- Erken aşama startup’larda ücretlendirme, büyük şirketlerde veya geç aşama şirketlerde işe yarayan kuralları aynen taşımamalı; şirketin ölçeğine, nakit durumuna ve risk seviyesine göre doğrudan tasarlanmalı
- İlk yaklaşık 10 kritik çalışanı ekibe katarken bile toplam opsiyon havuzunun %10’unu aşmadan tutarlı bir ücretlendirme felsefesi uygulanmalı ve adaylara öz sermaye değerinin nasıl çalıştığı anlatılmalı; bu, uzun vadede daha avantajlıdır
- Piyasanın üstünde maaşı “şu an verebiliyoruz, o yüzden verelim” yaklaşımıyla vermek ya da ücreti yalnızca yılda bir performans değerlendirmesi döneminde ayarlayan biçim odaklı yönetimden kaçınılmalı; gerçek etki görülüyorsa ücret düzenlemesi anlık olarak yapılmalı
- Ücretlendirme, tüm departmanlara tek bir formül uygulamak yerine, satış, CS, Product gibi her fonksiyonun motivasyon yapısına göre farklı teşvik yapıları kurduğunda organizasyon performansını daha net yönlendirir
- Ancak hangi kural bozulursa bozulsun, şirketin hangi ölçüte göre ne kadar ödediğini açıklayabilen net ve savunulabilir bir ücretlendirme felsefesi ile seviyeleme yapısını erken kurmak, büyüme sonrasında yaşanacak karmaşayı önlemenin anahtarıdır
Ücretlendirme etrafındaki temel mesele
- Startup kurucuları
“Ne kadar ödemeliyiz?”,
“Nakit ile öz sermayeyi nasıl dengelemeliyiz?”,
“Rol bazında ücret farklılaşmalı mı?”
gibi sorularda açık bir piyasa kuralı olmadan kendi kararlarını vermek zorunda kalır
- Özellikle Seri A öncesinde ekip 10 kişi civarındayken referans alınabilecek açık formüller neredeyse yoktur; bu yüzden büyük şirket veya unicorn kalıplarını aynen almak, aşırı ücretlendirme ya da yapısal dengesizlik yaratabilir
- Bu yazı, Instacart, Google, Facebook, Quip, Atlassian, Credit Karma, Applied Intuition gibi şirketlerde gerçekten ücret programları tasarlamış HR, People ve founder profesyonellerinin deneyimlerini bir araya getirerek erken dönemde hangi kuralların bozulabileceğini, hangilerinin mutlaka korunması gerektiğini ayırmayı amaçlıyor
- Amaç sadece insan işe almak değil; iyi insanları makul şartlarla ekibe katıp sonrasında da ücretlendirme esnekliğini koruyan bir yapı kurmak
- Bu yüzden “başta çok verelim, nasıl olsa sonra sulanır” gibi belirsiz bir yaklaşımdan çok, “erken dönemde de ölçeklenebilir kurallar kullan” yaklaşımı savunuluyor
Bozabileceğiniz kural 1: Üst düzey adaylar için öz sermayeyi fazla cömert dağıtmak
- Erken aşamada sık görülen strateji, “nakdimiz yok, o halde bolca öz sermaye verip ikna edelim” yaklaşımıdır. Ancak Pequity kurucu ortağı ve Instacart, Cruise, Google’da ücret programları tasarlamış Kaitlyn Knopp, bunu rahatlıkla azaltılabilecek bir kural olarak görüyor
- “Erken aşamadayız, o zaman %1 vermeliyiz” gibi sezgisel teklifler, ileride havuzun tamamen tükenmesine ve yatırımcı ya da kurucu payından yeniden pay ayırmak zorunda kalınmasına yol açabilir
