Sorunları çözmeden ele almanın üç yolu

• Kuruluşlar, sorunları doğrudan çözmek yerine başka yerlere aktarabilir, mevcut sorunları koruyabilir veya çözüm sürecinde yeni sorunlar yaratabilir
• Sorun taşıma, bir bölümün durumunu iyileştirirken başka bir bölümün durumunu kötüleştiren yerel optimizasyondur ve orta-büyük ölçekli kuruluşlarda sık görülür
• Sorun koruma, bir kuruluşun veya sektörün çözmek üzere var olduğu soruna bağımlı hale gelerek, istemeden de olsa o sorunu sürdürmesi olgusudur
• Bir sorun çözüldüğünde, mevcut ikinci sorun en önemli sorun hâline gelebilir ya da çözümün kendisi yeni bir sorun yaratabilir
• Tüm sorunları bitirebileceğimiz yanılsamasını bırakıp, sorunları görselleştirerek üzerinde uzlaşmak ve gerçekten düzeltmeye değer olan az sayıdakini seçmek gerekir

---

Sorunla karşılaşıldığında dört tepki

• Danışmanların devreye girdiği an genellikle sorunun uzun süre ihmal edildiği ve içeride kimsenin ele almak istemeyeceği kadar kötüleştiği zamandır
  • Zaman/maliyet/emek/itibar pahasına dışarıdan insan çağırmaya değecek bir duruma gelinmiştir
• Sorunlara verilen tepkiler, genel sorun çözme dışında ek üç başlıkta toplanır
  • Sorunu başka bir yere taşımak
  • Sorunu korumak
  • Yeni bir sorunu öne çıkarmak
• Bu üç tepkinin her zaman iyi ya da kötü olduğu söylenemez; ancak gerçek davranışlarda ve kurumsal karar alma süreçlerinde tekrar tekrar görülür

1. Sorunu başka bir yere taşımak

• Çalışan öncülüğündeki sürekli iyileştirme projelerinde, bir yeri iyileştirmek yerine başka bir yeri kötüleştiren sonuçlar sık görülür
• Orta-büyük ölçekli kuruluşlardaki birçok sorun çözme faaliyeti, bütün sistemi değil kendi alanını iyileştiren yerel optimizasyon niteliğindedir
  • Sınırlı hedefler içinde mantıklı olabilir
  • Kuruluş genelinde ise büyük bir zaman kaybına dönüşebilir
• Sorunu taşıyan kişiyi suçlamamak gerekir
  • Çalışanlar, kendilerine verilen oyunun kurallarına ve değerlendirme biçimine göre kazanmak için hareket eder
  • Bu tekrar ediyorsa, ilgili kişinin üst yöneticilerine kadar çıkıp teşvikleri ve sistem bakış açısını düzeltmek gerekir

2. Sorunu korumak

• Clay Shirky'nin sözünü Kevin Kelly Shirky İlkesi olarak adlandırdı
  • Kurumlar, çözüm sundukları sorunu koruma eğilimindedir
  • Şirketler veya sektörler gibi karmaşık çözümler belirli bir soruna fazla bağımlı hale gelerek, istemeden de olsa o sorunu sürdürebilir
  • İlerleme için bazen sorunun kendisini bırakmak gerekir
• Bir sorunu analiz ederken o soruna bağımlı olan kişileri ve kuruluşları bulmak gerekir
  • Sorun çözülürse kimin zarar göreceği belirlenmelidir
  • Sorunu korumak isteyenlerin bakış açısına katılmak gerekmez; ancak kim olduklarını anlamak ve onları plana dahil etmek gerekir

3. Yeni bir sorunu öne çıkarmak

• Neil Postman, 1998'de teknoloji hakkında sorduğu altı sorudan biri olarak şunu ortaya koydu
  • “Bu sorunu çözerken hangi sorunu yaratıyoruz”
• Jerry Weinberg, danışmanlık üzerine kitabında en öncelikli sorun ortadan kaldırıldığında ikinci sorunun yeni en öncelikli sorun hâline geleceğini düşünür
• Sorunları fark etme becerisi, danışmanın en önemli varlığı olduğu kadar meslek hastalığıdır da
  • Danışman sorunlardan hoşlanmamalıdır; ancak sorunlarla birlikte yaşayamazsa bu işi sürdürmesi zordur
  • Bu, sorun çözmekten vazgeçmek gerektiği anlamına gelmez; tüm sorun çözme işlerinin bir gün biteceği yanılsamasını bırakmak gerekir
  • Hem sorunları çözme becerisine hem de gerektiğinde sorunları görmezden gelme becerisine sahip olmak gerekir

Düzeltilecek sorunu seçmek

• Tüm sorunların bitebileceği yanılsamasını azaltmanın başlıca yolu iyi bir diyagram oluşturmaktır
• Diyagram sayesinde katılımcılar aşağıdakileri birlikte yapabilir
  • Mevcut sorunları tek bakışta görebilir
  • Neyin gerçek sorun olduğu konusunda uzlaşabilir
  • Çok sayıda sorun arasından yalnızca düzeltmeye değer olan bazılarını seçebilir

