Google satın alma sürecinde öğrenilenler
(shreyans.org)- Socratic, yalnızca kullanım artışıyla yatırımcıları ikna etmenin zor olduğunu gösteren gelir elde etme sınırlarını gördükten sonra, Snapchat ortaklığı görüşmeleriyle başlayan rekabetçi bir sürecin ardından Mart 2018'de Google tarafından satın alındı
- 10 kişilik ekip, Google içindeki bir ekiple birleşerek ürünü yeniden inşa etti; bunun sonucu olarak Socratic by Google, Search ve Lens özellikleri ile matematik çözümleme özelliği ortaya çıktı
- Google içinde devasa bir monorepo, veri merkezi durumu, uzun vadeli strateji dokümanları ve 200 binden fazla kişilik ağa erişilebiliyor; ancak işlerin çoğu Google tarzına uymak zorunda
- Search ve yapay zeka çalışmaları yalnızca ileri düzey algoritmalarla ilgili değil; örnek inceleme, örüntü keşfi, elle etiketleme ve e-tablo tabanlı paralel karşılaştırma süreçlerine büyük ölçüde dayanıyor
- Google büyük işleri mümkün kılıyor, ancak hedef değişiklikleri, yeniden organizasyon, onay süreçleri, süreç borcu ve üst kıdemin yoğun olduğu ekip yapısı ürün çıkarmayı zorlaştırıyor
Socratic'in Google tarafından satın alınmasına giden yol
- Socratic, 2017'de Series B yatırım turuna hazırlanırken, kullanım büyümesini önceleyip geliri erteleyen stratejisinin yatırım toplamada sorun yarattığını fark etti
- Büyüme, VC görüşmelerinin kapısını açtı ama tüm VC'ler gelir elde etme planı talep etti
- Kredi kartı olmayan lise öğrencilerine yönelik bir eğitim uygulamasının büyük bir iş modeline dönüşmesinin zor olduğu sonucuna varıldı
- Benzer dönemde Snapchat CEO'su Evan Spiegel, kamera tabanlı ödev yardımını Snapchat uygulamasına entegre edecek bir ortaklık önerdi
- Bir danışman, Snapchat'in Head of Corporate Development yöneticisiyle tanışmanın ileride bir satın alma teklifine dönüşebileceğini düşündü
- Socratic, rekabetçi bir süreç yaratmak için Microsoft, Chegg, Byju’s ve Google ile iletişime geçti
- Kurucu ortak Chris, daha önce Google'da çalışmış olması sayesinde Lens ekibiyle bağlantı kurdu
- O sırada Google tarafında Khan Academy ve Android'in kurucu ortaklarının da dahil olduğu eğitim odaklı çalışmalar zaten başlamıştı
- İki taraf, öğrenme merkezli bir yapay zeka öğretmeni vizyonunda büyük ölçüde örtüştüklerini gördü
- Socratic, Google Play'in 2017 Best App seçimi olduktan sonra Mart 2018'de Google tarafından satın alındı
Ürünü Google usulü yeniden inşa etmek
- Socratic ekibi, benzer büyüklükte mevcut bir Google ekibiyle birleşti ve içinde uzun süredir Google'da çalışan birçok kişinin bulunduğu bir organizasyona dönüştü
- Chris ve yazar sırasıyla ürün ve mühendislik liderliğini üstlendi
- Amaç, yapay zeka tabanlı bir öğretmen inşa etmek ve bu yetenekleri Google'ın büyük ürünlerine taşımaktı
- Sonraki 3 yılda Socratic yeniden inşa edilerek Socratic by Google adıyla yeniden yayımlandı
- Socratic özellikleri Search ve Lens'e eklendi
- Matematik çözümleme özelliği yayımlandı ve adım adım matematik öğretmeni prototipi oluşturuldu
- Google genelinde kullanılan yetenekler de geliştirildi
- Google'da mevcut kod tabanını korumak zordu
- Ürün içgörülerinin yeni ekiple birlikte yeniden keşfedilmesi ve uygulamanın Google stack'i üzerinde sıfırdan yeniden yazılması gerekiyordu