- Knopp’un önerdiği temel kural şudur: ilk 10 kişiye toplam opsiyon havuzunun %10’undan fazlasını vermeyin
- Örnek: 10 kişi × %1 = %10; ama bunun bile “agresif” olduğu söyleniyor
- Geç büyüme aşamasındaki şirketlerde yeni gelen CEO’ya %1 verilmesi örnekleri düşünülürse, erken dönem tek bir çalışana %1 vermek hiç de küçük değildir
- “Nasıl olsa ileride sulanır, bugün büyük vermenin önemi kalmaz” beklentisinin riskli olduğu anlatılıyor
- Gerçekte az sayıda çalışan varken opsiyon havuzunun neredeyse tamamını dağıtan şirketler, sonraki hisse opsiyonları için yatırımcı ve kurucu paylarından yeniden alan açmak zorunda kaldı; bu süreç de “keyifli olmayan bir iş” olarak tanımlanıyor
- Bu yüzden Knopp, en baştan ücretlendirme felsefesini yazılı hale getirmeyi ve mülakatla teklif aşamalarında bu felsefeyi tutarlı biçimde anlatmayı öneriyor
- Onun temel mesajı şu: kurucunun sandığından daha fazla pazarlık gücü vardır
- Özellikle adaylar çoğu zaman öz sermayenin değerini ve nasıl çalıştığını iyi bilmediği için, Facebook ve Quip’te yapıldığı gibi “aldığınız öz sermayeyi anlama rehberi” paylaşılırsa daha düşük öz sermaye teklifi bile daha ikna edici olabilir
- Bu eğitim verilirse “neden onunki bu kadar, benimki şu kadar?” gibi kıyas sorularına da aynı mantıkla yanıt verilebilir
Bozabileceğiniz kural 2: Piyasanın en yüksek maaşını mutlaka eşleştirmek gerektiği fikri
- Applied Intuition kurucu ortağı ve eski YC partneri Qasar Younis, bugün piyasada startup’ların bazen FAANG’den daha yüksek nakit teklif ettiği ters bir durum oluştuğunu söylüyor
- Büyük fonların çoğalmasıyla erken turlarda yeterli nakit toplanabiliyor ve bunun doğrudan işe alıma harcanması, ücret seviyelerini anormal şekilde yukarı çekmiş durumda
- Sorun şu: bu şekilde yükseltilen maaşlar, şirket büyüdükçe sürdürülemez sabit maliyetlere dönüşüyor
- Younis’in vurgusu, startup’lara uygun yapının erken dönemde düşük nakit + anlamlı öz sermaye olduğu; yani büyümenin ödülünün hisse değer artışından gelmesi gerektiği yönünde
- Applied Intuition’da yaklaşım, ilk teklifin değil şirket büyüdükçe toplam ücretin 99. persentile çıkması şeklinde kurulmuş
- Yani “en baştan en iyi paket” yerine, “şirket büyümesine katkı verirsen o büyüme sayesinde zenginleşirsin” modeli daha sağlıklı görülüyor
- Bunun tasarruf değil, bir integrity meselesi olarak tanımlanması da önemli
- Çok yüksek nakit alan kıdemli biri, şirkete katkısından bağımsız şekilde aynı maaşı almaya devam ederse ‘katkı → ödül’ bağı kopar ve şirket genelindeki motivasyon zayıflar
- Erken dönemde ücreti kontrollü tutmak, sonrasında gerçekten sonuç üreten kişileri daha güçlü ödüllendirme alanı bırakır
Bozabileceğiniz kural 3: Yılda bir yapılan değerlendirme dönemine kadar ücret konuşmasını ertelemek
- Clay kurucu ortağı Varun Anand, “performans değerlendirmesini bekle” yaklaşımının yüksek performans gösteren kişiler için hayal kırıklığı yaratan bir yapı olduğunu düşünüyor
