Google kültürünün değişimi
(social.clawhammer.net)- Google’da 18 yıl çalışmış olma deneyimine dayanarak, erken dönem kültürünün özünün ücretsiz yemek gibi yan haklarda değil, çalışanı en öncelikli unsur olarak koruyan işleyiş biçiminde olduğunu düşünüyor
- Zorlu ve uzun işe alım süreçleriyle birden fazla rol üstlenebilecek generalistler işe alınıyor, öncelikler değiştiğinde işten çıkarma yerine projeler arasında yeniden yerleştirme tercih ediliyordu
- Pandemi öncesi ve sonrasında gelir büyümesindeki yavaşlama ile işten çıkarmalar çakışınca Google, “sınırsız bolluk” varsayımından sınırlı kaynaklar varsayımına dayanan sıradan şirket tarzı bir işleyişe geçti
- Değişim yan hakların azaltılmasıyla sınırlı kalmadı; işe alım, terfi ve yeniden organizasyon süreçlerini de değiştirdi; maliyet kontrolü ve sınırlı roller için rekabet daha da güçlendi
- Başarısızlığın işten çıkarılmaya yol açabildiği bir ortamda “fail fast” zorlaşır; çalışanlar gerçekten değerli olduklarını hissettiklerinde psikolojik güvenlik, moral, üretkenlik ve yaratıcılık ayakta kalır
18 yıllık deneyimden görülen erken dönem Google kültürü
- Google’da 18 yıl çalışmış kişisel deneyime dayanan bir yazı; şirketin en üst düzey liderlerinin gerçek karar alma gerekçelerinin bilinemeyeceği varsayımıyla yazılmış
- Google hâlâ çoğu şirketten çok daha iyi bir iş yeri ve şaşırtıcı işler yapıyor; ancak arka planda geçmişteki özgün ve güzel kültürün yeniden ortaya çıkmasına dair bir umut var
- Erken dönem Google’ın farklılaştırıcı unsuru olarak ücretsiz kaliteli yemek gibi yan haklar sıkça akla gelir, ancak bu yüzeysel unsurlar Googler’ların işe gelmesinin temel nedeni değildi
- Daha derindeki özellik, çalışanları her şeyden önemli görme tutumuydu; bu kültür en azından ilk 10 yıl boyunca sürdü ve muhtemelen daha uzun süre devam etti
Projelerden çok insanları koruyan yeniden organizasyonlar
- Tipik bir şirkette öncelikler değiştiğinde projeler küçültülür veya iptal edilir; ilgili çalışanlar işten çıkarılır ve daha önemli projeler için yeni kişiler işe alınır
- Erken dönem Google, işe alım sürecini özellikle çok zor olacak şekilde tasarlamıştı
- Hem adaylar hem de mülakat yapanlar için zahmetliydi ve bazen aylar sürebiliyordu
- Amaç, hem çok yetenekli hem de farklı rollerde sonuç üretebilecek generalistler bulmaktı
- Öncelikler değişse bile insanları göndermek yerine dikkatlice başka projelere kaydırırdı
- Örtük ilke, “ürünler gelir geçer; ama zorlanarak işe aldığımız çalışanlar ne pahasına olursa olsun korunmalıdır” düşüncesine yakındı
- Çalışanlar en değerli kaynak olarak görülür, yeni projeye iyi yerleşmeleri için büyük enerji harcanırdı
- Bireysel katkı sunan bir çalışan olduğu dönemde yeniden organizasyonla yeni bir projeye atanmış; lider olduktan sonra ise ekibi için yeni pozisyonlar bulma sürecine katılmıştı
- Daha sonra başka direktörler için yeniden organizasyonları zarif biçimde yürütmeye yönelik şirket içi bir el kitabı da yazdı
- Kendisinin başlattığı bir ekip yeniden organizasyonundan sonra, daha önemli yeni bir projede daha mutlu hale gelen bir mühendisten peer bonus aldığı bir deneyimi de oldu
Pandemi sonrası hızlanan dönüşüm
- İşe başladığı ilk ayda bir çalışma arkadaşı, “Google’ın gelirlerinin sonsuza dek büyümeyeceği gün geldiğinde bütün bunlar değişecek” demişti
