Ölçeklenmeyen Şeyler Yapın (2013)

 (paulgraham.com)
3 puan yazan GN⁺ 2025-08-17 | 1 yorum | WhatsApp'ta paylaş
  • Y Combinator, girişimin ilk aşamalarında 'ölçeklenemeyen işleri' aktif olarak yapmayı önerir
  • Stripe, Airbnb gibi başarılı girişimler ilk kullanıcıları kazanmak için doğrudan ve agresif yaklaşımlar seçti
  • Girişimlerin çoğu başlangıçta çok kırılgandır ve kurucunun bizzat sahaya inmesi büyümenin kilit unsurudur
  • İlk kullanıcılara olağanüstü bir deneyim ve memnuniyet sunmak uzun vadeli büyüme için önemlidir
  • Başlangıç aşamasında otomasyon yerine el emeği, niş pazar hedefleme, doğrudan danışmanlık gibi yöntemler etkilidir

Giriş: Startup büyümesinin gerçekliği

  • Birçok potansiyel kurucu, startup'ların kendiliğinden büyüdüğünü düşünür; oysa gerçekte kurucunun bizzat devreye girip büyümenin kıvılcımını yakması gerekir
  • Eski otomobillerdeki marş kolu gibi, başlangıçta emek yoğun süreçler zorunludur

Kullanıcıları doğrudan kazanmak (Recruit)

  • Girişimlerin çoğu için kullanıcıların pasif biçimde gelmesini beklemek yerine onları doğrudan bulup ulaşmak gerekir
  • Stripe da ilk dönemde "Collison installation" denilen yöntemle, beta sürümle tanıştırılan kişinin dizüstü bilgisayarını doğrudan alıp kurulumu bizzat yapma gibi agresif bir kullanıcı edinme stratejisi kullandı
  • Kurucuların bu tür işleri yapmaktan kaçınmasının nedeni reddedilme korkusu, utanç duygusu ve az sayıdaki kullanıcıyı küçümseme eğilimidir
  • Gerçekte ise bileşik büyüme etkisi sayesinde haftalık %10 büyüme bile korunursa 2 yıl sonra milyonlarca kullanıcıya ulaşılabilir
  • Airbnb de New York'ta doğrudan ev sahiplerini ziyaret edip kaydolmalarına yardım edecek kadar proaktifti

İlk aşamadaki startup'ların kırılganlığı (Fragile)

  • Neredeyse tüm startup'lar başlangıçta son derece kırılgandır; kısa süreli doğrudan çabalar başarı ile başarısızlık arasındaki farkı yaratır
  • Dışarıdaki yorumcuların ya da yatırımcıların ilgisizliğinden daha tehlikeli olan şey, kurucunun kendi işinin değerini kendisinin küçümsemesidir
  • Başlangıçta "Bu şirket dünyayı değiştirir mi?" diye sormak yerine, "Doğru çaba gösterildiğinde ne kadar büyüyebilir?" diye sormak gerekir
  • Örneğin Microsoft ve Airbnb'nin kurulduğu ilk dönemler dışarıdan bakıldığında çok önemsiz görünüyordu, ama izledikleri yol en doğru yoldu
  • Uygun kullanıcılar için başlangıç noktası kendinize benzeyen insanlar olabilir; ya da ilk kullanıcılar içindeki en tutkulu kesimi belirleyip o gruba odaklanmak gerekir
Reklam

Kullanıcı memnuniyetini en üst düzeye çıkarmak (Delight)