- Ödev sorularının konusunu sınıflandıran ML sistemi gibi daha önce çözülmüş sorunlar bile Search yöntemleri ve Search standartlarına göre yeniden ele alınmak zorundaydı
- Uygulama maskotu Ceebo, Google'ın tipik uygulama simgesi yaklaşımından sapan bir istisnaydı
- Google tarafı “insanlaştırmıyoruz” diye karşı çıktı, Socratic tarafı ise Android'i örnek göstererek itiraz etti
- Ekip küçük olduğu için bu büyük bir mesele olmadı ve Ceebo uygulama simgesi olarak kaldı
- Sonrasında Google içinde çeşitli varyasyonları üretildi ve dokümanlarda ile sitelerde yer aldı
Google içinde mümkün olanlar ve sınırlananlar
- Google'da çalışmak ikinci bir pasaporta sahip olmak gibiydi
- Rozet, dünyanın başlıca şehirlerindeki ofislere, yemeğe, masaya ve Google iç ağına erişim sağlıyordu
- 200 binden fazla kişiden oluşan Google ağına yüksek hızda bağlanılıyordu
- İşe başlar başlamaz devasa iç kaynaklara erişim mümkündü
- Milyarlarca satır kod içeren Google'ın dev monorepo'su
- Dünya çapındaki veri merkezlerinin gerçek zamanlı durumu
- 20 yılı kapsayan strateji dokümanları
- Jeff Dean gibi kişilere doğrudan erişim
- Google'ın neredeyse tüm yazılımı ve altyapısı içeride geliştiriliyordu
- Google, çoğu şirketten önce en zor mühendislik problemleriyle karşılaştı; bunun sonucu olarak dış dünyanın içeri girişi nadir ve temkinli oluyordu
- Dış araçlar ya da startup'larda kullanılan mevcut yöntemler çoğu zaman Google'ın ölçeğine ve standartlarına uymuyordu
- Socratic'in bilgisayarlı görü yetenekleri de bu kısıtlamayı yaşadı
- Startup döneminde görüntü içindeki metin ve matematiği okumak için üçüncü taraf araçlar kullanılıyordu
- Google içinde ise hassas veri ifşası, ölçek beklentileri ve karmaşık tedarikçi incelemeleri nedeniyle bunları kullanmak zordu
- İlgili probleme ilgi duyan bir yapay zeka araştırma ekibi doktora düzeyinde yetenekler işe aldı ve 6 ay içinde dünya seviyesinde bir matematik tanıma API'si geliştirdi
- Steve Yegge'nin Google ve Amazon platformlarını karşılaştırdığı yazıda olduğu gibi, bu hizmet dışarıya açılmadı
Search ve yapay zeka işlerinin gerçek görünümü
- Socratic'in sorgu sınıflandırma sistemi Search tecrübesi yüksek kişilerle yeniden inşa edilirken Search'ün nasıl yapıldığına dair bir pencere açıldı
- Google'ın bilgi erişim araçları çok derin; internetteki her sayfaya yeni sinyaller hesaplayıp ekleyebiliyor
- Buna
contains_math,subject:chemistrygibi sinyaller örnek verilebilir
- Search iyileştirmelerinin büyük kısmında mühendisler old vs new sonuçlarını doğrudan karşılaştırıp inceliyor
- Karşılaştırmalar e-tablolarda yapılıyor
- Yalnızca ileri algoritmalar uygulanan bir dünya imajının aksine, işin büyük bölümü örnekleri incelemek, örüntü bulmak ve veriyi doğrudan etiketlemekten oluşuyor
- En iyi yapay zeka ekiplerinde bile elle veri inceleme önemli
- Jason Wei'ye göre iyi bir yapay zeka araştırmacısı çok miktarda veriyi bizzat incelemeye isteklidir ve bunu hızla yapacak altyapıyı kurar
- Elle veri inceleme gösterişli değildir ama problem hakkında sezgi kazandırır
Büyük organizasyonlarda işi ileri itmenin zorluğu
- Google, 10 milyon ile 50 milyon kullanıcı ölçeğindeki bir probleme bile stratejiyle uyumlu değilse zaman harcamıyor
- Buna karşılık, Google'ın karakterine, stratejisine ya da birinin terfi hedeflerine uyan problemlere çok büyük emek ayırabiliyor
- Google'da etkileyici işler yapmak için doğru kişilerin ilgisini sürdürmek gerekiyor