- Değişim uzun süre çok kademeli ilerledi, ancak pandemi döneminde hız kazandı
- Gelir büyümesi yavaşlamaya başladı
- Pandemi sonrasında işten çıkarma dalgaları görüldü
- Birkaç yıl içinde bu kadar hızlı ivmeleneceğini beklememişti
- Akademi kökenli kurucular ayrıldı; üst yönetimin önemli bir kısmı eski Wall Street yöneticilerinden oluşur hale geldi
- Gelirlerin istikrarlı bir yatay asimptota yaklaşmasıyla birlikte şirket, sınırsız bolluk kültüründen standart bir sınırlı kaynaklar kültürüne geçti
- Bu, “normal bir şirket” haline gelmeye doğru öngörülebilir bir geri dönüşe benziyor
Sınırlı kaynaklar kültürünün değiştirdiği işleyiş biçimi
- Sınırlı kaynaklar kültüründe yöneticiler, diğer şirketlerde olduğu gibi finansal verimliliği daha güçlü biçimde dikkate almaya başladı
- İlk azalanlar yüzeydeki yan haklardı
- Daha az gösterişli yemekler
- Seyahat bütçesi kısıtlamaları
- Promosyon ürünlerinin durdurulması
- Daha küçük ve daha az sayıda şirket içi parti ve etkinlik
- Şirket içi çamaşırhane veya çocuk bakım hizmetlerinin durdurulması
- Bu yan haklar Googler’ların işe gelmesinin temel nedeni olmadığı için değişimin özü bunlar değildi
- Maliyet azaltma, işe alım ve terfi süreçlerini de etkiledi
- İşe alım, denge ve denetim mekanizmalarına sahip zorlu küresel bir süreçten, işçilik maliyetlerinin daha sıkı kontrol edilebildiği birim bazlı yerel süreçlere dönüştü
- Terfi, “kendinle yarışma” olmaktan çıkıp “sınırlı pozisyonlar için çalışma arkadaşlarınla yarışma” biçimine dönüştü
- Başlarda unvan kişiye bağlıydı; artık giderek role bağlanıyor ve belirli unvanlardaki rol sayısını sınırlayarak maliyetleri azaltmak mümkün hale geliyor
- Yapay zeka gibi yeni ve acil öncelikler etrafında büyük yeniden organizasyonlar gerektiğinde, geçmişteki özenli yeniden yerleştirmeler ortadan kayboldu
- Bunun yerine kişisel olmayan işten çıkarma dalgaları ortaya çıktı
- Sonrasında daha önemli hale gelen yeni projelerde sınırlı yeniden işe alımlar yapıldı
- Sonuç olarak sıradan şirketlerin yöntemine yaklaşıldı
Geriye kalan dersler ve kısıtlar
- Buradan Google’ın “kötü” olduğu sonucu çıkmıyor
- Google bir insan değil; liderler, kaynaklar sonlu hale geldiğinde tüm halka açık şirketlerin karşılaştığı baskılar altında finansal açıdan sorumlu ve verimli biçimde faaliyet göstermeye çalışıyor
- Bu karara katılıp katılmamaktan bağımsız olarak, böyle baskılar var
- Erken dönem Google’da çalışanların her şeyin önüne konması nadir görülen bir deneyimdi
- Böyle bir kültürün yalnızca sınırsız bollukta mümkün olan bir ayrıcalık mı, yoksa sınırlı kaynaklar kültüründe de mümkün olup olmadığı sorusu ortada duruyor
- Sınırlı kaynaklar kültüründe de şirket küçükse mümkün olabilir
- Google’ın 170.000’den fazla kişilik ölçeğinde özenli yeniden organizasyonların yönetilmesi zor olabilir
- Çalışanlar gerçekten değerli olduklarını hissettiğinde psikolojik güvenlik, yüksek moral, üretkenlik ve yaratıcılık ortaya çıkar
- Erken dönem çalışanlar inovasyon için birbirlerine “fail fast”i önerirdi; ancak başarısızlığın işten çıkarılma anlamına geldiği bir ortamda bu artık kolay değil
- Yazı, şirket kuran kişilerin çalışanları her şeyden önemli görme yaklaşımını deneyebileceği ve bunun sonucunda ROI görebileceği mesajıyla bitiyor
1 yorum
Hacker News yorumları
Sınırsız geliriniz varsa risk alma kültürü oluşturmak kolaydır.
