Yönetici, Direktör ve VP’nin Gerçek Anlamı (2015)

Yönetici, Direktör ve VP’nin temel rolleri ve farkları

• 1. Yönetici (Manager)
  • Sonuç çıkaran rol (desteğe ihtiyaç duyar)
  • İlgili alanda deneyime sahiptir
  • Sorumluluk alır ve işi yürütür, ancak hâlâ öğrenme sürecindedir
  • Projenin taktik planını uygulayabilir, ancak bunu doğrudan oluşturmakta zorlanır
• 2. Direktör (Director)
  • Sonucu bağımsız olarak çıkaran rol ("Set and Forget")
    • Gözetim olmadan sonuç üretebilir
    • Projenin taktik planını kolayca hazırlayıp uygulayabilir
    • Ekipler ve organizasyonlar arası iş birliğiyle projeyi tamamlayabilir
  • Güçlü bir direktör, "işi olduran kişidir"
• 3. Başkan Yardımcısı (VP)
  • Plan kuran ve uygulayan rol
    • Şirketin iş durumunu kavrar ve bunu çözmek için plan oluşturur
    • Plan için kurum içi mutabakat ve onay alındıktan sonra uygulamaya geçer
  • Plan başarısız olursa sorumluluktan kaçamaz
    • Onaylanmış bir planı uygulamış olsa bile başarısızlıkta sorumluluk VP’dedir
    • "Plan onay almıştı" bahanesi geçerli değildir

Direktörden VP’ye geçişte en sık görülen sorun

• Direktör zihniyetini bırakamayan VP
  • Plan başarısız olduğunda "plan zaten onaylanmıştı" diye mazeret üretir
  • VP’nin rolü yalnızca planı uygulamak değil, doğru planı kurmaktır
  • CEO başarısız bir plan için mazeret üretmez → VP de aynı şekilde sonuca karşı sorumlu olmalıdır

"Şimdi kovul ya da sonra kovul" ilkesi

• VP, güvenmediği bir planın altına imza atmamalıdır
  • Planın yanlış olduğunu düşünüyorsa en baştan karşı çıkmalıdır
  • "Katılmadığı bir planı" yarım yamalak uygulayıp sonunda başarısız olarak kovulmaktansa,
    en baştan karşı çıkıp kovulmak daha iyidir
  • Kendi planı başarısız olursa sorumluluğunu üstlenebileceği planlar kurmalıdır

Sonuçta önemli olan şey sorumluluk duygusu ve liderliktir

• VP, sonuçlara ilişkin sorumluluktan kaçamaz
• Kendi planına inanıp onu ileri taşımak, VP’nin temel yetkinliğidir
• Başarısızlık ihtimali varsa, kişi kendi planıyla başarısız olmalıdır
• Harika bir VP, sonuçların sorumluluğunu alır ve planı düzeltebilme becerisine sahiptir

Kariyer gelişiminin özü, zihniyet değişimidir

• Direktör, sadece uygulayan biri olmaktan çıkıp plan kuran biri olarak gelişmelidir
• VP, planlama konusunda tam sorumluluk üstlenmelidir
• Büyüme aşamalarında gereken temel yetkinlik değişimlerini fark etmek önemlidir

[GN⁺]

Hacker News görüşleri

• IC'den yönetici rolüne geçerken öğrenilen şeylerden biri, yönetici seviyesinde yapılan pek çok faaliyetin görünmez olduğudur

  • Buna iyi yetenekleri elde tutmaya yönelik çabalar örnek verilebilir
  • İyi yetenekler çeşitli nedenlerle şirketten ayrılmak isteyebilir
  • Bu durumda yönetici ile HR arasında görüşmeler yapılır ve bu süreç başarılı bir elde tutmayla sonuçlanabilir
  • Ancak bu tür şeyleri yalnızca çalışan ve yönetici bilir; diğer çalışanlar bilmez
  • Yöneticiler çok fazla "görünmez" iş yapar
  • IC'den yöneticiliğe geçerken bunları incelemekte fayda vardır

• Kariyer boyunca çeşitli unvanlara sahip olunmuş olsa da, her şirkette sorumluluklar ve çalışma biçimi büyük ölçüde farklıdır

  • Liderlik pozisyonu aramak, her şirketin manager, director veya VP'den ne beklediğini çözmek anlamına gelir
  • Bazı roller "hands-on"dur
  • Diğer roller insan yönetimi ve duygusal zekaya odaklanır
  • Bazı durumlarda teknik içgörü ve yön duygusu önemlidir
  • Liderlik pozisyonlarında gerçekten güvenilebilecek tek şey, unvanın katılmanız gereken toplantıları tanımlamasıdır

• En büyük sorun, birçok VP'nin hâlâ director gibi düşünmesidir

  • VP'nin rolü doğru cevabı bulmaktır
  • CEO sonuçlardan sorumludur ve çaba ya da faaliyetle değil, sonuçlarla değerlendirilir
  • VP seviyesinde gerçekten iş yapmak için bunun içselleştirilmesi gerekir
  • Keşke bu yazı 6 yıl önce okunsaydı
  • O dönemde şirkette yanlış stratejiye bağlı kalınması sorun olmuştu

• CEO'nun çaba ya da faaliyetle değil, sonuçlarla değerlendirildiği iddiası vardır

  • Bu, Amerikan iş dünyasındaki büyük sorunlardan biridir
  • Uzun vadede şirketi mahvetse bile "sonuç" alınıyorsa plan başarılı sayılır
  • Kısa vadede şirkete zarar verse bile uzun vadeli fayda için yapıldıysa başarısız sayılır
  • Uzun vadeli düşünce eksiktir; yalnızca sayıların inip çıkmasına bakılır

• Kariyer gelişimi ile maaş pazarlığını karıştırmak kötü bir şey değildir

  • Yazılım mühendisleri için maaş artışlarının şeffaf biçimde dağıtılmasının bir yolu olmalıdır
  • Aksi halde şirkete değer katan kişiler yerine daha zeki ve kurnaz kişiler ödüllendirilebilir

• Birçok kişi "gelişim" ya da "leveling" konuşması talep eder

  • Ancak aslında maaş hakkında konuşmak isterler
  • Bilgiyi ve performansı artırmanın başlıca motivasyonu daha fazla maaş almaktır
  • Daha fazla para kazanmak için şirkete ne tür bir değer sunmaları gerektiğini bilmek isterler

• Çoğu leveling sistemi aşırı derecede ayrıntılıdır

  • Bu biçimsel bir iştir ve sahte bilimdir
  • Eleştirel düşünmeden "merdiven çıkma" yaklaşımını teşvik eder

• Şirketler arasında kariyer gelişimini genelleştirmeye çalışma anlamsız görünüyor

  • Bir şirkette "manager" 10'dan fazla doğrudan bağlı çalışanı yönetir ve neredeyse hiç teknik iş yapmaz
  • Başka bir şirkette "manager" 4-5 doğrudan bağlı çalışanı yönetir ve ciddi ölçüde teknik iş yapar
  • Şirketin terfi merdiveni, şirket normlarıyla sıkı biçimde bütünleşmiştir

• Manager planları uygular, işi yönetir, ekibi koordine eder ve politika ile süreçleri uygular

• Director sorunları çözmek için plan oluşturur, işi sahiplenir, ekipleri koordine eder ve iyi süreçler kurar

• VP ekiplerin çözmesi gereken sorunları tanımlar, iş kapasitesini ve bütçeyi yönetir, şirket genelindeki stratejiyi koordine eder ve iyi politikalar oluşturur