- CPO (Chief Product Officer / Ürün Direktörü), aynı anda ürün kültürü inşa etme ve CEO ile stratejik hizalanma olmak üzere temelde farklı iki işi yürütmek zorundadır; bunların her biri farklı beceriler ve yaklaşımlar gerektirir
- Ürün kültürü inşası, tasarım/yol haritası oluşturma, süreç yönetimi, ekipler arası iş birliği yapısını kurma gibi şirket genelinde ekiplerin nasıl çalıştığıyla ilgilidir ve yinelemeli olarak iyileştirilebilir
- Stratejik hizalanma ise CEO ile yakın çalışarak ürün yönünü belirlemek anlamına gelir; bu neredeyse hiç devredilemez ve anlık, sürekli icra gerektirir
- Ürün kültürü kusursuz olmasa bile doğru yöne gidiliyorsa iyileştirme için zaman kazanılabilir; ancak stratejik yön yanlışsa CEO ve yönetim kurulu tarafından değiştirilme riski ortaya çıkar
- CPO işe alımlarının başarısız olmasının başlıca nedenlerinden biri, kişinin ürün kültürü kurma becerisiyle işe alınmasına rağmen stratejik hizalanma becerisi eksik olduğu için başarısız olmasıdır
CPO’nun İki Rolü
- İlk rol, güçlü bir ürün kültürü oluşturma, tasarım/yol haritası pratiklerini yerleştirme, ürün süreçlerini tasarlama, ekipler arası ortaklıkları yönetme gibi stratejik ve çapraz fonksiyonlu ekipleri yöneten bir yönetici rolüdür
- Ürün yönetimi (PM) ekibi organizasyondaki neredeyse her projeye bir şekilde dahil olduğundan, verimli ve yüksek kaliteli bir organizasyon işletimi şarttır
- İkinci rol, CEO ile yakın çalışarak doğru ürün stratejisini oluşturmaktır; bu özünde bireysel katkı sağlayan (IC) bir roldür ve neredeyse hiç devredilemez
- CEO-CPO ikilisi, "tüm ürün vizyonunu CEO belirler" ile "neredeyse tüm ürün vizyonunu fiilen CPO belirler" arasındaki bir spektrumda bir yerde durur
- Çocuk yetiştirmeye benzer biçimde, bazı yönler devredilebilir ama sorumluluk tamamen size aittir ve özünü bizzat sizin yapmanız gerekir
- Ürün kültürü kurulmadan yeterli etki yaratmak mümkün değildir; ancak stratejik hizalanmada anlık ve sürekli başarısızlık yaşanıyorsa CPO koltuğunu uzun süre korumak mümkün değildir
- Bu iki rol, şaşırtıcı derecede farklı özellikler taşır
Kültür ve Strateji Dengesi
- Ürünü inşa eden sistemi kurmak ile ürünün kendisinin yönünü belirlemek arasında kusursuz bir denge kurmanın tek bir yolu yoktur; ancak iki rolü verimli biçimde dengede yürütmek başarı olasılığını ciddi biçimde artırır
- Yön belirleme, bu iki rol arasında daha önemli olanıdır
- Ürün kültürü mükemmel olmasa bile doğru yöne gidiliyorsa yinelemeli iyileştirme için zaman kazanılabilir
- Ürün kültürü harika olabilir ama yanlış yöne gidiliyorsa görevden alınma riski vardır
- CEO ve yönetim kurulu, ürün stratejisinin şirket yönüyle hizalanması konusunda haklı olarak tavizsiz davranır
- CEO’nun stratejisine uyum sağlamakta biraz erken ya da biraz geç kalınabilir; ancak farklı bir yöne gitmek kabul edilemez
- Stratejik hizalanmanın tanımı, CEO’nun söylediği her şeyi takip etmek ve fikirlerini kendi fikriniz yapmak değildir;
1) CEO’nun fikirlerini ürün stratejisine uygun şekilde entegre etmek ve
2) ekibin en iyi fikirlerini ortaya çıkarıp desteklemektir
- Başkalarının iyi fikirlerini kabul etmemek ya da insanları motive edememek, ürün lideri olmak için ciddi bir eksikliktir
- Ürün ekibinde güçlü ve aşamaya uygun operasyonel yetkinlikleri verimli biçimde inşa etmek değerlidir
- Doğru şablonları hazırlamak, uygun ritüelleri kurmak, doğru beklentileri belirlemek, doğru mülakat planını oluşturmak gerekir
- Ürün ekiplerinin çalışma modeli nedeniyle (genelde ekip başına 1 PM), PM ekibinde diğer fonksiyonlara kıyasla çok daha fazla varyasyon ortaya çıkabilir
- 10 mühendis aynı ekibin parçası olabilir; 10 tasarımcı farklı ürünlerde çalışsa da müşterilerin rahatlığı (ve kendi rahatlıkları) için ortak bir tasarım sistemi ve protokoller kurmaları gerekir