Şaşırtıcı olan, kaynaklar sınırlanınca şirketlerin ne kadar ürkekleştiğidir. Gelir büyüme rotasına yeniden girmek için büyük bahisler yapmak yerine trendlerin peşinden giderler. Google’ın yapay zeka konusunda hazırlıksız yakalandıktan sonra öncülük etmekten çok takip eder görünmesi buna bir örnek gibi.
Cevabı bilmiyorum ama liderliğin, arama gibi belirli bir alana odaklanan kişilerden genel amaçlı iş liderlerine dönüşmesi de bir neden gibi görünüyor. Alan uzmanlarının kendi sahalarında güçlü kanaatleri vardı; iş tipi liderler ise mevcut iş modelini yürütmede güçlü olsa da bir sonraki büyük pazarı bulacak alan sezgisinden yoksun.
Şirket içinde böyle bir kanaate ya da fikre sahip insanlar olsa bile, bu mevcut nakit üreticisinden dikkati uzaklaştırıyorsa ve liderliğin o fikri anlayacak uzmanlığı yoksa inovasyon kolayca bastırılır.
Bir şirketin istikrarlı maaş ve hisse senedi ödülü verdiği algısı oluşunca, istikrar odaklı kariyer insanları buraya akın eder; içeri girdikten sonra da risk almak ya da mevcut iş modelini sarsmak için pek teşvikleri olmaz. Sonuçta istikrarlı bir iş modeliyle doğru risk almayı aynı anda barındıran büyük bir şirket yaratmak zordur ve bu iş döngüsü sürecek gibi görünüyor.
Sonuçta başarılı oldu ve Boeing hayatta kaldı; ama köklü bir büyük şirket için inanılmaz derecede agresif ve riskli bir bahisti.
Ne yazık ki bugünün Boeing’i bunun tam tersi, hatta daha kötüsü. 737’yi tamamen yeniden tasarlamaya yatırım yapmak yerine Ar-Ge bütçesiyle kendi hisselerini geri aldı ve bugüne kadar bunun bedeli 338 can oldu.
Nihayetinde şirketin büyük ve eski olup olmamasından bağımsız olarak CEO ve yönetim kurulu onu iki yönden birine çevirebilir.
Bir yöneticinin %50 olasılıkla 3 milyon dolar kazandıracak, %50 olasılıkla 1 milyon dolar kaybettirecek yeni bir projeyi ilerlettiğini varsayalım; beklenen değer 2 milyon dolar olduğundan şirket açısından iyi bir fırsattır.
Ama başarılı olursa övgü ve birkaç aylık bonus bekler; başarısız olursa kovulmayı bekler. Bu yüzden şirket bu fırsatların hepsini değerlendirmek istese de bireysel yöneticiler bunları neredeyse hiç seçmez.
Bu, asil-vekil probleminin bir çeşididir ve Thaler’ın Misbehaving kitabı işe gidiş gelişte sesli kitap olarak dinlemeye değer.
Anlamlı rekabet ve düzenleme yoksa, niceliksel gevşeme ve sıfır faiz gibi geleneksel olmayan para politikaları uzun süre devam ederse, istikrarlı bir iş modeli olmadan doğru risklerden kaçınan büyük şirketler yaratmak kolaylaşır. Ancak böyle bir şirketin sürdürülebilir olup olmayacağı herkesin kendi takdiridir.
Örneğin büyük şirket A, gazeteci istihdam edip haber yapma “riskini” alarak 172 yıl ayakta kaldı. Büyük şirket B ise 25 yıl boyunca gazeteci istihdam etmeden, A’nın çalışanlarının ürettiği çıktıları reklam hedeflerini çekmek için yem olarak kullanarak hayatta kaldı. B’nin hangi riski aldığı ve bunun doğru risk olup olmadığı tartışmalı.
Büyük şirket B dev bir sülük gibi görünüyor. A adlı kan kaynağı tükenirse başka bir konak mı bulacak?
