- Paul Graham’ın 2013’te yazdığı "Do things that don't scale" metninde, yazılım şirketlerini değerli kılan şeyin ölçeklenebilirlik olduğu; ancak paradoksal biçimde şirketi büyütmek için ölçeklenmeyen işler yapmak gerektiği savunuluyor
- Örnek: Airbnb, ev sahiplerini kazanmak için kapı kapı satış yaptı
- Ölçeklenmeyen stratejiler daha hızlı hareket etmeyi sağlar, yerel pazarda kazanmayı mümkün kılar, müşterileri etkileyebilir ve mükemmelliği korumaya yardımcı olabilir
- "Unscalable" stratejiler sadece girişimlerin ilk dönemlerinde değil, şirketin her aşamasında rekabet avantajı yaratabilir
- Tersine, koşulsuz biçimde yalnızca verimlilik peşinde koşmak, şirketi özel kılan unsurların kaybolmasına yol açabilir
Daha hızlı hareket etmek
- Uber, ilk 5-10 yılında en büyük odağını büyüme ve pazar payı kazanmaya verdi
- Ürün ekibi gereken özellikleri geliştirme hızına yetişemediği için operasyon ekibi verimli olmasa da çevik çözümler üretti
- Örnek: UberEats’te operasyon ekibi, geofence’leri manuel çizip teşvikleri ayarlayan geçici yöntemlerle sorun çözdü
- Deel, Airbnb gibi diğer hiper büyüme şirketleri de ilk dönemlerinde verimsiz ama hızlı, operasyon ağırlıklı süreçlere dayandı
- Nihayetinde otomasyon gerekir, ancak buna fazla erken geçmek büyümeye odaklanan rakiplerin gerisinde kalmaya neden olabilir
Yerel pazarı ele geçirmek
- Uber, ölçek uğruna tüm ülkelerde aynı ABD merkezli ürün deneyimini sundu; bu da yerelleşmiş rakiplere fırsat verdi
- Grab, her pazara göre ulaşım türlerini, ödeme yöntemlerini, algoritmaları ve onboarding süreçlerini özelleştirerek Uber’den pazar payı aldı ve onu satın aldı
- Netflix de yerel içerik üretimi ile dublaj/altyazıya büyük yatırım yaparak Avrupa gibi parçalı pazarlarda başarılı oldu
Müşteriyi etkilemek
- Zappos, 10 saatlik görüşme örneğinde olduğu gibi her bir müşteriye zaman ayırıp beklentinin üstünde memnuniyet sağlamasıyla ünlü. Müşterilerinin %75’i tekrar satın alım yapıyor
- BI aracı Looker’da "Department of Customer Love" ekibi, müşterilerin veri modeli kurmasına doğrudan yardım etti. Google satın alımından sonra dış kaynak kullanımına geçilince bu farklılaştırıcı unsur kayboldu
- Rippling CEO’su Twitter/e-posta üzerinden müşteri sorunlarını doğrudan çözüyor. Ölçeklenmese de güçlü bir ağızdan ağıza yayılma etkisi yaratıyor
Mükemmelliği korumak
- Ölçek büyüdükçe her şeyde yüksek standardı korumak zorlaşır. Bunu önlemek için yöntemler:
- Dogfooding - Uber çalışanları bizzat teslimat yapıyor, Rippling CEO’su kendi şirketinin bordro işlemlerini yönetiyor, Meta’nın oyunlardan sorumlu VP’si doğrudan yüzlerce oyun oynuyor
- Önemli konuların derinine inmek - Zuckerberg, stratejik yönelimden 1px düzeyindeki ayrıntılara kadar işin içinde. Her şeye yetişmek mümkün olmasa da en kritik 1-2 konuya orantısız denecek kadar zaman ayırıyor
Sonuç
- "Doing things that don't scale" sadece erken aşama girişimler için değildir
- Hatta yüzlerce çalışanı ve onlarca milyon dolar geliri olan şirketlerin bile daha hızlı hareket etmesini sağlayabilir
- Bazı şirketler için ölçeklenmeyen stratejiler kalıcı bir rekabet avantajı işlevi görür
- Yapay zekanın gelişmesiyle insan dokunuşu daha da önemli bir farklılaştırıcı unsur haline gelecek. Verimlilik ve otomasyon uğruna şirketi özel kılan şeylerden vazgeçilmemeli
2 yorum
İnternetin ilk dönemlerinde mavi okyanus olduğu için ölçeklenebilecek pek çok alan vardı,
ama artık her yer dolu olduğu için kimin müşteriyle daha fazla buluştuğu daha önemli gibi görünüyor.
Kolay yolun mayınlarla dolu olduğu sözüyle örtüşen bir tarafı var gibi görünüyor.
Sanki daha fazla müşteriye hafifçe ulaşmak ile az sayıda müşteri olsa da onlara ciddi şekilde yaklaşmak arasında bir tercih meselesi gibi de anlatılıyor.
Çoğu durumda ikinci strateji zor ve seçmesi güç bir yol gibi görünüyor.