- Konuyu anlayan bir VP, ilgili hedefleri olan bir araştırma ekibi ve organizasyon hedefleriyle uyum gerekli
- Ayrıca gizlilik, trust and safety ve altyapı kapasitesi gibi alanlardaki onay vericilerin izni de gerekiyor
- Bir fikrin mümkün olup olmadığını anlamak için onlarca konuşma, onu gerçeğe dönüştürmek içinse yüzlerce ek konuşma gerekebiliyor
- Organizasyon hedefleri ve yapı sürekli değişiyor
- Ekip hedefleri çeyrekten çeyreğe değişebiliyor
- Yeniden organizasyonla tüm bir ekip ortadan kalkabiliyor
- Birbirinden uzak iki ekip aynı fikir üzerinde çalışırken yalnızca birinin devam ettiği durumlar yaşanabiliyor
- Kaybeden projenin iç kullanıcıları, dayandıkları API'nin desteği kesilmiş ama yerine geçecek çözüm henüz hazır değilken ortada kalabiliyor
- Googler'lar iyi işler yayımlamak istiyordu ama çeşitli engellerin altında kalıyordu
- Çok sayıda inceleme, sık yeniden organizasyonlar, geçmiş başarısızlıklardan kalan kurumsal izler ve dünya ölçeğinde basit işleri yapmanın karmaşıklığı başlıca sorunlardı
- Startup'lar birçok kaygıyı görmezden gelebilirken Googler'ların çoğu bunu yapamıyordu
- Her şeye karşı çıkabilen ama hiçbir şeyi destekleyemeyen zeki insanlar, rahatsız edici gerçeği söyleyemeyen liderler ve net bir proje olmadan işe alınıp sonra terfi edilebilir iş üretmek zorunda kalan kişiler de engel oluyordu
- Üst kıdemin yoğun olduğu ekipler yön değiştirmekte zorlanıyor
- Başarılı kurucu ortaklar ve 10-20 yıllık Google veteranlarıyla dolu ekipler harika işler üretebilir ama çıkmaza girmeye de yatkın olur
- Birden fazla keşif alanı, net hedefler ve güçlü özerklik varsa bu model işe yarayabilir
- Tek bir birleşik ürün inşa etmek için net bir lider, net bir yön ve düşünen insanlardan çok uygulayan insanlara ihtiyaç vardır
- Erken aşama bir projeye daha fazla insan eklemek onu daha hızlı yapmaz
- Süreç borcu, teknik borç kadar gerçek bir sorundur
- Başarısız bir lansman yeni incelemeler ekler, dava riskini önlemek için hukuk incelemeleri artar ve doküman şablonlarına yeni bölümler birikir
- Bu katmanlar yıllar içinde üst üste yığıldığında, bir özellik hazır olduktan sonra bile incelemeler arasında sıkışıp aylarca yayımlanamayabilir
- Google yakın zamanda performans değerlendirme sürecini yılda iki kereden bire, uzun anketlerden kısa anketlere çevirdi
- Yöneticilerin zamanının %30'dan fazlasını alan sürecin %10'un altına düşmesi umuluyor
- Google, ChatGPT'nin temelindeki teknolojilerin çoğunu icat etti ama o ürünü piyasaya süren şirket olmadı
- Artık Google, yapay zeka liderliğini geri almak isteyen üreticiler ile mümkün olan her riski engellemeye çalışan denetçiler arasındaki gerilimi çözmek zorunda
- Google'ın “The Three Respects” yaklaşımındaki üçüncü ilke olan respect the opportunity, Google gibi istisnai bir fırsatın nasıl kullanılacağı sorusu olarak yorumlanıyor
- Önce size verilen işi yapmak gerekiyor
- Ardından Google'ın dev ağında dolaşıp planları ve icatları anlamak, gelecek vizyonunu dokümanlar ve demolarla somutlaştırmak gerekiyor
- Bu vizyon ve hedefle uyumlu liderleri bulup fikri ısrarla savunmak gerekiyor
- Adım adım matematik öğretmeni demosu bunun işe yaradığını gösteren bir örnekti
- Yeni matematik çözümleme özelliğinin üzerine üç kişi tarafından birkaç ay boyunca yan proje olarak inşa edildi