B’nin devasa ganimeti paylaşmak için işe aldığı insanlar da aslında her an kısılabilecek zorunlu olmayan maliyetlerden ibaret. Bazıları internette günde sadece iki saat çalıştıklarıyla övünüyor, yan hakların tadını çıkarıyor ve hiçbir kötülük görmediklerini düşünüyorlardı; ama onları işe almanın ne tür bir risk olduğu da tartışmalı.
Örneğin AWS, hizmetlerin kendini kanıtlayabilmesi için yıllarca pist sağlar. Liderlikte “teknik cesaret” ve iş inisiyatifi gösterilmesine yönelik güçlü bir beklenti vardır; S3, EC2, serverless, DynamoDB gibi şeyler de başlangıçta riskli bahisler olarak görülüyordu.
Buna karşılık aynı AWS kültürü uzun vadeli uygulamalı araştırmayı mutlaka teşvik etmez. Sonuç olarak AWS, BERT ya da GPT gibi atılımlar yapamadı.
Örnek olarak AWS, pazara hızlı çıkmak için bir Alman üniversitesinin konuşma tanıma çözümünü benimsedi; bunun bedeli olarak mühendisler ve bilim insanları Whisper benzeri modeller yapmak yerine mevcut modeli bakımda tutmaya bağlandı.
Şirket 1.000 kişiden küçükken ve para basarken Putnam problemleri, Martin Gardner tarzı bulmacalar, ICPC programlama sorularıyla en zeki insanları seçip inek kültürünü koruyabiliyordu.
Ama şirket 130 bin kişiye büyüdükten sonra bir yılda 25 bin kişi daha işe alacak seviyeye gelince kültürün değişmesi ya da kötüleşmesi kaçınılmazdı.
“Erken dönem Google kültürünün en şaşırtıcı ve sıra dışı yanı, çalışanları her şeyin üstünde tutma eğilimiydi” deniyor; ama o dönemin çalışanları Jeff Dean, Sanjay Ghemawat, Rob Pike, Paul Buchheit, Lars gibi insanlardı. Şimdiyse TikTok’ta kendi “yaşam tarzıyla” övünen çalışanlar da var.
1980’lerde finans sektöründe çalışan yuppie’lerin yeni nesli gibi; bu kez yalnızca 2010–2020’lerin Big Tech’inde çalışıyorlar.
Dot-com balonunun patlamasından hemen sonra, 2000’lerin başından beri teknoloji sektöründeyim ve sektöre girmek isteyen insan tipinin ciddi biçimde değiştiğini hissediyorum. Eskiden çocukluğundan beri bilgisayarlarla uğraşan ineklerdi; sonraki kuşak ise ilk maaşı 100 bin–200 bin dolar olan işleri almak için bilgisayar bilimi öğrenip başvurarak bu yola girdi.
Buna göre işe alım yapıp kadroları büyütürken, pandemi öncesinde içeri giremeyecek pek çok yeteneği de kabul ettiler; şimdi yeniden ayarlamak için elde çok az seçenek kaldı.
Yanılıyor olabilirim ama son birkaç yılda Google’ın yeni ürünleri, DeepMind hariç, sahip olduğu motivasyonu ve yetenek kalitesini yansıtıyor gibi. Gmail hikâyelerini ya da Waze’in bir hafta sonu içinde Google Maps’e entegre edildiği hikâyeyi duymuştum; bugünlerde ise bir yıl içinde kapatılan yarım yamalak ürünler görüyoruz.
İlk dönem ürünleri hâlâ çok kullanıyorum ama mevcut ürünleri iyileştirmeyi saymazsak, son yıllarda çıkıp düzenli kullandığım yeni ürün olarak Google Pay dışında aklıma pek bir şey gelmiyor.