  • Yalnızca kullanıcı kazanmak değil, mevcut kullanıcılara olağanüstü düzeyde memnuniyet sunmak için sıra dışı çaba göstermek de gerekir
  • Wufoo, yeni kaydolan her kullanıcıya elle yazılmış teşekkür mektubu gönderecek kadar etkileyici bir hizmet vererek ilk güveni oluşturdu
  • Büyük şirketlerin müşteri hizmetleri anlayışına takılıp kalmayın; girişimin ilk dönemine özgü kişiselleştirilmiş deneyimi öne çıkarın
  • İlk kullanıcıları mutlu etmek için yapılacak işlerin dayanılması zor ölçüde çoğalması, aslında arzu edilen bir büyüme işaretidir
  • İlk kez girişim kuranların müşteri hizmetleri deneyiminin az olması, küçük bir şirketin sahip olduğu rekabet avantajını tam kullanamamalarının nedenlerinden biridir

Kullanıcı deneyimine takıntı (Experience)

  • Steve Jobs'un "Insanely great" (çılgınca mükemmel) ifadesinde olduğu gibi, başlangıçta kullanıcı deneyimine takıntılı olmak gerekir
  • İlk ürünün tamamen kusursuz olmasındansa, eksik olsa bile kullanıcılarla etkileşim içinde geliştirilmesi daha önemlidir
  • Kullanıcılarla doğrudan temas kurarak alınan geri bildirim, büyüme üzerinde en büyük etkiye sahiptir

Pazarı daraltarak başlamak (Fire)

  • Facebook ve Airbnb gibi şirketler ilk başta kasıtlı olarak çok küçük bir pazarda (ör. Harvard öğrencileri) başlayıp, o grubun içinde kritik kütleye ulaşma stratejisini kullandı
  • En hızlı tepki veren erken benimseyen grubu bulmak ilk aşamada daha etkilidir
  • YC gibi hızlandırıcı programlar, diğer startup'ları müşteri olarak hedefleyen pazar yaklaşımında da avantaj sağlar

Donanım startup'ları için özel strateji (Meraki)

  • Donanım startup'larında ilk toplu üretim maliyeti yüksek olduğundan, Meraki ve Pebble'da olduğu gibi kurucular ürünleri bizzat monte eder
  • Ürünü doğrudan yapmak, tasarım optimizasyonu ve parça tedariki gibi konularda deneyimle öğrenme sağlar
Reklam

Danışmanlık tarzında uç kullanıcı yaklaşımı (Consult)

  • B2B ürünlerde, tek bir müşteri için danışmanlık yapar gibi özel çözüm üretip daha sonra komşu pazarlara genişlemek mümkündür
  • Müşterinin gerçekten ihtiyaç duyduğu probleme tam uyum sağlayan çözümü oluşturma süreci, büyümenin ipuçlarını verir
  • İlk aşamada müşteri adına yazılımı doğrudan kendiniz kullanmak ya da gerekli özellikleri hemen eklemek de mümkündür

Tamamen manuel strateji (Manual)

  • Kullanıcı sayısı azken işleri manuel olarak yürütmek mümkündür; daha sonra kademeli olarak otomasyona geçilir
  • Stripe, ilk dönemde "anında hesap açma" sürecini el yordamıyla işleterek kullanıcı deneyimini sundu
  • En baştan otomasyona takıntılı olmak yerine, manuel işlemlerle ürünün ve müşterinin gerçek sorunlarını anlamak öncelikli olmalıdır

"Büyük lansman"ın verimsizliği (Big)

  • Her şeyi tek seferde büyük bir lansmanla duyurmak ya da büyümeyi büyük şirketlerle kurulacak iş ortaklıklarına bırakmak çoğunlukla başarısız olur
  • Başlangıçta az sayıda kullanıcı kazanmaya odaklanmak gerekir; yoğun çaba ve doğrudan yöntemler daha önemlidir
  • Kullanıcının ilgisi yavaş yavaş büyür; doğrudan ilgi gösterme ve memnuniyet sağlama sayesinde gelişir

Startup fikrine iki boyutlu yaklaşım (Vector)