- Demo, akıllı öğretmen vizyonunu bağlantıyla paylaşılabilir somut bir forma dönüştürdü ve tartışmayı netleştirdi
- Ekip dışına yayıldı, bağımsız olarak tartışıldı ve tekrar Socratic ekibine bağlandı
- Bir lider yaklaşan yönü çok net gördü ve iyi bir demo üretti, ancak şirket içinde uyumsuz bir yerdeydi ve yöneticisinin hedefleri de farklıydı
- Daha sonra daha uygun bir ekibe geçti ve bu hayal gerçeğe dönüşme şansı kazandı
- Socratic satın alımının sonucu karmaşıktı
- İki kültür birleşti, ürün yaşamaya devam etti ve yılda yaklaşık 5 milyar sorgu işliyor
- Socratic ekip üyelerinin kariyerleri de büyüdü
- Buna karşılık Chris ve yazar Google'dan ayrılıp ayrı ayrı startup kurdu
- Socratic ekibi ve Google'ın geneli hâlâ Google'ın kapasitesine yaraşır yapay zeka tabanlı bir öğretmen üretebilmiş değil
1 yorum
Hacker News yorumları
Kırmızı rozet sorunu gerçekten vardı
Ekipte TVC olması tuhaf bir deneyimdi; birlikte canla başla ürün çıkarsak bile yalnızca kırmızı rozetli çalışan kutlama hediyelerinden ya da ekip öğle yemeklerinden dışlanıyordu
Nedenini sorduğumuzda yönetici, “Jim’e doğrudan bir şey verirsek bu bir ödül gibi görünebilir ve onu çalışan gibi muamele etmiş sayılabiliriz” diyordu; şirket geneli toplantılara katılım kısıtlamaları, açamadıkları kapılar ve göremedikleri iç siteler de vardı
TVC’lerle çalışırken sanki ev cini sahiplenme hukuku öğreniyormuşuz gibi bir eğitim alıyorduk: “Kıyafet verirseniz özgür olur, sakın vermeyin; Google’da çalıştığını iddia ederse bildirin” tarzıydı
Birçok anım var ama en çok aklımda kalan, aynı kattaki herkesin deprem güvenlik kiti alıp yalnızca benim almamam
Kelimenin tam anlamıyla Google yaşayıp yaşamamamı umursamıyor gibi gelmişti
Yeterince yağ çekip “değerimi kanıtlarsam” bir gün gerçek çalışan olabileceğime dair bir beklenti vardı; tuhaf bir Velveteen Rabbit fetiş oyunu gibiydi
Google’ın “kendi çalışanlarına” ne kadar iyi davrandığıyla övünürken, tam zamanlı çalışıp teknik olarak kadrolu olmayan insanları herkesin gözü önünde ezmesini izlemek mide bulandırıcıydı
Bu bir kast sistemi ve bu şekilde işleyen şirketlerin şehirden kovulması gerekirken, San Francisco’yu ele geçirdiler
Eskiden sözleşmelilere de çalışanlara benzer şekilde çok daha iyi davranılıyordu; ancak Microsoft sözleşmelileri “çalışan gibi muamele gördüğümüze göre çalışanlarla aynı ödülleri almalıyız” diyerek ciddi değerde hisse talep edip dava açtı ve kazandı
Artık sözleşmelilere çalışanlar kadar iyi davranmanın hukuki sorumluluk doğurduğuna dair emsal yüzünden onlara aksine daha kötü davranmak gerekiyor
Moral ve üretkenlik açısından kesinlikle kötü ama o ayrımı yaratmazsanız büyük bir hukuki risk doğuran bir iş kararı
Eşimi öğle yemeğine getirememem ve ücretsiz masaj alamamam doğruydu ama geri kalanı harikaydı
Yazdığım iki kitabı zevkle okumuş nüfuzlu biri beni işe aldı; ara sıra telefonlaşıp sohbet ederdik, bir gün de beni Google’daki kendi ilgi projesine davet etti
Ayrıcalıklar arasında şaşırtıcı olanlar da vardı; para verip katılmaya razı olacağım 8 saatlik ‘end to end’ dersinde bir günde proje için gereken iç sistemleri ve birçok ilginç şeyi öğrendim
2013 itibarıyla yemeklerden de gerçekten keyif aldım, davetli konuşmaları da dinledim ve bu zamanı günde 8 saatlik çalışma olarak saymamaya dikkat ettim
