CTO Nasıl İşe Alınır - Khosla Ventures

• Teknoloji girişimlerinde CTO, şirketin başarısını ya da başarısızlığını belirler
  • Uygulanabilirlik ve iddia düzeyine dayanarak ürünün teknik vizyonunu belirler
  • Tohum aşamasında ürünün ilk sürümünü geliştirir ve ürün-pazar uyumuna (PMF) ulaşana kadar yineleme yapar
  • Büyüme aşamasında mühendislik kadrosunu yöneterek yatırımın büyük bölümünden sorumlu hale gelir
  • Tüm aşamalarda CTO, yapay zekanın uygulanmasında veya başarılı bir donanım lansmanı yarışında belirleyici rol oynayabilir
• Ayrıca CTO, önümüzdeki yıllarda ürün geliştirme organizasyonunun kültürünü oluşturur
  • Bu, CTO'nun uzun vadede en büyük etkiyi yaratabileceği alandır
  • Şirket büyüdükçe, CTO'nun işe aldığı kişiler de yeni ekip üyeleri aldıkça bu etki yayılır
  • A seviye liderler, A seviye yetenekleri çeker ve işe alır
  • Harika mühendisler, etkilenmedikleri bir ekibe katılmaz
  • CTO'nun etkisi, ayrıldıktan sonra da uzun süre devam eder

[ Aradığınız CTO rolünü belirleme ]

• CTO pozisyonu, startup'larda en farklı rolleri üstlenen yönetici pozisyonlarından biridir
• Organizasyon şemasını planlayarak CTO için gereken sorumlulukları net biçimde belirlemek gerekir
• Gerçekte ihtiyaç duyulan rol Head of AI ya da VP of Engineering olabilir
• En basit senaryo, uygulamacı bir teknik kurucu ortağa veya doğrudan CEO'ya raporlayan bir Head of Engineering aramaktır

  * CEO  
    * Head of Engineering (CTO veya VPE unvanı)  
        * Head of AI  
    * Head of Product (CEO de olabilir)  
  

• Ürünün ilk sürümünü geliştirmiş kurucu ekipten bir CTO zaten varsa ancak yönetim ya da yönetici sorumlulukları istemiyorsa
  • Bu durumda CTO teknolojiye odaklanırken prototip veya yapay zeka gibi yüksek etkili alanlarda küçük bir ekibe liderlik edebilir
  • Bu durumda bir VPE işe alınabilir ve CTO unvanı bir yapay zeka uzmanına verilebilir

  * CEO  
    * CTO (...veya...)  
    * Head of Engineering (VPE unvanı)  
    * Head of Product  
    * Head of AI  
  

• Giderek daha fazla CEO/kurucu, ürün geliştirmenin tamamını tek bir yöneticiye devretmek istiyor (~15%)
  • Müşteri ilişkileri ve önceliklendirme (ne inşa edileceği) ile ürünün nasıl geliştirileceği (mühendislik) arasında denge kurabilme yeteneği gerekir
  • CTPO (Chief Technology & Product Officer) unvanı bu rolü en iyi anlatır; genellikle altında işlev bazlı sorumlular bulunur
• Çoğu zaman tasarım sorumluluğunu da üstlenir

  * CEO  
    * CTPO  
        * Head of Engineering  
        * Head of Product  
        * Head of Design  
        * Head of AI  
  

• Şirketin büyüme hızı kişinin yetkinliklerini genişletme hızından daha yüksekse, geleceğe dönük bir Head of Engineering unvanı kullanılabilir
  • Erken aşama bir startup'ın daha büyük şirketlerden direktör seviyesinde yetenekleri alıp, 2-4 yıl sonra sınırlarına ulaşıldığında onların üstüne yeni birini getirebilmesi için esneklik sağlar
  • Unvanı direktör ya da başkan yardımcısı olarak değiştirmek, tenzili rütbeden çok daha az sancılıdır (tenzili rütbe çoğunlukla ayrılıkla sonuçlanır)
  • İşe alım sürecinde olası sonuçlar konusunda şeffaf olunmalı; dışarıya dönük olarak ise her zaman kabul edilebilir en düşük unvan duyurulmalı ve pazarlık oradan yürütülmelidir

[ CTO seçim kriterleri ]