Hâlâ böyle bir şirket var mı diye insan merak ediyor
2006~2007’de ve 2009~2011’de Google’daydım; iki dönem arasında bile farklar belirgindi. Şirketin ölçeği her yıl iki katına çıkıyorsa tam iç şeffaflık ölçeklenemez
Bir noktadan sonra A/B testlerini ve doktoralıların ilgi duymadığı her tür işi halledecek, sadece “iyi” mühendislere ihtiyaç duyarsınız. Ayrıca hedef müşterisi kendileri olmayan ürünler yapmaya başladığınızda ürün sorumlularına da ihtiyaç doğar
Çalışanların yaklaşan halka arzla inanılmaz zengin olduğu dönem de geride kalır; sonra imrenilen unvanlar ve 1 milyon doların üzerinde ücret paketleri alıp Tahoe’da ev satın almak için siyasi oyunlara başlarlar. Sonunda gerçek dünya araya girer
Kâr edip girişim sermayesi yatırımını geri ödedikten sonra halka açılmazsanız mümkün olur mu?
O zaman üç aylık büyüme baskısına direnerek iç kültürün gerektirdiği “uygun ölçeği” koruyabilirsiniz gibi görünüyor. Valve bunu böyle yapmadı mı acaba
En bariz örnek Meta, ama birçok kişi “o öyle değil” diyor. Bence bu tepki geçmişe fazla iyi bakmaktan kaynaklanıyor. Erken dönem Google, kurucuların ensenizde nefesini hissettirircesine sonuç istediği, hızlı hareket eden bir yerdi; sonunda pek bir şey çıkmadan biten çok sayıda spekülatif proje de vardı
Yanlış hatırlamıyorsam 2011 civarında Larry’nin aklına parlak bir fikir gelmiş ve şirketteki tüm ürün yöneticilerini kovmuştu. Gözlerinizi kısıp bakarsanız modern Meta, hem iyi hem kötü yönleriyle buna epey benziyor
Yapay zeka şirketleri öyle değil. Bildiğim yapay zeka şirketlerinin çoğu erken dönem Google’dan çok Amazon’a yakın. Başkaları da Google gibi olmaya çalıştı, ama bunu mümkün kılacak gelirleri olmadığı için çoğu şu anda zor durumda
Toplum bunu daha iyi anlasa ve hükümetler üst sınır koysa iyi olurdu, ama dünya siyaset sahnesinde kendi ekonomisine böyle bir dezavantaj yükleyecek bir ülke yok gibi
Google epey uzun zamandır bu yönde elenerek şekillenmiş olabilir. Çünkü her mühendis reklam ve gözetim endüstrisini sevmiyor
Ücret ve yeni teknoloji bazı sorunları hafifletebilir, ama hepsini çözemez
Google’daki bu gidişatı düşünmeyi sürdürüyorum
Neredeyse 10 yıl oradaydım; artık ayrılalı geçen süre de çalıştığım süreye neredeyse eşit, ama dışarıdan bakınca şirket neredeyse tanınmaz halde
2010 öncesindeki şirket kesinlikle değil; düşük seviyeli bir IC5 konumundan bakınca, 2014 civarında şirket tamamen farklı bir yörüngeye girmiş gibi görünüyordu. Eric çoktan ayrılmıştı, kurucular da geri çekilmeye başlamıştı; içeride kalıp işi yürütenler artık onlar değildi
Muhtemelen hissedar değerini maksimize ettiler, ama bunun karşılığında kesinlikle bir şeylerden vazgeçildi. Ben’in daha akıcı biçimde söylediği şeylere ekleyecek bir şeyim yok, ama ben de bu değişimi gördüğüm ve önceki yeri bildiğim için daha da iç karartıcı geliyor
Paramı ortaya koyacak olsam Google’da en büyük değişimi yaratan etkenin Ruth Porat olduğunu söylerdim
2015 civarı, Google’ın sıradanlığa doğru yavaş bir eğri çizmeye başladığı kırılma noktası gibi gelmişti
Eric Schmidt’in ayrılışının bununla ilgisi var gibiydi, ama tesadüf de olabilir
Birkaç Google kampüsüne gittim; dot-com döneminden çok Hewlett Packard dönemini hatırlatmasına şaşırdığımı anımsıyorum