Molly Katzen ve Alexis Ohanian ile tanışıp uzun uzun konuşmak da güzeldi
Ben her zaman sabah 6 civarı işe başlayıp erken çıkan biriyim; en azından bildiğim kadarıyla sorun olmadı ve günde en az 2 saat kesintisiz zamana ihtiyacım vardı
Google’da kısa süreli sözleşmeli çalışma fırsatınız olursa denemenizi öneririm
Bilimkurguda, ütopyayı sürdürmek için vazgeçilmez ama o ütopyanın parçası sayılmayan insanların bulunduğu kurgusu neredeyse klişe
Hikâyelerde başkahramanlar bu dokunulmaz alt sınıfın durumunu duyurup kötü yöneticiyi devirerek daha eşit bir toplum kurar ama bunun kurgu olmasının bir nedeni vardır herhâlde
Bu yazıyı yazan ekip benim ayrılmamdan 8 yıl sonra satın alınmış olmasına rağmen, çıkış mülakatımda sonunda Google’ı öldüreceğini anlattığım aynı yapısal sorunları yaşamış olmaları üzücü
Bkz.: https://en.wikipedia.org/wiki/Permatemp
Mahkeme, işverenin geçici çalışanlara kadrolularla “birlikte” muamele etmesini —örneğin aynı yan hakları sağlamasını— onların geçici çalışan olmadığına kanıt olarak yorumladı
Bu yüzden bir şirket geçici ya da sözleşmeli çalışan istihdam etmek istiyorsa bunu yapamaz
Bu ne bir “kast” meselesi, ne kasıtlı ayrımcılık, ne yalnızca ücretleri bastırma ya da maliyet düşürme meselesi; Google’a özgü de değil
Temelde mahkemeleri suçlamak gerekir; niyetinin tam tersi etki yaratan korkunç bir karardı
TVC’lerle çalışırken “kıyafet verirseniz özgür olur” tarzı eğitim almanızın nedeni, bunun gerçekten öyle olması
Microsoft’ta böyle oldu ve bedeli muazzamdı; kimse aynı şeyi yaşamak istemiyor
Bunun mutlu bir hikâye olup olmadığını bilmiyorum.
Okuduktan sonra bende kalan izlenim şu: satın almanın hemen ardından uygulamayı Google usulüyle yeniden yazmaları istendi, ayrı bir araştırma ekibi temel özellik için yeni bir API yaptı; bugün Play Store’daki Socratic by Google’ın 21 Ekim 2020’den beri güncellenmediğini ve Android 13 cihazlara yüklenemediğini görünce, düpedüz ölmüş bir uygulama gibi duruyor.
Google şirketi satın alıp ekibi Google’ın içine ezerek yerleştirmiş ve uygulamayı öldürmüş gibi görünüyor.
Startup’ların bunu yapacak kaynağı yok; Google da startup tarzında yapılmış bir ürünü olduğu gibi piyasaya süremez.
Örneğin Google’da kullanıcı verilerine erişmek isteyen herhangi bir şey, tasarım aşamasından uygulamaya kadar erişim kontrolü, denetim, onay ve yaptırımın katman katman yer aldığı çok yüksek standartlardan geçmek zorunda.
Google için bu iyi bir şey, ama 10 kişilik bir startup’ta epey komik kaçar.
Google’ın pek iyi yapamadığı şey, çeşitli nedenlerle yeni ürün fikirleri konusunda risk almak; bu yüzden de bu işi yapan şirketleri sık sık satın alıyor.
Gerçek hayattaki gibi iyi ve kötü şeyler iç içe olduğu için içgörü ilginç.
Çok uzun süre de kalmadıklarına göre epey memnun olmuşlardır diye düşünüyorum.
Kodun ve altyapının yeniden yazılması gerektiği doğru, ama “uygulamayı öldürdü” demek düpedüz kapattı demektir; böyle bir şey olmadı.
Bunun “mutlu bir hikâye” olup olmadığı sorulursa, Socratic’in kurucuları çok şey öğrenmiş ve Shreyans da bu öğrendiklerini paylaşmak istiyor gibi; kutlama ya da yas yazısı değil.
Daha iyiye gittiğini duydum ama öyle olmayabilir.
Google’ın arama ve reklamdan gelen milyarlarca doları gökten yağmaya devam ettiği için, satın alınan ürünleri öldürmek büyük bir sorun değildi.