• İşe alım sürecinin merkezi Job Description'dır
• İyi bir JD, şirketi tanıtmalı, rolün kapsamını göstermeli, uygun adayın niteliklerini listelemeli ve başarılı bir işe alımdan sonraki 1 yıl içinde ulaşılması beklenen hedefleri sunmalıdır
• Rolü aşırı ayrıntılı tanımlamak, adayların kendi kendine vazgeçmesine yol açabilir
• Ayrıca gerekli deneyime sahip olmayan ama konuşması güçlü adayların sadece mülakat tekniğiyle ilerlememesine dikkat edilmelidir
• Değerlendirme yöntemini tam olarak açıklamadan, adaylara ne arandığını hissettirmek gerekir
• İşe alım ekibinden güçlü iş tanımı örnekleri isteyin ve aşağıdaki kriterleri dahil edin

Büyüme aşamasına uygunluk

• Aday mevcut aşamada çalışma deneyimine sahip mi ve şirketi bir sonraki aşamaya taşımış mı?
• (Tohum aşaması) İlk ürünü geliştirip PMF'ye ulaşılmasına yardımcı olabilir mi?
• Startup deneyimi yoksa, gerçekten sadece startup rolünü mü değerlendiriyor?
• (Büyüme aşaması) İşe alım, ekip yönetimi, proje durum raporlaması, ürün kalitesi/güvenliği iyileştirmesi yapabilir mi?

Teknik güvenilirlik

• Uygulamalı yetkinlik
  • Ne kadar güçlü bir uygulamacı? Geliştirme ortamı kurabilir, bug düzeltebilir, küçük özellikler geliştirebilir mi?
  • Geçmişte zorlu teknik işler yaptığına dair kanıt var mı?
• Teknik vizyon
  • Hangi dil/çerçeveleri savunuyor?
  • Satın alma/geliştirme kararlarını nasıl veriyor?
  • Mimari tartışmalara katılıp önerileri doğru değerlendirebilir mi?
• AI/ML deneyimi
  • Prodüksiyona aldığı modellerin iş etkisi ne oldu?
  • En güncel üretken yapay zeka ile çalışan ekip deneyimi var mı? (tokenization, fine-tuning, RAG, vector DB vb.)
  • LLM öncesi teknolojileri dağıtıma alma deneyimi var mı? (Regression, Boosted Tree, GAN vb.)

Harika mühendisler işe alma yeteneği

• İşe alım çıtasını nereye koyuyor?
• En iyi yetenekleri nasıl çekiyor?
• İç ve dış recruiter'larla nasıl çalışıyor?
• Teknik değerlendirmeyi nasıl yapıyor?
• Hızlı büyüme deneyimi yaşadı mı?
• İşe alım kararını kim veriyor?

İnsan yönetimi

• Ekip üyelerini nasıl motive ediyor?
• Performansı nasıl yönetiyor?
• Mühendislerin kariyer gelişimine nasıl destek oluyor?

Proje yönetimi

• Durumu ve öngörülebilirliği paydaşlara nasıl iletiyor?
• Verimli süreçleri nasıl koruyor?
• İlerlemenin doğrusal olmadığı ve sonuçların önceden tanımlanamadığı AI/ML projelerini nasıl yönetiyor?
• Geçmişte hangi proje yönetimi çerçevelerini kullandı?
• Tercih ettiği belirli sistemler var mı?

Ürün kalitesi

• Ekibin yayınladığı yazılımın kalitesini nasıl anlıyor?
• Standartların altında kalındığında ne yapıyor?
• Hangi tür testler yazılıyor ve bunları kim yapıyor?

Ürün güvenliği

• Uygun güvenlik yatırımlarını nasıl gerekçelendiriyor?
• Riski nasıl değerlendiriyor?
• Ne tür güvenlik faaliyetlerini yönetti?