  • Başarılı startup'ları düşünürken ürün (ne yapılacak) + ölçeklenemeyen strateji (başta hangi işler bizzat yapılacak) şeklinde bir vektör olarak ele almak gerekir
  • Böylece başlangıçtaki doğrudan eylemler, ürünün DNA'sında olumlu izler bırakır
  • İlk dönemdeki doğrudan çaba zamanla ürüne ve şirket kültürüne dönüşerek kalıcı büyümenin itici gücü olur

İlgili okumalar

1 yorum

 
GN⁺ 2025-08-17
Hacker News görüşleri

  • Geçenlerde dinlediğim bir podcast'te gerçekten çok katıldığım bir şey vardı: startup'ların en büyük sorunu atalettir. Dünya bizi pek sevmez, hatta bize ihtiyaç duyduğunu da hissetmez... bizim bunu tersine çevirmemiz gerekir. Momentumu tamamen sıfırdan yaratmak zorundayız ve kurucunun yapması gereken gerçekten önemli iş, ataleti tersine çevirecek hamlelerdir. Bu, fiziksel anlamda da gerçekten böyledir. Dünya durmaktadır ve bizim ilk marşı basar gibi momentumu bizzat üretmemiz gerekir. Bu açıdan bakınca, başlangıçta ölçeklenmeyen işler yapmak garip değildir. Zaten çalışan bir makineyi optimize etmiyoruz; motorun düzgün çalışmaya başlaması için parçaları tek tek çevirdiğimiz aşamadayız. Paul Graham'ın asıl noktası şu: ölçeklenebilir büyüme ya da otomasyon sonraki meseledir. Kullanıcılarla tek tek, elle yürütülen bir yaklaşımla görüşmek, gerçekten neyin işe yaradığını öğrenmenin yoludur. Kullanıcının sana ihtiyaç duyduğuna dair kanıt biriktirirken, neyin ölçeklenmeye değer olduğunu da göstermiş olursun

    • Bence el işinin asıl değeri, doğrudan öğrenme sağlaması. Müşterilerimden biri haftalık önemli finans ve menkul kıymet haberlerini bizzat seçip kürasyonlu bir liste olarak sunuyordu. Küçük bir nişin içindeki daha da küçük bir nişti ama kullanıcılar buna bayılıyordu. Sonra bir noktada her şeyi otomatikleştirmeye kalkınca içerik seçiciliğini kaybetti, spam benzeri bilgi arttı, değer kayboldu ve sonunda ürünün kendisi de aynı yola girdi. Daha fazla haber kapsıyordu ama elle seçilip düzenlenmediği için sinyal/gürültü oranı daha kötü hale geldi. Aslında el emeği, kapsamı sınırlı olsa da çok daha değerliydi. Birçok şirket bunu anlamıyor ve otomasyona çok erken saplanıyor. Başka bir örnek: rakip fiyatlarını elle kontrol eden bir müşterim vardı. Otomasyon istediği için Excel tabanlı basit bir scraper yaptık. Başta memnundu ama rakip sitelerde dolaşırken yeni ürünleri, katalog trendlerini vb. öğrendiği fırsatları kaçırdığını sonradan fark etti. Sonunda yeniden elle gezmeye başladı ve scraper'ı yalnızca basit fiyat analizi için kullandı. Ama diğer müşterilerimin çoğu, ürünün ve problemin özünden çok otomasyona odaklandığı için önemli öğrenme fırsatlarını kaçırmaya devam ediyor

    • Bu yüzden “insanların istediği şeyi yap” sözü startup dünyasında atasözü gibi oldu

    • “Ataleti tersine çevirmek” ifadesini gerçekten sevdim ama bu yaklaşım her startup'a uygulanmaz. Sequoia'nın Arc çerçevesine göre üç yol var: Hair on Fire (acil bir acı, momentum kritik), Hard Fact (bir acı var ama alışkanlığı değiştirmek gerekiyor), Future Vision (insanlar bunun mümkün olduğuna henüz inanmıyor, önce güven inşa etmek gerekiyor). Ölçeklenmeyen işleri bizzat yapıp sonuç almak Hair on Fire alanında zorunlu ama diğerlerinde gerçekliği yeniden çerçevelemek ya da önce itibar oluşturmak gerekebiliyor