Google tarafından satın alınırken öğrendiğimiz şey şuydu: şirket belirli bir ölçekten küçükse herkesin işe alım ve seviye belirleme için teknik mülakata girmesi gerekiyordu.
Yöneticilere, çalışanlara bunun sadece birbirini tanıma, yürütülen projeleri ya da genel geçmişi sorma görüşmesi olduğunu söylemeleri tembihleniyordu; ama gerçekte tamamen sürpriz bir teknik mülakattı.
2010’ların başında böyleydi; şimdi de öyle mi bilmiyorum.
Yüksek lisanstan mezun olduktan 20 yılı aşkın süre sonra teknik mülakata girdiğinizi düşünün.
Yine de bir gece önce rahat uyuyup gerilmemiş olmanın, haftalarca mülakata hazırlanmaktan daha çok işe yarayıp yaramadığından pek emin değilim.
Herkese önceden mülakata girecekleri ve herkesin işe alınmayacağı söylendi.
Bir yetenek satın almasıysa herkes mülakata alınabilir.
Ben böyle bir meet and greet’e gitmiştim; daha çok nabzın atıp atmadığını kontrol eden bir googlyness mülakatı gibiydi, başka insanlar hiç yoktu ve tüm ekip işe alındı.
Yine de seviye ve fiyat üzerinde etkisi olmuş olabilir gibi görünüyor.
Bunu anlattığımda çok kişi şaşırıyordu.
“Doğru insanlar önemserse Google’da şaşırtıcı işler mümkün” kısmı, Google’ın neden OpenAI’nin gerisinde kaldığını net biçimde özetliyor.
Teknolojinin hepsine sahipti ama çok fazla bürokrasi ve süreç ile cesur liderlik eksikliği yüzünden bunları dışarı çıkaramadı.
GPT-4 makalesinin katkıda bulunanlarına bakınca ekibin yarısı Google Brain kökenli; kendi çalışmalarını ürüne dönüştürmek için ayrılmaları gerektiğini hissetmişler gibi görünüyor.
Teşvikler açısından kültür köküne kadar çürümüş.
Google “içinde” bir şeyi hızlıca başarmanın yolu neredeyse şirketten ayrılıp dışarıda yapmak ve sonra yeniden satın alınmak.
Geçen yıl Maven’da yazılım mühendisi olarak Shreyans’la çalışma fırsatım oldu; bu yazıyı görünce birlikte çalışma biçimimizin neden öyle olduğunu anlamak ilginç geldi.
Toplantılardan ve süreçlerden güçlü biçimde hoşlanmazdı; çalışanların kendi kararlarını vermesine ve emin olmadıklarında görüş istemesine büyük önem verirdi.
O zamanlar bana sadece makul gelmişti, sorgulamamıştım; ama Google’dan yeni çıkmış olduğu için bu tepki daha da güçlü olmuş olabilir.
Sonuçta ben o çalışma tarzından keyif aldım; büyük ekiplerde muhtemelen çok daha zor olur ama bir sonraki işime de taşımak isterim.
Avrupa’yı dolaşarak kent çalışmaları yüksek lisansı yapabileceğim bir destek fırsatı (https://www.4cities.eu/) nedeniyle ayrıldım, ama kolay bir karar değildi.
İleride yeniden birlikte çalışmak isterim; eğitim startup’larında çalışmak isteyenlerin maven.com’a mutlaka bakmasını öneririm.
Başta öğrenmek, bir şeyler üretmek ve çok çalışmak istediğim için Google’a girdim.
Birkaç ay içinde katıldığım ekibin “yanlış” sürüm olduğunu, “doğru” sürümdeki ekibin ise geçemeyeceğim başka bir bölümde bulunduğunu fark ettim.
Müdürüm gerçeği inkâr ediyordu, ekip üyeleri hızla ayrılıyordu ve üst düzey müdür son derece toksikti.
Ama en kötüsü, çok basit işlerin bile devasa bir göreve dönüşmesiydi.
Bir startup’ta bir saat içinde ele alıp PR açabileceğiniz, inceletebileceğiniz, yayınlayabileceğiniz ve analizlerini bile görebileceğiniz bir iş Google’da 2 ay sürüyordu.
Elbette paralelde başka işler yapabiliyorsunuz ama yineleme döngüsü korkunç derecede yavaştı ve geri bildirim alma kapasitesi neredeyse yoktu.