Dolaylı olarak anlaşılması gereken kriterler

• Bazı önemli kriterleri doğrudan sorarak değerlendirmek zordur
• Adaya bu nitelikleri gösterebileceği fırsatlar vermek gerekir

Misyon uyumu

• Başvuru motivasyonu nedir?
• Bizim şirketimiz olmasaydı sıradaki adımı ne olurdu?
• Şirketin misyonu, adayın işinde ya da kişisel hayatında karşılaştığı zorlukları çözmeye temas ediyor mu?
• Misyon uyumu işe alım süreci boyunca gelişebilir ve ilk mülakatlarda net görünmeyebilir

İletişim tarzı

• Bazı sorulara uzun yanıtlar verme fırsatı verin (sezgilere aykırı bir çözümü olan iş problemi, son işyerindeki çalışma hikayesi vb.)
• Konuya aşina olmayan birine, alışılmadık teknik bilgileri etkili biçimde özetleyebiliyor mu?
• İşe alım ekibiyle iletişimini, çapraz fonksiyonlu ve asenkron çalışma biçiminin bir göstergesi olarak değerlendirin

Alçakgönüllülük

• 'I' yerine sık sık 'We' kullanıyor mu?
• Geçmiş başarılarını anlatırken ekip arkadaşlarını takdir etmeye zaman ayırıyor mu?
• Geçmiş paydaşlara yönelik aşırı eleştiriden kaçınıyor mu?

Seçim kriterleri hakkında daha ayrıntılı bilgi için Vinod'un "CEO Nasıl İşe Alınır" yazısına bakılabilir (bunun büyük bölümü CTO işe alımında da geçerlidir)

[ Uzman işe alım ajanslarından yararlanmanın önemi ]

• Birçok kurucu başlangıçta işe alımı doğrudan kendisi yapmaya çalışır ve ajans ücretinden tasarruf etmek ister
• Ya da erken dönem ortak kurucunun yönetici seviyesinde olmadığını düşünüp, yüzlerce mühendisi yöneten ve kod yazmayan adaylara bakmaya yönelebilir
• Ancak en iyi uzman işe alım ajanslarının sunduğu avantajları anlamak gerekir
  • Geçmiş işe alımlar sayesinde en iyi adaylarla zaten ilişki kurmuşlardır
  • Mükemmel bir aday deneyimi sunarlar; bu da rekabetin yoğun olduğu pazarda girişimi farklılaştırır (büyük şirketlerin yüksek maaş teklifleriyle rekabet ederken bile)
  • Ücret pazarlığını arabuluculuk ederek herkesin memnun olduğu bir anlaşmaya varılmasını sağlar, işe başlangıç tarihi ve onboarding öncesinde herkesin olumlu bir zihniyette olmasına yardımcı olurlar
  • Çok daha fazla sayıda güçlü aday sunarlar (5 kata kadar) ve değerlendirmeyi kolaylaştırırlar
• Kısa süre önce portföy şirketlerimizden birinin CTO adayı için üçüncü görüşme aşamasını destekledik (iç işe alım sorumlusu/CEO sonrası, ekip onsite görüşmesinden önceki aşama)
  • Ajans kullanılmadan önce: 15 görüşme, %27 başarı oranı, istikrarlıydı ama “güçlü tavsiye” verilen aday yoktu
  • Ajans kullanıldıktan sonra: 13 ek görüşme, başarı oranı %46’ya yükseldi. Son 4 adayın 3’ü geçti, 1’i “güçlü tavsiye” aldı ve teklifi kabul etti
  • İşe alım kriterleri düşürülmedi ve ajans kullanılsaydı işe alım süresi yarıdan fazla kısalmış olurdu

[ Mülakat aşamaları ]

• İşe alım süreci sezgisel kurallara dayanır. Birkaç saat içinde, birkaç yılı birlikte geçireceğiniz kişinin doğru kişi olup olmadığına karar vermek gerekir
• Üst düzey bir pozisyon için işe alım yapmak, adayın kendi sezgisine dayanarak iş sonuçları üreteceğine inanmak; aynı zamanda strateji ve mevcut durum konusunda şeffaf olacağına güvenmektir
• Adaylar arasında süreci mümkün olduğunca simetrik tutun. Hiçbir aşamayı atlamayın, ama süreci gereğinden fazla da uzatmayın
• Girişimlerin büyük şirketlerin yüksek maaşlarıyla rekabet edebilmesinin en önemli yollarından biri hızlı karar almadır

  # 1. Recruiter taraması (30 dakika)  
  1. Üst düzey kriterlerin değerlendirilmesi  
    - Büyüme aşamasına uygunluk  
    - Misyona uygunluk  
    - İletişim tarzı  
    - Alçakgönüllülük  
  2. Ücret beklentisinin hizalanması  
  3. Aday ilgisinin teyit edilmesi  
  