[GN⁺]

Hacker News görüşleri

• Benim en çok tercih ettiğim yaklaşım, sorunu görmezden gelmek ya da küçümsemek. Ortaya çıkan sorunların %95’ini görmezden gelmek ve değerli olan %5’i çözmek daha iyi
  Bazen fark etmeden 10 kat daha önemli bir meseleyi işaret edip yeni bir sorun “yaratmak” da buna girer

  • İş yerinde bunu sık yapıyorum; üst düzey paydaşlar yeterince uzun süre önem konusunda uzlaşamazsa sorun çoğu zaman kendiliğinden ortadan kalkıyor. Bu süreci atlatan bir sorunsa genelde çözmeye değer oluyor
  • Aile hekimlerinin öğrendiği ilk ders de bu, ikinci ders ise kalan %5’i doğru yakalamaya dikkat etmek. Çözerken daha sonra yardım isteyebilirsin, o yüzden savaşlarını iyi seçmelisin

• Muhafazakar eğilimli ve ilerici eğilimli arkadaşlarımı aşırı basitleştiren bir hikaye ama şaka olacak kadar içinde gerçek payı var
  Muhafazakar eğilimli arkadaşlar sorun belirtilerini tek bir yığında eziyor, doğrulanmamış varsayımlara dayanıyor ve o varsayımları test etmeye de direniyor. İlerici eğilimli arkadaşlar ise çözümün maliyetini görür görmez geri çekiliyor; maliyeti düşürmenin bir yolu var mı ya da sonuçta fayda daha mı büyük olur, önce buna bakmıyorlar
  Sadece beş kişilik örnekte korelasyon %100’dü ve yeterince bira olup ortada kayıt cihazı görünmese kendileri de muhtemelen kabul ederdi

  • Somut bir örnek var mı merak ettim. Nasıl göründüğünü pek canlandıramıyorum

• “Sorunu koruma”, şirket gibi karmaşık sistemlerde olduğu kadar bireylerde de görülüyor. Tanınmış uzmanların, kendi konumlarını meşrulaştıran kök nedeni bilerek çözmediğini sık sık gördüm; ben de o tuzağa düşmüş olabilirim
  Uzman, nedeni bilse bile çözmek için teşvike sahip olmayabilir; kök nedeni ortadan kaldırmak için kaynak seferber etmek yerine yüzeysel sorunlarla uğraşmaya devam etmek daha kolay olabilir. Yönetimin ya da dışarıdan yardımcıların bunu fark edip kökten çözümü zorlaması gerekir ama uzmanlık bariyeri yüzünden zaman ve adanmışlık ister. Çoğu durumda olduğu gibi teşvikler neredeyse her şeyi açıklar

  • Tersine, onlarca yıl boyunca hemen yanlarında olup bitenden tamamen habersiz insanlar da çok. Cehaletin doğurduğu sonucu gösterince öfke dahil yasın evrelerine benzer tepkiler veriyorlar; özellikle de bunu söyleyen kişiye kızıyorlar
    “Kimin suçu olduğunu bulmaya gelmedim” sözünün de bir sınırı var. Başka yöneticiler ya da CEO sorumluluğun kimde olduğuyla daha çok ilgilenebilir ama en azından gerekli değişimi ilerletecek bir müttefik de olabilirler
  • Uzmanlıkla NIH (Not Invented Here) sendromunun birleştiği durumu defalarca gördüm, ben de yapmış olabilirim. “Hazır üründe istediğimiz X yok” deniyor ama kendi çözümünde hazır ürünün sunduğu X, Y, Z’nin hiçbiri yokken biraz daha uğraşılırsa kusursuz olacağına inanılıyor
    Ne hazır ürün ne de özel çözüm asla kusursuz olmayacak. Sırf kendi ihtiyaçlarını karşılamak için içeride yeniden bir şey mi yapıyorsun, buna sert biçimde bakmak gerekir. Uygun genişleme noktaları olan bir hazır ürün en iyisi; yoksa çoğu zaman sınırları kabul etmek daha iyidir. Temel iş alanı değilse tamamen özel bir ürüne yatırım yapmak nadiren değerlidir

• Kurum içi siyasi çekişme gibi meta sorunlar her yerde yerel optimizasyonlara yol açıyor. Departmanlar bütçe, kadro ve kaynak kapmak için suçu birbirine atıyor
  Yönetim durumu düzeltmeye karar verince dış danışman tutuyor; bu da departmanların yıpratma savaşını bırakıp herkesin bilip de söylemediği şeyleri anlatması için bir sinyal oluyor. Ciddi sorunlar ciddi çözümler ister ama “Y departmanı bize X’i verse metrikler sonsuza dek yükselir” demek çok daha kolay