  • Benim teorim üç aşamaya ayrılıyor: Not Scaling (ölçek öncesi), Scaling (ölçeklenme) ve Antiscaling (itici aşama). Not Scaling, pazarda kendine ait bir moat inşa ettiğin aşama. Scaling, ürünün yeterince popüler hale geldiği, müşterilerin yeni müşterileri getirdiği ve sadece artan talebi karşılamak için sunucu ya da DB bölmek gerektiği an. Antiscaling ise modern web'in sorunlu şirketlerine benzemeye başladığın nokta. İstihbarat kurumları, teröristlerin kullanımıyla ilgili seni arar; belediye ya da devlet doğrudan seni hedefleyen lisans ve düzenleme yasaları çıkarır. Kurucu o kadar ünlü olmuştur ki mem'ler dolaşır, konumu bile takip edilir. Dünyayı yönetmek zorunda değilsin, para kazanman yeterli. Dünyayı değiştireceğini söyleyen insanların gerçekten iyi sonuç üretmesi nadirdir; önemli olan sadece işe yarar bir şey yapmaktır

    • “Sadece para kazanman yeterli” sözü bana Goodhart’s Law'u hatırlatıyor: herhangi bir metrik (örneğin gelir) hedef haline geldiğinde artık iyi bir ölçüm olmaktan çıkar

    • Bu bakış bana fazla taraflı geliyor. Kimsenin istemediği bir şeyi yaptığında karşılaştığın aşırı kayıtsızlık burada yok. Üstelik daha yaygın olan durum, aslında sıradan biçimde biraz başarılı olman. Kimse senden nefret etmiyor ama kimse de delicesine sevmiyor. Hafif olumlu bir hava var ama ne hype ne de savunulabilir bir avantaj var; çoğu zaman kimse gerçekten umursamıyor

  • Daha fazla ilgili örnek toplamak için aşağıya bağlantılar bırakıyorum

  • Tüm erken dönem kuruculara ve erken aşamada katılan çalışanlara önermek istediğim bir şeyi paylaşıyorum. 15 kişiyi aşmış olsak da her yeni kayıt olan kişiyi tek tek arıyoruz. Bunun sebebi 1) bizi nasıl duyduğunu öğrenmek 2) ilk kullanımda yardıma ihtiyacı olup olmadığını görmek 3) (örtük olarak) ekibimizin gerçekten birebir ilgilendiğini hissettirmek. Hizmetimiz bir B2B platformu olduğu için daha iyi çalışıyor gibi görünüyor ve hedef kitlemiz geliştiriciler olsa da, telefonu açıp “hayır, size satış yapmaya çalışmıyoruz” eşiğini geçince gerçekten çok dürüst ve çok iyi geri bildirim geliyor

  • Paul Graham'ı eleştiren çok kişi var ama bu yazının özü aslında premature optimization yapma demek. Yani büyük şirket gibi davranma demek. Kurucu işi bizzat yaptığında verimsiz olsa bile gerçek saha deneyimi ve geri bildirim toplar; ayrıca en baştan ölçeklenebilir çözümleri hızlıca devreye almamak, daha çabuk geri bildirim almayı da sağlar. Kendi farklılaştırmanı oluşturmak açısından da etkilidir. “Ölçeklenmeyen şeyleri yap” cümlesini kelimesi kelimesine akılda tutmak iyi olabilir