  # 2. İşe alım yöneticisi (CEO) görüşmesi (30 dakika)  
  1. Üst düzey kriterlerin değerlendirilmesi  
    - Büyüme aşamasına uygunluk  
    - Misyona uygunluk  
    - İletişim tarzı  
    - İşe alım becerisi  
    - Alçakgönüllülük  
    - Proje yönetimi  
  2. Profesyonel uyum ve olumlu şirket kültürüne katkı potansiyelinin değerlendirilmesi  
  3. Kalan sürece yönelik ilgi, heyecan ve motivasyonun artırılması  
  
  # 3. Quality Control (harici danışman) görüşmesi (60 dakika)  
  1. Uzmanın yüksek standardı koruma fırsatı  
  2. Güçlü ve zayıf yönlerin belirlenip onsite ekip görüşmesinde ek değerlendirmeye tabi tutulması  
  3. Tüm kriterlerin hızlıca gözden geçirilerek istisnaların yakalanması  
  
  # 4. Ekip onsite görüşmesi (yarım gün)  
  1. Kodlama çalışması (60 dakika)  
    - Kriter: teknik güvenilirliğin (uygulama, AI) değerlendirilmesi  
    - Geliştirici değerlendirmelerinde kullanılan problemle aynı problemin kullanılması  
    - Büyüme aşamasındaki CTO’ların biraz paslanmış olabileceğinin dikkate alınması  
    - Ya da take-home ödev değerlendirilmesi  
  2. Mimari çalışması (60 dakika)  
    - Kriter: teknik güvenilirliğin (vizyon, AI) değerlendirilmesi  
    - Yakın zamanda yaşanmış veya yaklaşan bir sistem probleminin ele alınması  
    - Karşılaştırma için tüm adaylara aynı problemin verilmesi  
  3. Mühendislerle kültür uyumu görüşmesi (60 dakika)  
    - Kriterler  
      - İşe alım becerisi  
      - İnsan yönetimi  
      - Proje yönetimi  
      - Güvenlik  
      - Kalite  
  4. Akranla (genellikle PM) görüşme (60 dakika)  
    - Kriterler  
      - İletişim tarzı  
      - Misyona uygunluk  
      - Proje yönetimi  
      - İnsan yönetimi  
    - SDLC  
    - Teknik borç ile özellikler arasındaki denge  
    - Mühendislerin müşteri empatisini nasıl koruduğu  
  
  # 5. Kurucuyla çalışma oturumu (yarım gün)  
  1. Gerçek ve yaklaşan bir iş probleminin çözülmesi  
  2. Karşılaştırma için tüm adaylara aynı problemin verilmesi  
  3. Toplantının başı yapılandırılmış olmalı, sonlarına doğru ise daha doğal akmalıdır  
  
  # 6. Sosyalleşme/anekdot paylaşımı  
  - Yönetim ekibiyle akşam yemeği/içecek eşliğinde yaşam, aile, ilgi alanları vb. konuların anlaşılması  
  
  # 7. Referans kontrolü  
  
  # 8. İş teklifi  
  

• Sürecin özelleştirilmesi: ihtiyaca göre teknik değerlendirmelerin sayısı ve yoğunluğu ayarlanabilir
• Danışman kullanma imkânı sınırlıysa QC görüşmesi daha ileri bir aşamaya kaydırılabilir
• Takvimde aksama olmaması için her aşama için yedek görüşmeci belirleyin
• Görüşmecilerden genel tavsiye görüşlerini “güçlü karşı”, “karşı”, “kararsız”, “olumlu”, “güçlü olumlu” ölçeğinde vermelerini isteyin
• Onsite görüşmelerden sonra ekip toplantısıyla geri bildirimleri tartışın ve görüşleri hizalayın
• Görüşmecileri “kararsız (Maybe)” yerine net bir görüş bildirmeye teşvik edin. Hizalama sonrasında “kararsız” oyunu “karşı” olarak değerlendirin
• Gelecekteki liderin seçimine ekibi mümkün olduğunca dahil edin
  • Geliştiricilerin yönetici rolünün değerini olduğundan az görebileceğini ve bunu değerlendirmede yetersiz kalabileceğini unutmayın
  • “Bir geliştirici daha alsak olmaz mı?” derken, aynı zamanda işe alım kalitesi, teknik borç, uptime düşüşü gibi mühendislik yönetiminin çözdüğü sorunlardan yakındıkları durumlar olabilir
• Kimsenin zamanını boşa harcamayın; ancak sürecin başlarında biraz esnek davranıp onsite aşamasına kadar gelebilecek bir miktar aday havuzu oluşturun
• Değişen şirketin gelecekteki ihtiyaçlarına göre ayarlama yapmak için zaman ayırmaya değer
• Ancak nihai kararı işe alım yöneticisi olarak CEO’nun verdiğini vurgulayın