Katıldığım ekip ürünü 6 yıldır geliştiriyordu; ben girdikten birkaç ay sonra ancak en ilkel geri bildirim metriklerine sahip oldu.
3 ay içinde ayrılmam gerektiğini anladım, katıldıktan 15 ay sonra da çıktım.
Pazartesiden itibaren startup dünyasına dönüyorum ve gerçekten heyecanlıyım.
Google’ın ek ücreti de, ölçeği de benim için önemli değil.
Bir daha büyük bir organizasyonda çalışmak istemiyorum; zengin ve depresif yaşamaktansa, fakir de olsam bir şeyler başarmış biri olarak ölmek isterim.
Silicon Valley’e gelme nedenim mümkün olduğunca çok şey öğrenmekti.
Büyük ölçekli sistemlerle uğraşacaksam, buna 0. adımdan itibaren bizzat kurarak, yayınlayarak ve işleterek hak kazanmalıyım; büyük ödüller alacaksam da bunu mükemmel ürün geliştirmeyle kazanmalıyım.
Son 10 yılda Silicon Valley’de tanıştığım insanların %80’inden fazlasında bu zihniyet yoktu.
Bu felsefeye sıkıca tutunup onu korumak gerekir.
Sıradanlığın arttığı bir dünyada bu bir gizli silah.
Bu alanda böyle bir zihniyete sahip insan bulamayacağımı düşündüğüm için programlamayı tamamen bıraktım.
Bu düşünce beni o kadar depresyona soktu ki başka bir meslek seçtim.
Yazının tonu ile gerçek içeriği birbirinden o kadar farklıydı ki okuması zordu.
Elleri ezen bir makineyle ilgili bir hikâye ama sanki bir dahaki sefere dişlileri önce keskinleştirirse daha hızlı ezeceğine dair kendine not bırakmış gibi.
“Elleri ezen makine” mi? Yazar açıkça çok şey öğrenmiş, keyifli şeyler de yaşamış, Google’ın sorunlarını da görmüş ve kendi isteğiyle ayrılmış.
Kulağa sıradan başka bir iş yeri gibi geliyor.
Kalan gözünüzle lazere bakmayın.
Bu yorumdan önce bağlam neydi, acaba bir büyük dil modeli işin içinde miydi gerçekten merak ediyorum.
İkinci pasaport gibi olduğu ifadesi kesinlikle doğru.
Yurt dışındayken, son olarak Buenos Aires’te de ofis alanından, ücretsiz yemekten, spor salonundan, gitar ve piyano çalışabileceğiniz müzik odasından yararlanabildim.
Amazon’da onay olmadan yan binanın kapısını bile açamazsınız.
Birkaç yıl önce Barcelona’ya gittiğimde misc- takma adına Montserrat’a birlikte gitmek isteyen var mı diye e-posta gönderdim; 5 kişi birlikte yukarı çıktık ve güzel bir gün geçirdik.
En iyi yanı da genelde “evet” diye cevap veren insanların harika insanlar olması.
Tamamen sosyal beceriden yoksun tuhaf tipler böyle e-postalara cevap vermez.
Büyük bir Google ofisinin bulunduğu bir şehre varıp iş için geldiğinizi ve Google’da çalıştığınızı söylerseniz, gümrük görevlisi sizden rozetinizi göstermenizi isteyebilir.
Mevcut enflasyon ortamında bunun nasıl yürüdüğünü, mühendislerin maaşlarını peso ile alıp almadığını ve maaşların birkaç haftada bir yeniden ayarlanması gerekip gerekmediğini merak ediyorum.
Ben de bir satın alma yaşadım; bunu bir tür düşünsel lider olarak değil, bireysel katkı sağlayan biri olarak yaşadım ve başkalarını da gördüm. Google satın alması için tipik geliyor.
Google, satın alınan çalışanlara epey uzun altın kelepçeler takıyor; çünkü burada da görüldüğü gibi o süre bitince çoğu kişi, özellikle kurucular ve kıdemliler ayrılıyor.
Ben 3-4 yıllık altın kelepçe süresi bittikten sonra 6 yıl daha kaldım; çünkü bulunduğum bölgede o kadar ücret veren bir yer yoktu.