- Şirket açısından da şu anda yüksek çıktı üreten birine hemen daha fazla vermek daha avantajlı; biçimsel olarak değerlendirme dönemini beklemek, o süre boyunca şirketin bu kişinin yüksek performansını ucuza kullanması anlamına geliyor
- Bu nedenle Clay, sürekli ücret ayarlamasını temel yaklaşım olarak benimsiyor
- İşe başlayalı sadece birkaç ay olmuş biri bile “beklentileri açık biçimde aştı” denebiliyorsa nakit veya hisse bazlı ücreti hemen artırılıyor
- Bunu yaparken piyasa verileri (benchmark) ve gerçek performans göstergeleri birlikte değerlendirilerek adil bir gerekçe zemini oluşturuluyor
- Bunun sonucunda gereksiz memnuniyetsizlik ve sinizmin azaldığı, uzun vadede kalacak kişilerin elde tutulduğu anlatılıyor
- Kurucunun sürekli “biraz daha bekle” dediği yapı yerine, “şimdi iyi iş çıkardın, şimdi karşılığını verdik” yapısı güveni daha hızlı inşa ediyor
- Ancak bu modeli kullanmak için şirket genelindeki ücret durumunun düzenli biçimde taranması, belirli kişilerin aşırı yükselmemesi ve aynı seviye içindeki dengesizliklerin büyümemesi gerekiyor
Bozabileceğiniz kural 4: Big Tech ücret formüllerini olduğu gibi kopyalamak
- Knopp, “çoğu şirketin kendi ücret formülünü açıklamamasının nedeni, her şirketin koşulları ve felsefesinin çok farklı olması” diyor
- Çok fazla yatırım almış bir şirket, “yılda sadece 100 bin dolar nakit verelim, geri kalanın tamamı öz sermaye olsun” gibi uç bir tasarım yapabilir ve bu veri setlerinde de görülebilir
- Ama erken aşama bir startup bu rakamı görüp aynısını uygularsa, nakit akışı, kilit yetenek kazanımı ve sonraki işe alımların hiçbiriyle uyumlu olmayabilir
- Bu yüzden kendi şirketine uygun bir iç çerçeve kurmak için psikoloji, ücret psikolojisi ve motivasyon üzerine kaynaklar okumanın çok daha güçlü bir yaklaşım olduğu vurgulanıyor
- Google’ın “toplam doğrudan ücrette şu persentili baz al, bonus nakdi şöyle ekle...” türü sistemlerini aynen almak, erken dönem organizasyonlar için gereksiz karmaşıklık yaratmaktan başka işe yaramayabilir
Mutlaka uyulması gereken kural 1: Ücretlendirme felsefesini çok erken oluşturmak
- Knopp, çalışan sayısı 10 ya da 15 olsa bile ücretlendirme felsefesinin yazılı hale getirilmesini öneriyor
- Çünkü bu aşamadan sonra “o kişi neden bu kadar alıyor?”, “bu sefer neden opsiyon yok?”, “neden yeni başlayan biri bu seviyeden alıyor?” gibi duygusal yük taşıyan konuşmalar kaçınılmaz olarak artıyor
- Yazılı bir felsefe olduğunda, “şirketimiz nakitte 50. persentili hedefliyor, öz sermayede pozisyona göre şu bantları uyguluyor, şeffaflık düzeyimiz de bu kadar” gibi her seferinde aynı açıklama yapılabiliyor
- Felsefe kurulurken sorulması gereken sorular arasında şunlar var
- Şirketin temel değerleri neler ve bunlar ücretlendirmeye nasıl yansıtılacak
- Nakit ile öz sermaye arasındaki temel oran ne olacak
- Ücret bilgileri organizasyon içinde ne seviyeye kadar şeffaf olacak
- Piyasada hangi persentil hedeflenecek (50th, 75th vb.)