    • Aşırı popülerlik ya da talep yüzünden hizmetin dayanamayarak çökeceğinden korkup, aslında buna hiç gerek olmayan bir aşamada aşırı ölçeklenebilir sistemler kuran çok kişi var. Oysa bence dikey ölçekleme (yalnızca daha fazla kaynak ekleme yaklaşımı) gereğinden fazla küçümseniyor. Mevcut monolitik backend'e sadece daha fazla kaynak vererek bile hizmeti gerçekten anlamak için zaman kazanabilirsin. Daha da önemlisi, kullanıcıların ürününde sevdiği “çekirdek değerin” ne olduğunu yeniden düşünmeye zorlar. Ayrıca kullanıcılar ürünü gerçekten seviyorsa, erken aşamada biraz performans eksikliğini tolere eder. Twitter'ın ilk dönemlerinde “fail whale” sık sık çıkıyordu ama istenen işlevi sağladığı için patlayıcı biçimde büyüdü. Erken aşama; hızlı geri bildirim, iterasyon ve müşteri memnuniyetinden ibaret. Ölçekten önce deney, kullanıcıyla iletişim ve gözlem gelir. Tam içgüdüsel olarak vakti geldiğini hissettiğinde ölçeklenmeyi düşünmek gerekir ve o an önceden tahmin edilemez. Teknoloji sadece bir araçtır; elinde çok iyi bir keman olsa bile önce “iyi müzik” yapman gerekir

    • Her başarılı işin yüz milyonlarca, milyarlarca kullanıcıyı hedeflemediğini akılda tutmak gerek. Ben iç araçlar geliştiriyorum; bizim ortamın ölçeği zaten belli, performansa aşırı duyarlı değil ve düzensiz trafik de yok. Buna rağmen ekipten biri yalnızca birkaç milisaniye kazanmak için, sadece kendisinin bildiği bir dilde tüm kodu yeniden yazmaya takmıştı. Kimsenin umurunda değildi ve geriye sadece bakım riski bıraktı. O ayrıldıktan sonra yönetici kararıyla her şey çöpe atıldı; daha basit ve daha yavaş bir tasarım olsaydı başkasının devralması çok daha kolay olurdu

    • “Premature optimization” ile “Do Things That Don’t Scale” arasında ince bir fark var. İlki, ölçeklenebilir versiyonun “optimal” olduğunu varsayar; ikincisi ise ölçeklenmeyen bir yöntemin aslında en iyi seçenek olabileceğini ima eder. Örneğin CEO'nun doğrudan iletişimi bizzat üstlenmesi, her şeyi paylaşılmış bir inbox üzerinden yönetmekten çok daha iyi olabilir. Ölçeklenen yöntem (iletişim formu) baştan optimum değildir; pratikte süreç kalitesinin düşmesidir. Ölçeklenmenin kendisi kötü olmak zorunda değil ama beraberinde kaçınılmaz biçimde gelen karmaşıklık ve müşteriden uzaklaşma büyüktür. Duruma göre sürecin gerçekten kötüleşebileceğini kabul etmek gerekir. Bana göre mesaj, “premature process degradation”ı önlemeye daha yakın

    • Sonuçta bu, “henüz var olmayan bir problemi önceden çözmeye çalışma” diye özetlenebilir

    • “Büyük şirket gibi davranma” tavsiyesi dürüst olmak gerekirse her ölçekteki organizasyon için geçerli. Danışman olarak, startup'lar ve KOBİ'ler sırf tüzel kişilik oldukları için büyük organizasyonların kural ve politikalarını benimsemeye çalıştığında onları durdurmak için çok zaman harcıyorum. Bu politikalar yüzlerce kişilik yapılarda anlamlı olabilir ama küçük organizasyonlarda köstek olur. Buna k8s, nosql, gereğinden katı güvenlik politikaları gibi şeyler dahil. Netflix'in iç kültür rehberi de bunu iyi gösteriyor. Küçük bir organizasyonsan ve iyi işe alım yaptığını varsayıyorsan, gerçekten yetki devri yapmalı ve ekip üyelerinin kendi kararlarını vermesine izin vermelisin. Sorunlar ya da riskler gerçekten büyüyene kadar her şeyi kurallara bağlamanın gereği yok