[ Mülakat gölgeleme (Shadowing) ]

• Mülakattan önce adayla önceden konuşarak, işe alım yöneticisinin operasyon partnerlerinden biri tarafından yapılan bir görüşmeye katılmasının faydalı olabileceği değerlendirilebilir
• Paylaşılan belgede gerçek zamanlı not alınışını izlemek, adaydan duyulan bilgilerin nasıl yorumlandığını anlamaya yardımcı olur
• Belirli kriterler için hangi takip sorularının nasıl ve ne zaman sorulduğunu dikkatle gözlemleyin
• Gölge kişinin, görüşmenin panel mülakat gibi hissettirmemesi için mümkün olduğunca az konuşması daha iyidir
• Mülakatın kaydedilip kaydedilemeyeceğini sormak da kötü bir fikir değildir. Kayıtlar mülakat ekibiyle gizli şekilde paylaşılabilir

[ Referans kontrolü ]

• Referans kontrolü eski usul ve zaman alıcı görüldüğü için popülerliğini yitirmiş olsa da, iki ana açıdan hâlâ çok faydalıdır:
  • Yeni yöneticisi olacak kişi olarak, adayın başarıyla konumlanmasına nasıl yardımcı olabileceğinizi öğrenebilirsiniz
  • Yanlış bir yeteneğin son aşamaya kadar ilerlemiş olmasına rağmen, önceki işlerinde zayıf iş birliği geçmişi bulunan nadir vakaları eleyebilirsiniz. (Yanlış işe alım, organizasyona yıllık maaşın 3-5 katına mal olabilir)
• Birden fazla yönetici referansı alın, ancak 360 derecelik bir bakış elde etmek için en az bir iş arkadaşı ve bir doğrudan bağlı çalışanı da dahil etmek en iyisidir
• Harika adaylar gerçekten etkileyici referanslar sunar
• Backdoor referanslar bulun, ancak aday mevcut şirketine ayrılacağını henüz bildirmemiş olabileceği için gizliliği koruyun. Backdoor referanslar daha güvenilir olabilir
• Frontdoor referansların olumlu sayılabilmesi için şu düzeyde olağanüstü övgüler içermesi gerekir:
  • "Bu kişi sahip olduğum en iyi patrondı!"
  • "Bu kişi ekipteki herkesi daha iyi hale getirdi!"
  • "Bu kişi ayrıldığında çok üzülmüştüm!"
• İşe alım yöneticisi referans kontrolünü recruiter'a devretmemeli, bunu bizzat yapmalıdır
• Aşağıda 15 dakika içinde uygulanabilecek bir konuşma akışı yer alıyor. Organizasyon dışındaki kişilerle her temasın, izlenim bırakmak ve müttefik kazanmak için bir fırsat olduğunu unutmayın:

  1. "Aradığınız için teşekkür ederim. Zaman ayırdığınız için minnettarım. Paylaşacağınız her şey gizli tutulacaktır."  
  2. "Adayla ilişkiniz neydi?"  
    - Hangi şirkette?  
    - Ne kadar süreyle?  
    - Sizin rolünüz neydi?  
    - Adayın rolü neydi?  
    - Aday doğrudan kime bağlıydı?  
  3. Aday bu kişiye doğrudan bağlı mıydı?  
    - Evet  
      - "Adayın başlıca başarıları nelerdi?"  
      - "Birlikte çalıştığınız dönemde aday hangi alanlarda gelişmek için çaba gösterdi?"  
    - Hayır  
      - "Adayın güçlü yönleri neler?"  
      - "Adayın zayıf yönleri neler?"  
  4. "Bu kişiyle tekrar çalışmak ister miydiniz? Hangi rolde?"  
  5. "Bu kişi birlikte çalıştığınız insanların yüzde kaçlık dilimine girer (ör. %25, %50, %90)?" veya "Bu kişiyi ekip içinde nasıl değerlendirirsiniz?"  
  6. "Bu adayın başarılı olması için yöneticisinin ne sağlaması gerekir?"  
  7. "Sormam gereken başka bir konu var mı?"  
  8. "Zaman ayırdığınız için teşekkürler! Sorularımı yanıtlamak ya da ağım içinden bir tanıştırma yapmak gibi herhangi bir konuda yardıma ihtiyacınız olursa lütfen bana ulaşın."  
  

• Bu kişinin zamanını verimli kullanın, kendinizi ve şirketinizi iyi temsil edin ve karşılık verme fırsatı sunun
• Teknoloji dünyası küçüktür; bugün referans veren bu kişiyi bir gün işe almak isteyebilirsiniz

[ Son adayla anlaşmayı kapatma ]

• Aday, şirketin onları değerlendirdiği kadar şirketi ve sizi de değerlendirir
  • Her etkileşimin bir süper yıldızı kazanma ya da kaybetme fırsatı olduğunu unutmayın
  • Sürecin tamamı boyunca adayda heyecanı ve ivmeyi sürekli canlı tutmalısınız
  • Adayı neyin motive ettiğini anlayın ve şirkette yaratacağı etkiyi net biçimde hissettirin
  • Aynı zamanda, fazla "satış" odaklı olup değerlendirmenin özünü kaybetmemeye dikkat edin
• Teklifin zamanlamasını ve içeriğini belirlemek için yönetici recruiter ile iş birliği yapın, ancak teklifi bizzat siz iletin
  • Bu kişinin şirkete katılacak olmasından duyduğunuz heyecanı aktarın ve onu diğer adaylardan ayıran belirli özellikleri vurgulayın
  • Her konuda şeffaf iletişim kurduysanız ve gerekli araştırmayı yaptıysanız, toplam ücret paketinde (taban maaş, isteğe bağlı bonus ve hisse dahil) zaten %15 aralığında olmanız gerekir
  • Hemen bir "evet" duymadığınızda alınmayın
  • İş değişikliği hayattaki birkaç büyük değişimden biridir ve dikkatli insanlar karar vermeden önce zaman ayırmayı sever
• Bununla birlikte, nihai karar için bir takvim beklemelisiniz
• Makul karşı tekliflerden rahatsız olmayın
  • Şirkete katıldıktan sonra adaylar ve tedarikçiler adına sıkı müzakere yürütebilecek bir lider işe almaya çalışıyorsunuz
• Görüşülebilecek yaygın başlıklar duruma göre değişir, ancak şunları içerebilir:
  • Double trigger RSU
  • Ayrılıktan sonra uzatılmış kullanım süresi
  • Daha hızlı vesting
  • Erken kullanım
  • Signing bonus
  • Teşvik/hedef bazlı yıllık yönetici bonusu
• Sonrasında, mülakat ekibindeki üyeleri, diğer yöneticileri ve yatırımcıları adaya ulaşıp iş teklifini kutlamaları için teşvik edin
• Bu, yalnızca sıcak bir karşılama atmosferi göstermekle kalmaz, aynı zamanda adaya iyi yönetilen bir ekibe katıldığı izlenimini verebilecek organizasyonel uyumu ve iş birliğini de gösterir

[rhrnakrnakr]

İK perspektifinden de organizasyon kültürü açısından da ilgi çekici pek çok nokta var.
Ben de tam bilmiyordum, araştırınca backdoor reference check ifadesinin adayın belirtmediği kişiler üzerinden yapılan gayriresmî referans kontrolü anlamına geldiğini gördüm. Benim gibi bunu bilmeyenler olabilir diye not düşmek istedim.

[xguru]

CTO nasıl seçilir
Yine de olmuyorsa
Teknik bir kurucu ortak bulamamanızın nedeni
Aradığınız teknik kurucu ortak aslında sizsiniz