Google kültürünün çöktüğünden çok söz ediliyor, ama sektörün geri kalanının Google kültürünün birçok yönünü iyi anlamda taklit ederek aradaki farkı epey kapattığı daha az dile getiriliyor gibi
2000’lerin başında teknoloji sektörüne girdiğimde birçok şirket, hatta teknoloji şirketleri bile Office Space gibiydi. Soluk bölmeli ofisler, renksiz halılar, berbat kahve, MBA tipi insanların yönettiği yapılar vardı; ikinci monitör ya da başka ekipman almak aylar sürerdi veya hiç mümkün olmazdı
Şanslıysanız ücretsiz atıştırmalık ve kola bulunurdu. Bir mühendisin bireysel katkı sağlayıcı kariyer yolunda bir yönetici ya da direktör kadar kazanabileceği fikri nadirdi; ücretsiz yemek, kaliteli kahve, video oyunları, lounge alanları gibi yan haklar ise daha da nadirdi
Artık bunlar oldukça yaygın. Ücretsiz yemek sunan startup’larda da çalıştım; birçok şirkette epey kazançlı bireysel katkı sağlayıcı kariyer yolları, atıştırmalıklar, yan haklar ve göze hoş görünen ofisler var
Google’ın iyi olduğu dönemde bile fark çok daha küçülmüştü; bu değişimin değerlendirmeleri insanların sandığından daha fazla etkilediğini düşünüyorum
Bu ücret savaşı finans rollerine de sıçradı; eskiden en zeki quant’lar alım satım şirketlerine giderken, artık aynı ücretle FAANG’e gidebiliyorlar
Teknik insanlar zaten onlardan hoşlanmazdı, ama artık bu ana akıma yayıldı ve mevcut ekonomik durum tarafından büyütüldü
İnternet tabanlı hizmetlerin parasal değeri arttıkça güç teknoloji alanındaki icracılara kaydı; sektörün yıkıcı gücü artık ürün sorumlusu değil, bir şeyler inşa eden mühendis oldu
Birçok kişi uzun süre Google’a yüksek değer biçti; modern Big Tech şirketlerinin kullandığı pek çok yöntemi öncü olarak ortaya koyarken ineklerin gözünde havalı bir şirket olarak kaldığını biliyordu
Artık değil. 21. yüzyılın IBM’i gibi hissettiriyor. 15~20 yıl öncesine gidip bulut bilişimin geleceğini anlattıktan sonra 2024’te o dünyanın liderinin kim olacağını sorsanız, Google derdim
Amazon demezdim, Microsoft hiç demezdim. Eskiden Google’ı epey yüksek görürdüm, ama artık sadece vasat
Google ya da başka bir şirket olsun, böyle yazıları her gördüğümde mühendis olmayan insanları düşünüyorum; örneğin satış, müşteri desteği, bina yönetimi, IT sorumluları
Onların da kendi “kişisel projeleri” için %20 zamanı var mıydı? Ücretsiz yemek var mıydı? Unvanlar kişilere mi bağlıydı? Şirketin çalışanı her şeyden değerli gördüğünü hissediyorlar mıydı?
Kafamın arkasındaki küçük alaycı ses kahkahayı basıyor ama yanılıyor da olabilirim
Aynı yan hakları alırlar, ücretsiz yemek yiyebilirler ve “mühendis değil” diye ciddi bir ayrımcılık gördüğümü genel olarak söyleyemem
Ancak bina yönetimi gibi işler çoğu zaman sözleşmeli çalışanlara veya dış firmalara verilir ve onlar için durum çoğunlukla çok farklıdır
Bugün öyle olmayabilir ama zaten bu yazının özü, programcılar için bile artık eskisi gibi olmadığı
Özellikle mühendislerden azami değeri çıkarmak üzere tasarlanmış bir yer, ya da öyle bir yerdi. Bu yüzden ayrıcalıkların çoğunu mühendislerin alması pek şaşırtıcı değil
Böyle yazıları okurken, onun 2005’te katıldığı şirketin yaklaşık 5.600 çalışanı olduğunu, 2022’de ise 190 bin kişiye ulaştığını hatırlamak faydalı
Gerekli destek hizmetleri de hesaba katılırsa, Google tek bir yerde toplanmış olsaydı muhtemelen 1 milyonu aşan nüfuslu bir şirket şehri oluştururdu
