ın taste ve craft kalitesini korumasının sırrı
  • "Stripe’ta taste’i ölçeklemedik; bunun yerine her çıktının bu taste’e sahip olmasını sağlayacak süreç ve sistemlere yatırım yaptık"
  • İç review süreci yalnızca marka yönetimine değil, bilginin dağıtılmasına da katkı sağlar
    • Yeni bir pazarlamacı bile ilk ayında fikirden uygulamaya giden doğru yolu anlayabilir

  • Red Pen Holder sistemi

    • 100’den fazla kullanıcıya giden her çıktı, atanmış bir Red Pen Holder tarafından işaretlenir
    • Kullanıcı açısından "Bunu bağlam olmadan ilk kez gören biri kafası karışır mı?" sorusu sorulur
    • Odak stratejiyi değil, işin iyileştirilmesini hedefler

  • %20 / %80 kontrol noktaları

    • %20 strateji review’su: hedef ve niyetin uyumunu kontrol etmek
    • %80 uygulama review’su: her kanal ve içeriği gözden geçirmek; değişiklik yapabilmek için %99’da değil %80’de yapmak
    • "İyi bir marka mikroyönetim olmadan inşa edilemez. Bu, kullanıcıyı en öne koymak demektir"

• KPI derin analiz kadansını belirlemek

  • Mike Brown (erken dönem Uber, eski Newfront COO):
    > Harika yöneticiler yunusgiller gibi davranır
    • Her şeyi yüzey seviyesinde bilir ama seçilmiş inisiyatiflerde derine dalar
  • Her çeyrek veya altı ayda bir, ekip KPI’leriyle bağlantılı projelere odaklanmak:
    • Yetenek/kültür KPI’siyle ilgili 1 proje
    • Gelir büyümesi KPI’siyle ilgili 1 proje
    • Maliyet azaltma/verimlilik KPI’siyle ilgili 1 proje
    • Müşteri deneyimini iyileştirme potansiyeli yüksek 1 proje
  • Varoluşsal tehdit ya da hayat boyu bir kez çıkacak fırsat belirdiğinde, detaya anında dalmak gerekir
    • Filipinler hükümeti işi bir ay durdurduğunda, Manila’da kalarak yerel ekiple doğrudan çalıştı

• IC’lerle "çatışma madenciliği" yaparak mikro bağlam toplamak

  • Imprint CTO’su Will Larson:
    > Yeni bir rolde bağlamı en hızlı edinmenin yolu "çatışma madenciliği (conflict mining)"
  • Yeni mühendislik liderlerinin başarısız olmasının en büyük nedeni: önceki şirketlerindeki bağlamın aynen geçerli olacağını varsaymaları
  • Uber’den Stripe’a geçtikten sonra, Uber’de iyi çalışan self-service provisioning yaklaşımını getirmek istedi ama dirençle karşılaştı
    • Daha derin konuşmalar sonucunda temel bir mimari sorun olduğunu fark etti
    • "Bağlam eksikliği benim tarafımdaydı ve yaklaşımımı değiştirmem gerekiyordu"
  • Çatışma madenciliğinin özü: en fazla bağlama sahip IC’lerle konuşmak
    • IC’ler detayların içinde yaşar ve yalan söyleyemez
    • Çoğu zaman IC’lerin görüşü yöneticilerinkinden daha değerlidir

• Ürünü kullanıcı adına mikroyönetmek

  • Rippling CEO’su Parker Conrad, 5 doların üzerindeki tüm giderleri bizzat onaylıyor ve 3.000 kişilik şirketin payroll işlemlerini de doğrudan yürütüyor
  • Kendi ürünü kullanmaya devam etmek, yani dogfooding, ürün sezgisini korumanın anahtarı
  • Rakipler arasında belli bir ölçeğe gelince Workday’e geçen şirket örneği:
    • Kendi ürününüzü kullanmayı bıraktığınızda, müşteriye neyin faydalı olduğunu anlama işini outsource etmiş olursunuz
  • "Ürünün en eleştirel kullanıcısı olmayı bıraktığınız anda iş biter. Sadece %5 uzaklaşsanız bile biter"