- Ancak 10 PM gerçekte fiyatlandırması, teknoloji yığını, iş modeli, hatta müşteri profili farklı 10 ayrı ürünü yönetiyor olabilir
Ürün Kültürünü Ölçeklemek
- Dengeyi bulmanın en iyi yollarından biri, ekibin ciddi biçimde büyüyeceği netleştiğinde temel ürün operasyonu işlerini devretmek ya da kurumsallaştırmaktır
- Ancak ürün geliştirme deneyimi fazla olmayan birine ürün kültürünü ya da süreçleri kurma işini devretmek çok ciddi biçimde ters tepebilir
- Ürün lansmanı son derece nüanslıdır ve üzerine genel şablonlar uygulanamaz; kurduğunuz sistemler işinize ve yüksek kaliteli builder kültürüne uygun olmalıdır
- Örnek: İlgili ürün ekibi, yaptığı iş yükü tipi nedeniyle (orta-yüksek iş kritikliği, çok yüksek ölçek) yeni ürünlerin erken erişim dönemini kurgulamak ve yönetmek için ciddi emek harcıyor
- Maliyet/ölçek sorunları nedeniyle mühendislikle birlikte ürün üzerinde net sınırlamalar belirlemeye de anlamlı çaba harcanıyor
- Bir prosumer not alma uygulaması bunu pek umursamayacaktır; ancak bu ekibe kıyasla etkileşim tasarımına daha fazla önem verecektir
- Bu tür kararları verebilmek için ürün uzmanı gerekir; yalnızca genel bir operasyon yöneticisi işe almak yeterli değildir
Stratejik Hizalanmayı Ölçeklemek
- Özellikle karmaşık ürünlerde stratejiyi ölçeklemek çok daha zordur; fakat neyse ki tek tek ayarlamak daha kolaydır — bir kişi bir yolcu gemisini dümenleyebilir ama motorları çalıştırmak için onlarca kişi gerekir
- Stratejiyi uygulamanın en önemli yollarından biri diktatör olmaktır
- Ekiplerin nasıl çalışacağı tartışma ve canlı fikir alışverişi konusu olabilir; ancak hangi yöne gidileceği öyle olmamalıdır
- Ürünün nasıl kazanacağına dair "planı" anlayan insanları işe almak ya da yetiştirmek, stratejik hizalanma sağlamanın en iyi yollarından biridir
- İş karmaşıktır; bu nedenle şirketin stratejik yönünü destekleyebilen insanlar çok değerlidir
- Turnusol testi şudur: kendi sorumluluk alanlarında önemli yeni fırsatları CPO fark etmeden önce yakalayabilmelidirler
- Bu insanlar yeterince iyi yetiştirildiğinde, CPO her kararı denetlemeden de ekip stratejik hizalanmayı koruyabilir
Temel Çıkarımlar
- CPO rolü, ürün kültürü inşa etmek ile stratejik hizalanma gibi birbirinden farklı iki zor işin birleşimidir
- Bu iki rol doğası gereği birbirine tamamen zıt değildir; ancak her biri büyük miktarda emek ve uzmanlık gerektiren ayrı işlerdir ve iki zor işi aynı anda yapmak kolay değildir
- Risk, birçok kişinin işinin hem ürün kültürünü hem de stratejiyi kurmak olduğunu fark etmemesinden kaynaklanır; bunlardan biri yinelemeli olarak geliştirilebilirken (ürün kültürü), strateji 1. günden itibaren zorunludur
- Yöneticiler de bu roldeki asimetriyi hissedecektir; şirket stratejisinde mutlak otorite onlar olabilir, ancak CPO harika bir ürün ekibi kurmanın taktik detaylarında daha uzman olabilir
- CPO’lar, ürün kültürü ve süreç kurma becerileri nedeniyle işe alınır; fakat kişiyi görevde tutan şey stratejik hizalanmayı sürdürme becerisidir ve bu, son derece aktif ve özgüvenli bir CEO ile hizayı bulmayı gerektiren bambaşka bir beceridir
- Pek çok şirket, beceriler transfer edilebilir diye ürün kültürü kurucularını işe alır; ancak bu işe alımlar, şirketin hangi yöne gitmesi gerektiğine sabitlenemediği için başarısız olur
- Ürün lideriyseniz, birbirini doğrudan güçlendirmeyen iki ana yönerge olduğunu kabul etmeniz önemlidir
- CEO ile CPO arasındaki yakın iletişim şarttır ve
CEO’nun sizin ne yapmanız gerektiğini ve ne kadar ilerleme kaydedildiğini net biçimde anlamasını sağlamak, rolü iyi yerine getirmenin özüdür
Henüz yorum yok.