  • Stripe, YC portföyündeki en başarılı şirketlerden biri ve Stripe'ın çözdüğü problem gerçekten çok acil ve yakıcıydı. Herkesin kullanıcıların gelmesini beklemeye yönelebileceği bir ortamda Stripe tam tersine çok agresif kullanıcı kazanımıyla tanınıyordu. Bu 12 yıl önceydi ve bu kadar büyük büyüyeceğini bilmiyordum. O zaman yatırım yapabilmiş olmayı gerçekten isterdim

  • Elbette survivor bias var. Ama işi gerçekten elle yapmanın ve bir süre otomasyona geçmemenin önemli olduğu noktasına tamamen katılıyorum. Bunu yaptığında tüm süreç ya da sistemi zihnine çok daha net kazırsın; bunu sadece slayt ya da dokümanlarla yapmak mümkün değil. Bugünün diliyle buna “taste” geliştirmek de diyebiliriz. Neyin iyi olduğunu, neden iyi olduğunu doğrudan hissedersin ve başkalarının fark etmediği karar anlarında daha net bir bakış açısı geliştirirsin. Bugün yapay zeka yüzünden çok erken otomasyona atlayan çok yer var ama www.socratify.com'da içeriği hâlâ elle üretiyoruz. Herkes her şeyi yapay zekayla üretmek gerektiğini söylüyor ama bizim asıl amacımız bağlamı ve kaliteyi gerçekten kürasyonlu tutmak. Doğrulama sürecinin bazı kısımları ileride otomatikleştirilebilir ama insan beynini ve içgörüsünü tamamen ikame etmek zor; bunu dolaylı yoldan sık sık deneyimliyoruz

  • YC, seed funding'i çok daha kolay hale getirerek oyunu değiştirdi. Paul Graham, Jessica Livingston ve YC ekibinin mevcut sistemdeki sorunu gerçekten görüp düzelttiğine inanıyorum. YC'den önce seed funding neredeyse imkânsızdı. Eşitsizdi ve sanki eski bir banka ofisinde öfkeli 8 partnere sunum yapıyormuşsun gibi hissettiriyordu. Hak ettikleri takdiri vermek gerekirse, bu pazarı düzelten onlar oldu

    • Bu kısmın tartışmalı olduğunu düşünüyorum. Daha fazla insan için funding açılmış olsa da, gerçekte YC öncesinde de sonrasında da seed bulmak hâlâ zor. Fark şu ki YC gibi büyük oyuncular ortaya çıkınca bootstrapping yapan kurucuların konumu daha da zayıfladı. Bir noktadan sonra kurucuların gerçekten yapmak istediği şeyler yerine, YC'nin seçtiği konuların peşinden gidilmeye başlandı. Kurucuların kendi başlarına ustalaşmak istedikleri şeyleri yapma alanı daraldı

  • OpenAI gibi büyük şirketlerin “Do Things That Don’t Scale”ı ciddiye alıp gerçekten örnek almasını isterdim. Ellerindeki sermayeyle ihtiyaç duydukları veri lisanslarını meşru biçimde satın alabilirlerdi. Ama bunun yerine sadece ölçeklenen yolu (scraping, stealing) seçtiler ve çok fazla şeyi usulca alırlarsa ya kimsenin fark etmeyeceğini ya da itirazların çok geç geleceğini umdular sanki. Bugünün içerik üreticileri, haberi bile olmadan yapay zeka eğitim verisi olarak kullanılmalarının karşılığında bir kuruş almıyor; bunun öylece geçmesini umdular

    • Bu bana ölçeklenme probleminden çok, kapitalizmde kaçınılmaz olan “para harcamaktan kaçınma hırsı” ile daha ilgili geliyor

  • Bu yazı Hacker News'te gördüğüm ilk yazıydı. Arada tekrar gündeme geldikçe eski anılar canlanıyor