Ben de benzer erken dönemlerden 2019’a kadar Google’da çalıştım. Benim hararetli görüşüm, sosyal sözleşmeyi önce çalışanların bozduğu yönünde
Sundar “MBA” Pichai sebep değil, sonuç
Aslında erken dönem Google, 2014–2020 arasında Googler’ların dert ettiği “sorunlara” tahammül etmezdi. İçerideki kibir ve her tür konuda çalışan aktivizmi seviyesi akıl almazdı
İnsanlar kullanıcıların önemsediği işleri yapmaktan çok kafeterya menüsüyle, “deficient” ya da “all hands” gibi kelimelerin yasaklanmasıyla ilgileniyordu. Proje teslim etmektense haftada 3 gün çalışmakla daha çok ilgileniyor, buna rağmen piyasanın en üst %5’lik ücretini ve “harika ve zekisin” övgüsünü bekliyorlardı
Ayrılmaya yakın, 2012’deki halimle tek başıma bir ayda yapacağım bir işin 10 kişilik bir ekip tarafından 1 yılda çıkarılması normal görünmeye başlamıştı. Microsoft’taki muadilinden gerçekten 5–10 kat üretken olan çalışana rockstar muamelesi yapmak gerekçelendirilebilir. Ama üretkenlik daha düşükse “beni mi kazıklıyorlar” diye sormak gerekir
Sundar’ın kuruculardan aldığı görevin açıkça bu kültürü ortadan kaldırmak olması da bana hiç uzak ihtimal gibi gelmiyor. O, bugünkü Google’ı eskisi gibi yenilikçi, gözlerinde ışık olan bir teknoloji şirketine dönüştürmek istemiyor ya da nasıl yapacağını bilmiyor. Bu yüzden ikinci en iyi seçenek onu Oracle’a çevirmek
Ama 2015 civarındaki Google ölmeyi hak etmişti
Pek çok Googler kendi rolünde neredeyse hiç itici güç göstermiyor. Makul ölçüde iyi iş yapsan bile yüksek ücret alıyorsun; işten çıkarma ancak ciddi performans düşüklüğünde oluyor
Buna bir de çıktıyı yavaşlatan iç kültür ekleniyor. Bitmeyen altyapı geçişleri, küçük değişiklikler için bile tasarım dokümanları, “liderlik göster”, “büyüme eğrisi göster” gibi şeylerin stratejik zamanlaması
Kemerleri sıkıp fazlalıkları atmak iyi bir fikir
O sıralar kariyerinin başındaki insanlara sıkça, önce başka bir yerde kariyere başlayıp sonra Google’a geçerek rest-and-vest hayatını en üst düzeye çıkarma tavsiyesi verilirdi
Google’ın yaşam kalitesi ile Amazon’un icra ve müşteri değerine takıntılı odağı arasında bir orta nokta gerekiyor
2024’teki Google’ın fiilen 2009’daki Microsoft gibi görünmesi de anlaşılır
Yapay zeka çabaları da hâlâ güvenlikçiler ve aktivistler yüzünden gecikiyor
rest & vest tipi kişiler hâlâ gayet iyi durumda; tutkulu ve işi çok önemseyen insanlar ise giderek tükeniyor, kopuyor ya da ayrılıyor
Bugünkü Google çalışanlarının hak görme duygusu yüksek, sonuç üretmeyen bir kitle olduğunu ve Google’daki işten çıkarmaların haklı olduğunu düşünüyor
“İlk çalışanlar inovasyon aracı olarak birbirlerini ‘hızlı başarısız olmaya’ teşvik ediyordu; ancak başarısızlığın işten çıkarılmak anlamına geldiği bir ortamda bu artık o kadar kolay değil” sözü meselenin özü
Big Tech inovasyon konusunda gerçekten zor bir konumda. Google, ürünleri çok kolay öldürdüğü yönünde bir üne sahip oldu; pek çok kişi de yeni ürünlerine yatırım yapıp kullansalar bile bir anda kapatılabileceği için zor durumda kalabileceklerini ve bu yüzden güvenmenin zor olduğunu söyledi
Böyle olunca insanlar ürün ölür diye ürünü daha az kullanıyor, kullanıcı sayısı azalınca da ürün ölüyor; bu da kendini gerçekleştiren kehanete dönüşüyor