• Burada üç büyük varsayım var. Sorunun danışmanın uydurduğu bir şey değil de gerçekten var olup açıkça tanımlanmış ve çözmeye değer olması; ilgili kişi ya da ekibin bununla ilgilenme sorumluluğuna sahip olması; çözümün toplam maliyet/fayda açısından haklı çıkması
  Sorunu başkasına atmak, onu doğru sorumluya devretmek olabilir; korumak ise ticari açıdan yeterince mantıklı olmadığı için olabilir. Yeni bir sorunu öne çıkarmak, sorunu ve çözümü tam anlamamış olmanın sonucu olabilir; danışman bunu zorladığında sık görülür

• Bu, dört risk yönetimi stratejisi olan kaçınma, azaltma, devretme ve kabulle ilişkili gibi görünüyor

  • Klasik yasın 5 aşaması olan inkar, öfke, pazarlık, depresyon, kabullenme ile de benziyor

• 0004 numara, yeni sorunları gözden kaçıran tip: https://dev.to/solidi/ways-people-respond-to-problems-3fhm

• Hükümet milyarlarca dolar harcayıp da sorunu çözemeyince bunu genelde yetersizlik diye görüyorum. Devlet içinde çok yetersizlik olduğu da doğru ama asıl nedenin sorunu koruma olduğunu düşünüyorum
  Suç, evsizlik, madde kullanımı, yoksulluk gibi sorunlar çözülürse bütçe ve siyasi güç azalacağı için, çözümden sorumlu olanların çözmek için en az teşvike sahip kişiler olması mümkün

  • Bu sorunlar bir kez çözülüp bitecek türden değil; düşük ve yönetilebilir düzeyde kalmaları için sürekli yönetim gerekiyor. Devlet bunu anlamıyorsa buna yetersizlik demek gerekir
    Çözülürse işin sonsuza dek biteceği sanılıp en baştan çözmekten kaçınılabilir ya da çözümden sonra bakım gerekmeyeceğini sanan liderlik herkesi işten çıkarır diye mantıklı bir korku olabilir. İş yerinde de bir sorun çözülür çözülmez herkesin yeni projelere kaydırıldığı, bakımın geriye atıldığı ve sonunda aynı sorunun yeniden büyüdüğü durumu sık görüyorum
  • Bir grubun, kasıtlı ya da değil, evsizlik sorununu pratikte nasıl koruduğuna dair somut bir varsayımsal örnek merak ediyorum. Basit sloganların ötesinde bunun gerçekte nasıl işlediğini anlamak zor
    Portland’da evsizlik büyük bir sorun ve fon alan kuruluşların kendi çıkarları için evsiz sayısını yüksek tutma teşviki olduğu sürekli söyleniyor. Gelirlerinin sürmesini istemeleri doğal ama iş hedeflerinin tam tersine bir sonucu somut olarak nasıl ürettiklerini bilmiyorum
  • Sistem içinde birilerinin suçun “çözülmesi” ihtimalinden gerçekten tehdit hissedip suçu fazla çözmemeye çalıştığını söylemek mümkün mü diye merak ediyorum. Aynı mantık diğer sorunlara da uygulanıyor
  • Sorunu korumaya yönelik teşviklerin doğal olarak var olduğu açık ama burada Hanlon’un usturasının daha iyi uyduğunu düşünüyorum. Kurum yapısının başarıyı nasıl teşvik ettiğini ele alan Competent Bureaucracy - Rebuilding State Capacity metnini okudum; yazar bu konunun tarihi hakkında da https://www.statecapacitance.pub gibi yerlerde iyi çalışmalar yaptı
  • Doktorlar, polisler ve itfaiyeciler işleri fazla iyi yaparsa işleri ortadan kalkabilir diye şüphe uyandırıyor; siyasetçiler de büyük sorunları sürdürürse onları çözme vaadiyle oy alabiliyor. Ama seçmenler de bunu fark etmeye başladı ve The Who’nun “We Won't Get Fooled Again” şarkısı bunu iyi anlatıyor
    Doktorlar için Hipokrat Yemini var; polisler ve itfaiyeciler için de benzeri bir şey var mı, yoksa gerek yok mu merak ediyorum

• Teknik danışmanlar genelde nasıl işe alınıyor merak ediyorum. Bunlar da canlı kodlama ya da sistem tasarımı mülakatı gibi aşamalardan mı geçiyor, yoksa çözecekleri sorunun ayrıntısı sorulup uygunluk buna göre mi değerlendiriliyor bilmek isterim

• “İstemeden sorunu sürdürürler” deniyor ama istemsiz olan durum nadirdir

  • İnsanlar aynaya bakıp “Bugün korkunç biri olmalıyım” diye düşünmüyor. Ama nesnel olarak korkunç davranışlar sergilerken bile “Elimdeki kağıtları iyi oynadım, devam” diye kendilerini teşvik ediyorlar
    İnsanların kendi davranışlarını rasyonelleştirme yeteneği şaşırtıcı derecede güçlü