Ama aynı satın almadaki NYC çalışma arkadaşlarımın çoğu iyi bir fırsat bulur bulmaz ayrıldı.
Hızlı hareket eden bir startup’ta küçük bir kod tabanında kararları bizzat veren birinin Google gibi devasa bir canavara geçmesi zor; bu yazıdaki birçok şey tanıdık geliyor.
Biz katıldığımızda Google mühendis sayısı “sadece” 25 bin civarındaydı, şimdi çok daha fazla.
Bizim durumumuzda, bizi aslında ortadan kaldırmak için satın almışlar gibi görünüyordu; sanırım DOJ de şimdi bunu söylüyor https://crsreports.congress.gov/product/pdf/LSB/LSB10956
O zaman bunu söylemiyorlardı ama ilk yıl bizi entegre bile etmeden rüzgârda savrulmaya bıraktılar, özelliklerimizi kendi stack’lerinde yeniden yazdılar ve çoğunlukla biz olmadan ilerlediler.
Yaklaşık 2 yıl sonra Silicon Valley’deki Rest and Vest sahnesi gibi hissettirdi, ama bir süreliğine o durgunluktan kendimi çıkardım.
Fırsattan ve gerçekten iyi paradan memnun olurken, genel duruma karşı biraz buruk hissettiğim tuhaf bir duygu aynı anda vardı.
Startup satın alan çok büyük şirket var, ancak Google kadar güçlü bir ücretlendirme yapısına sahip olan az.
Yine de beni ücretten çok genel olarak hiçbir şeyi hayata geçirememe hâli sinirlendirdi; zaten bu yüzden Google’dan ayrılıp startup’a gitmiştim.
“Yeşilse yeni kodu deploy et” dönemlerini gerçekten özlüyorum; bir fikri 5 dakika içinde production’a alabiliyordunuz.
Kurumsal dünyada böyle olmuyor.
İnsanların tuhaf ve yaratıcı işler yapabileceği ayrı bir alan yaratırlarsa geri dönerim; yoksa hayatımın geri kalanını startup’ların kaotik ve eğlenceli dünyasında geçireceğim.
Bazı insanlar filoya değil, korsan gemisine uygun yaratılmıştır.
Çalıştığım startup IBM tarafından satın alınmıştı; birkaç şey dikkatimi çekmişti
Satın almanın hemen ardından kendinizi süperstar gibi hissediyorsunuz
Elinizdeki hisseler gerçek paraya dönüşüyor, büyük bir organizasyonun içindeki parlak yeni nesne oluyorsunuz ve satın almayı yürüten kişiler oldukça üst düzeyde olduğundan CEO’ya olan mesafeniz az oluyor; genellikle doğrudan onlara bağlı çalışıyorsunuz
Ama zaman geçtikçe hiyerarşinin içine düşüyor ve o mesafe giderek açılıyor
Kariyer açısından yetenek satın alımı, normal işe alımdan çok daha iyi; kesinlikle daha yüksek bir banttan başlıyorsunuz
IBM’de, Google’ın aksine, tüm kodlar için dev bir depo gibi tekil bir kültür yoktu
Bunun yerine farklı gruplar kendi ürünlerini kullandırmaya çalışıyordu; biz Perforce kullanıyorduk ama bize ClearCase ve Rational Team Concert kullandırmak için inanılmaz uğraştılar
Elbette o araçları kullanmak için grubumuzun Perforce lisansı için ödediği “green dollars” yerine “blue dollars” ödemesi gerekiyordu
IBM’in bazı organizasyonları fuarlar tarafından yönlendiriliyordu
Bu tür etkinliklerde en yeni ürünleri göstermek gerektiği için içeride icat ve geliştirme teşvik ediliyordu; ancak benim deneyimime göre piyasada başarılı olan neredeyse yoktu
IBM eski bir şirket olduğu için insan dağılımı çok daha geneldi; startup’lara kıyasla yaş, ırk ve cinsiyet çeşitliliği çok daha fazlaydı
Dünyayı değiştirmek isteyenlerin yanı sıra aile yetiştiren orta kariyerli çalışanlar da çok daha fazlaydı
Google’da da aynı olabilir ama “fikir liderleri” hızla terfi ediyordu
Gerçekten kod yazarak terfi edemiyordunuz; hata düzeltmek ve planlanan özellikleri eklemek dünyayı değiştirmek sayılmıyordu