- Yüksek performans gösterenler için hangi ek ödül yolları olacak
- Bu yapı adil, basit ve açıklanabilir mi
- Ve en önemlisi ölçeklenebilir mi
- Buna ek olarak 3-4 kademelik bir seviye yapısı kurulursa büyüme döneminde iş çok daha kolaylaşıyor
- Level 1: Junior, 0-3 yıl, mentorluk ihtiyacı var
- Level 2: Mid, 4-7 yıl, bağımsız çalışabilir
- Level 3: Senior, 8-12 yıl, organizasyon içinde standart ve süreç tasarlar
- Level 4: Principal/Leadership, 10-15 yıl+, alan sahipliği, performans bazlı öz sermaye veya liderlik bonusu mümkün
- Bu seviyeler sayesinde “şu an terfi zor ama seni bu seviyeye yükseltebiliriz” şeklinde bir tampon alan yaratılabilir ve memnuniyetsizlik azaltılabilir
- Seviyeler tanımlandıktan sonra Radford, Mercer gibi piyasa verileriyle rakamların fazla yüksek ya da düşük olup olmadığını çapraz kontrol etmek öneriliyor
- Burada da tekrar tekrar vurgulanan nokta, “her zaman en yüksek rakamı vermek” değil, “felsefenize uyan noktayı bulmak”
- Instacart’ta ücret stratejisi görev gücünü yönetmiş olan Udi Nir de “her zaman en yüksek ücret kazanmaz; adaylar ilginç rol, misyon ve adil ücret birleştiğinde gelir” diye ekliyor
Mutlaka uyulması gereken kural 2: Contract-to-hire modelinden korkmamak
- Knopp, “iyi insanlar sözleşmeli çalışmaz” sözünün pandemi sonrasında artık geçerli olmadığını söylüyor
- Gerçekte kıdemli mühendislerin ya da tasarımcıların haftada 10 saatlik sözleşmeli çalışma ile ekibe katılıp 10 kat etki yarattığı örnekler gördüğünü anlatıyor
- Erken aşama startup’lar bu modelle hemen ihtiyaç duyulan beceriyi kazanırken, aynı zamanda “bu kişi bize uyuyor mu?” sorusunu iki taraflı test edebilir
- Bu modelin avantajları
-
- Hemen kaynak ayırıp ürün veya müşteri problemlerini çözebilirsiniz
-
- Aday da ekip, kültür ve problemin büyüklüğünü doğrudan deneyimleyerek tam zamanlıya geçip geçmemeye kendisi karar verebilir
-
- Nakitin kısıtlı olduğu dönemde öz sermaye + sözleşme ücreti kombinasyonuyla bir yılı geçirmek, tam zamanlıya dönüşte ise resmi teklif vermek mümkün olabilir
- “Sözleşmeli olursa daha az bağlı olur” endişesine karşı da pratikte bunun görülmediği ekleniyor
- Hâlihazırda başka bir şirkette çalışıp sadece 10 saat ayırabilen kıdemli bir kişiden bile, o 10 saat içinde odaklı sonuç üretmesi sağlandığında yeterli değer elde edilebildiği ifade ediliyor
Mutlaka uyulması gereken kural 3: Şeffaf anlatmak ve eğitimi sistem haline getirmek
- Confluent’in (eski Credit Karma) Chief People Officer’ı Colleen McCreary, “belirsizliğin bir maliyeti vardır” diyor
- Credit Karma’ya katıldığında insanlar “maaşım nasıl belirleniyor?”, “ek öz sermaye nasıl veriliyor?”, “terfi edersem ne değişiyor?” gibi konularda hiçbir şey bilmiyordu; para hesaba yatınca sadece “bu kadar için burada kalmalı mıyım?” diye kendi başlarına karar veriyorlardı
- Bunu ortadan kaldırmak için şirket genel toplantılarda ücret yapısı, referans alınan veriler (Radford), hedef persentil, karşılaştırma yapılan şirket grubu ve değerlendirme sıklığı ayrıntılı biçimde anlatıldı; ayrıca onboarding, Slack kanalları ve iç dokümanlar yoluyla tekrarlı görünürlük sağlandı
- Böylece kurucu ve liderlerin sürekli ücret sorularını yanıtlamak zorunda kaldığı döngü kırılabiliyor
- Molly Graham da aynı noktaya dikkat çekiyor: “10’dan fazla kişilik ekip kurmuş herkes bilir, ücret mutlak değil göreli algılanır”
- Yani ben yeterince iyi ücret alıyor olsam bile yanımdaki kişi iki kat alıyorsa rahatsızlık doğar; bu yüzden bir kişinin neden o ücreti aldığına dair açıklanabilir kriterlerin önceden kurulması gerekir