Aynı zamanda Google yeni ürün çıkarmakta da muhtemelen daha temkinli davranacaktır. Ürünleri öldürdüğü yönündeki itibarını daha da kötüleştirmek istemez; kârlı olmasa bile süresiz desteklemek de istemez
O halde cevap, ürün-pazar uyumunu bulmuş ve artık sadece ölçeklenmesi gereken startup’ları satın almak olabilir. Ama FTC antitröst davalarıyla boğazını sıktığı için bu da zor
Google gerçekten de yapay zekanın yanı sıra kuantum bilgisayarlar, biyoteknoloji ve otonom araçlar gibi son derece dönüştürücü teknolojilere çok yatırım yapıyor. Ancak bunlar, 20% projesine pek uygun nitelikte şeyler değil
Gmail sık sık örnek gösterilir ama mucidinin Google çalışan numarasına bakmak iyi olur. Mesele şu: çok erken dönem çalışanların etkisi olmadan 20% projelerinin de bir yere varması zor
Bir ürün çıkarınca büyük ödül alıyorsunuz; ama onu sürdürmek, büyütmek ve sürekli iyileştirmek için gereken zorlu yinelemeli çalışma aynı ölçüde ödüllendirilmiyor
Ya da GCP’de tek tıkla dağıtılabilir hale getirebilirler. Aslında bu son yöntem, GCP benimsenmesini zorlamak için epey mantıklı
“Hızlı başarısız ol” daha çok, insanların piyasaya sürülmeden önce çekiş kazanamayan büyük fikirler üzerinde çalışması ya da bunların yalnızca Google Labs’te yayımlanması anlamına geliyordu
[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Google_Labs
“x ekibinin deneysel projesi” gibi bir işaret neredeyse yok; sadece Google ürünü gibi görünüyor
Her şey ürünse ve çoğunu desteklemeyeceği ya da öleceği bekleniyorsa, Google markası denen kolektif ürüne zarar verirsiniz. Sonuçta çalışanların deneyler hakkında nasıl hissettiği ve nasıl muamele gördüğü de bundan etkilenir
“İlk Google kültüründe en şaşırtıcı ve sıra dışı şey, çalışanı her şeyin üzerinde tutma eğilimi” idiyse, bunun değişmesinin büyük nedenlerinden biri işe alım çıtasının zaman içinde ciddi biçimde düşmesiydi
İlk Google mühendislerinin neredeyse tamamı, bilişim teknolojisinin ayrıntılarına gerçek tutkusu olan teknik süperstarlardı. Hızla büyümeye çalışırken bu standardı korumak gerçekten zordur
Zamanla çıta giderek “ünlü bir okulda iyi notlar almış, algoritma soruları setinde yeterince iyi performans göstermiş; ama illa istisnai olmasına gerek yok” seviyesine yaklaştı. Bir kısmı yukarıdan gelen kararlar, özellikle 2020 sonrası kararlarıydı; ama çoğu aşağıdan yukarı gelmiş gibi görünüyordu
Çünkü zeki ve nazik görünen, “doğru cevabı” bulan ama yavaş kalan ya da ipucu alan biri için “yeterince iyi değil” geri bildirimi yazmak gerçekten zordur
“Yerine konabilir seviyede oyuncu” işe almanın sorunu adının içinde. Süperstar bir ekip büyüttüyseniz, onları elde tutmak ve motive etmek için olağanüstü çaba göstermeye değer. Ama yan hakların medyan faydalanıcısı yerine konabilir seviyede bir oyuncuysa, arada hâlâ kilit süperstarlar bulunsa bile bu tür çabaları gerekçelendirmek zorlaşır
Ben’in tarif ettiği ortamı korumak istiyorsanız yüksek işe alım standartlarını korumakta acımasız olmanız gerekir. Liderliğe kimi terfi ettireceğinizi seçerken de acımasız olmanız gerekir, ama bu ayrı bir yazı konusu
Yine de bu işten çıkarmalarda süperstar olarak gördüğüm birkaç kişinin kesildiğini bizzat biliyorum. Hepsi uzun süredir çalışan kıdemli mühendislerdi ve daha politik kişilerin gerisinde bırakılmışlardı. Görmesi çok sinir bozucu, ama açıkçası çoğunun başka yerlerde daha iyi olacağını düşünüyorum