Ekibi güçlendirmek için geri çekilmek

• Mikroyönetimi bir semptom olarak ele alıp kök nedeni bulmak

  • PatientPing eski kurucusu/CEO’su Jay Desai:
    > Yöneticiler için bir "kullanım kılavuzu" yazmayı yaygınlaştırmak
    • İletişim, raporlama, 1:1’ler gibi yönetici-çalışan ilişkisinin tüm alanlarına dair tercih ve beklentileri toparlamak
  • Mikroyönetim, güvensizliğin bir semptomudur
    • "Güven oluşana kadar hands-on, güven oluşunca hands-off çalışırız"
  • Mikroyönetim eğilimi ortaya çıkıyorsa bu, güvenin bozulduğunun işaretidir
    • Erken müdahale edip güveni teşhis ve onarmak gerekir
    • Güven tamamen kaybolursa geri dönüş olmayabilir

• Düzenli geri bildirimle mikroyönetim ihtiyacını baştan engellemek

  • Subscript CEO’su Sidharth Kakkar
    > Mikroyönetim karşıtı felsefe
    • Toplantısız, tamamen asenkron ve uzaktan bir kültür kurmak
    • Sıfır mikroyönetim bunun temel sütunlarından biri
  • Kurucunun rolü: yanlış kararlar oluşmasın diye değişimi sistem düzeyinde tasarlamak
  • Mikroyönetim dürtüsünü bastırma yolları:
    • Fikir vermeden önce: "Ben gerçekten haklı mıyım, yoksa bu sadece bir görüş mü? Haklıysam, haklı olmanın maliyeti ne?"
    • Başkalarının iyi yaptığı işleri güvenip devretmek
  • Geri bildirim, yön vermenin temel aracı
    • Aylık geri bildirim önerilir (ne kadar sık olursa, vermek ve almak o kadar kolaylaşır)
    • Hafif bir sistem tasarlamak (Start-Stop-Continue çerçevesi)
    • Yüksek performans gösterenleri de geri bildirim sürecinin dışında bırakmamak

• Akran office hour’ları oluşturmak

  • Hareem Mannan:
    > Geri bildirimi doğrudan 1:1’de vermek yerine, akranların vermesini sağlayacak bir yapı kurmak
  • Segment’te uygulanan yapı:
    • Tasarım kalitesi beklentinin altındaysa, bunu 1:1’de doğrudan eleştirmek yerine office hour’a katılmasını istemek
    • Office hour’ı yöneten kişiye, hangi görev üzerinde çalışıldığı ve nerede gelişim gerektiği aktarılır
  • Akranlar arasında sosyal bağ yoksa akran geri bildirimi işlemez
    • İki haftada bir yapılan "Design Hangout" ile ekip birlikte keyifli etkinlikler yapar
    • İnsanlar birbirine alıştıkça office hour gibi resmî forumlar da daha verimli olur

• Ekibe fikirlerle dolu bir kutu vermek

  • Apple mühendislik lideri Michael Lopp:
    > "Mühendis olarak mikroyönetim kadar sinir bozucu bir şey yoktur"
  • Emir vermek yerine hikâye anlatımı ve fikir paylaşımını tercih ediyor
    • "Liste vermek yerine bir kutu veririm ve içine ilginç fikirler koyarım"
    • Ekip üyeleri kutunun içine kendileri girip ne yapacaklarına karar verir
  • "Ne yapmam gerektiğini bana söyleyin" talebine bile çoğu zaman olumsuz yanıt verir
    • Otokratik biçimde yönetseniz bile, insanlar sonunda yine kendi yöntemlerini uygular
  • "Lider bir hikâye anlatıcısı olmalı. Çorbayı verin; aynen içsinler ya da istediklerini eklesinler"

• İşi doğrudan yapabilen yöneticiler işe almak

  • Levels CEO’su Sam Corcos:
    > 5 yıllık zaman kullanımı verilerinin analizini paylaşıyor
  • Şirket büyürken kod yazmayı bırakmak maliyeti yüksek bir hata olmuş
    • Şirket 60 kişiye ulaşıp yeni yönetim katmanı eklenince dağıtım hızı keskin biçimde düştü
    • 2 haftalık projeler 3 aya uzadı; hazırlık işleri ve toplantılar arttı
    • Uygulama bug’larla dolmaya başladı
  • Çıkarılan ders: öncelik yazılım geliştirme olmalıydı
  • Levels’ın bugünkü ilkesi: salt "yönetici" işe almamak
    • Bir yönetici, yönettiği kişilerin işini bizzat yapabiliyor olmalı
    • Mühendis yönetiyorsa harika yazılım yazabilmeli
    • Pazarlamacı yönetiyorsa çok iyi bir pazarlamacı olmalı
  • "Button clicker" yani işi doğrudan yapan kişileri tercih edip, düğmeye başkalarına bastıran kişilerden kaçınmak