- Aksi halde bütün konuşmalar sonunda “peki o kişi ne kadar alıyor?” sorusuna dönerek organizasyon yönetimi adeta ücret açıklamasına hapsolur
Mutlaka uyulması gereken kural 4: Fonksiyon bazında farklı ücret tasarlamak
- Yazı, “tek tip ücretlendirme” yaklaşımına açıkça karşı çıkıyor
- Satış (Sales): Sonucu hızlı üretir ve kendi payını kendi yaratmayı sever; bu yüzden taban maaş + agresif teşvik yapısı uygundur
- Jason Lemkin’in paylaştığı erken dönem satış ücret formülüne atıfla, hedeflerini tutturan bir ekipte teşvik oranının %20-22’ye kadar çıkarılması ve performansa göre ödülün iki katına çıkabilmesi öneriliyor
- Komisyonun sözleşme imzalandığında değil, nakit gerçekten içeri girdiğinde ödenmesi kuralı da ekibin nakit akışını önemsemesini sağlar
- Customer Success: Takımı yalnızca kısa vadeli yenilemelere odaklarsanız sadece bunu optimize eder; bu yüzden Smartsheet CCO’su ve eski Atlassian SVP’si Stephanie Berner, bonusu yenileme, genişleme ve ürün benimsenme oranı gibi uzun vadeli müşteri metriklerine bağlamanın etkili olduğunu söylüyor
- Önce CS ekibinin tam olarak neyden sorumlu olduğu tanımlanmalı (yalnızca yenileme mi, benimsenme ve entegrasyon da var mı); sonra ödül yalnızca bu metriklere bağlanmalı ki organizasyon o yöne hareket etsin
- Product ekibi: Geleneksel olarak değişken ücret yoktur; ancak Divvy ve Wealthfront geçmişine sahip, bugün Pelion partneri olan Tyler Hogge, ürün bazlı iş sonuçları belirlenip bunların başarılmasına teşvik eklenen bir model öneriyor
- Örneğin bir özelliğin yayınlanmasından sonra ARR artmışsa veya retention iyileşmişse, bunun ödüle yansıtılması gerektiğini savunuyor
- Product bu şekilde sonuçlarla bağlandığında, paydaşlarla kapsam ayarlama konuşmaları ertelenmez ve “iyi görünüyor ama etkisi düşük” özelliklere daha az zaman ayrılır
- Özetle ücretlendirme, her fonksiyonun şirkete kattığı gerçek değeri, zaman ufkunu ve motivasyon yapısını doğrudan yansıtmalı; aksi halde ekipler yanlış şeylere odaklanır
Yazının verdiği çıkarımlar
- Erken aşama startup’larda ücretlendirme, “paramız yok, o yüzden şimdilik bol verelim” mantığıyla değil, ileride ekip 50 ya da 100 kişiye çıktığında da açıklanabilecek bir yapı mı sorusuyla tersinden düşünülmeli
- Bozulabilecek kurallar şunlar:
- “Üst düzey adaysa çok vermek gerekir”
- “Piyasanın en yüksek maaşını mutlaka karşılamak gerekir”
- “Yalnızca değerlendirme döneminde zam yapılır”
- “Big Tech formülünü almak güvenlidir”
- gibi noktalar
- Mutlaka korunması gereken kurallar ise şunlar:
- “Ücretlendirme felsefesini erken dönemde yazılı hale getirin”
- “Seviye ve bantları tanımlayarak tampon alan oluşturun”
- “Mümkünse contract-to-hire ile iki taraf da birbirini sınasın”
- “Sürekli şeffaf anlatın ve eğitim verin”
- “Fonksiyonlara göre farklı teşvikler kurun”
- şeklinde özetleniyor
- Böyle yapıldığında, ilk 10 kişide verilen ücret kararlarının ileride şirket genelindeki güveni, motivasyonu ve işe alım rekabetçiliğini zedeleme olasılığı azalır
2 yorum
Ancak ücretlendirme kriterlerini belirleyen taraf kurucunun kendisi olduğu ve bunları öznel biçimde belirlediği için
ölçütlerin var olup olmamasından bağımsız olarak, bu öznel ölçütler açgözlü ve sıkıştırıcıysa yetenekli insanları elde tutamaz ve kaçınılmaz olarak başarısız olur
önemli olan bir ölçütün belirlenmiş olması değil, o ölçütün ne kadar iyi kurgulandığıdır
Sıkma politikasıyla büyük başarı gelmese de, kurucunun kendisi çoğu zaman gayet iyi yiyip iyi yaşıyor gibi görünüyor haha