Kurumlar, çözümü oldukları sorunu korumaya çalışır

 (effectiviology.com)
2 puan yazan GN⁺ 2024-02-25 | 1 yorum | WhatsApp'ta paylaş
  • Shirky ilkesi, kurumların varlık gerekçeleri olan sorunu ortadan kaldırmaktan ziyade koruma eğilimini ifade eder; bu da örgütsel çıkarların sorun çözmeyi çarpıtabileceğini gösterir
  • Aynı örüntü yalnızca devlet kurumları, şirketler ve sektörlerde değil; bireylerde ya da küçük gruplarda da görülebilir ve buna yalnızca kasıtlı engelleme değil, atalet nedeniyle daha iyi çözümlerin gözden kaçırılması da dahildir
  • Vergi beyanı şirketlerinin ücretsiz beyanı engellemek için yürüttüğü lobi faaliyetleri, özel hapishane şirketlerinin mahkûm sayısını artıran politikaları desteklemek için yürüttüğü lobiler, PickupPal’ı kapatma girişimi ve kobra/fare ödülü vakaları bunun tipik örnekleridir
  • Bu ilke her duruma uyan bir yasa değil, genel bir gözlemdir; bazı kurumlar için sorunu çözmek daha kârlı olduğundan, gerçekten sorunu ortadan kaldırmaları da mümkündür
  • Pratikte, sorundan kimin çıkar sağladığını incelemek, çarpık teşvikleri azaltmak ve caydırıcı önlemler ya da farkındalık değişimiyle davranışı dönüştürmek için kullanılabilir

Shirky ilkesinin özü

  • Shirky ilkesi, “Kurumlar, çözümü oldukları sorunu korumaya çalışır” deyişidir
  • Daha geniş biçimde, “Her varlık çözdüğü sorunu uzatma eğilimindedir” şeklinde de kullanılır
  • Belirli bir toplumsal sorunla ilgilenen devlet kurumları, kendi önemlerini korumak için başka aktörlerin sorunu çözme girişimlerini engelleyebilir
  • Mevcut çözüm biçimine aşırı bağlı kurumlar, daha iyi yeni bir çözüm mümkün hâle gelse bile onu benimsemeyerek sorunu uzatabilir

Temsili örnekler

  • Vergi beyanı şirketleri, devletin ücretsiz ve kolay bir vergi beyan yöntemi sunmasını engellemek için lobi yaparak gelir kaynaklarını korumaya çalışmıştır
  • Özel hapishane şirketleri, hükümetin mahkûm sayısını ve tutukluluk süresini artıran politikaları desteklemesi için lobi yapan benzer bir örnek olarak gösterilir
  • Clay Shirky’nin Cognitive Surplus adlı kitabında geçen PickupPal örneği de iyi bilinir
    • PickupPal.com, aynı güzergâhta gitmek isteyen sürücüler ile yolcuları eşleştiren bir araç paylaşım sitesiydi
    • Mayıs 2008’de Ontario merkezli otobüs şirketi Trentway-Wagar, PickupPal’ın araç paylaşımını fazla iyi koordine ettiği gerekçesiyle Ontario Highway Transport Board’dan kapatılmasını talep etti
    • Trentway-Wagar, Ontario Public Vehicles Act’in Section 11 maddesini dayanak gösterdi; o dönemde araç paylaşımı için ev ile iş yeri arasında olma, belediye sınırları içinde kalma, her gün aynı sürücü ve haftada en fazla bir kez masraf paylaşımı gibi şartlar aranıyordu
    • OHTB, Trentway-Wagar’ın başvurusunu kabul etti ve PickupPal’a Ontario’da faaliyetlerini durdurma emri verildi; PickupPal duruşmada kaybetti
    • Ardından çevrimiçi dilekçeler ve tişört satışlarıyla “Save PickupPal” kamuoyu desteği büyüdü; Ontario legislature birkaç hafta içinde Public Vehicles Act’i değiştirerek PickupPal’ı yeniden yasal hâle getirdi

Kurumların ötesinde uygulanışı ve kasıt meselesi

  • Shirky ilkesi yalnızca kurumlara değil, bireylere ve küçük gruplara da uygulanabilir
  • İş yerinde belirli bir süreçten sorumlu çalışanlar, işveren için gerekli kalmaya devam etmek amacıyla o sürecin otomasyonuna direnebilir
  • Sorunu uzatan davranışın mutlaka kasıtlı olması gerekmez
    • Bir şirket, hâlihazırda sattığı sıradan bir çözüme göre süreçlerini yürüttüğü için daha iyi bir çözümü fark etmeyebilir
    • Geçmişte başarısız olmuş bir yaklaşım diye belirli bir çözüm yolundan kaçınabilir ve teknoloji geliştikten sonra o yaklaşım mümkün hâle gelse bile aynı tavrı sürdürebilir

Ödül tasarımının sorunu büyüttüğü örnekler

  • Kobra etkisi, bir sorunu azaltmak için verilen ödülün tersine sorunu büyüttüğü durumu anlatır
    • Delhi’deki Britanya sömürge yönetimi, kobra sayısını azaltmak için ölü kobralara ödül koydu
    • İnsanlar kazanç elde etmek için kobra yetiştirmeye başladı ve ödül kaldırılınca kobraları serbest bıraktılar
  • Benzer bir durum 1902 civarında Fransız sömürge yönetimi altındaki Hanoi’de de yaşandı
    • Fransız yönetimi, fare sayısını azaltmak için her fare kuyruğu başına 1 sent ödül verdi
    • Bazı sakinler fareleri yakalayıp yalnızca kuyruklarını kestikten sonra canlı olarak saldı; daha fazla kuyruk üretmek için fare yetiştirenler de oldu
    • Yönetimin fare imhası çabası, dolaylı biçimde fare yetiştiriciliğini teşvik ederek kemirgen nüfusunu artırdı

İlkenin kökeni ve üç ifade biçimi

  • Shirky ilkesi, Wired editörü Kevin Kelly tarafından 2010’daki bir blog yazısında önerildi ve Clay Shirky’nin konuşmaları ile yazılarına dayanıyordu
  • Kelly, “Kurumlar, çözümü oldukları sorunu korumaya çalışır” deyişini Shirky’nin yakın tarihli bir konuşmasına atfetti
  • Shirky’nin ilgili yazısı The Collapse of Complex Business Models ve Cognitive Surplus kitabında da benzer ifadeler yer alır
  • Kelly’nin yazısında üç ifade biçimi görülür
    • “Institutions will try to preserve the problem to which they are the solution”, kurumları ve kasıtlı korumayı vurgular
    • “Complex solutions … often they inadvertently perpetuate the problem”, şirket veya sektör gibi karmaşık çözümlerin sorunu istemeden sürdürebileceğini vurgular
    • “Every entity tends to prolong the problem it is solving”, kapsamı tüm varlıklara genişletir ve kasıtlılık iddiası içermez
  • En sık kullanılan ifade ilk cümledir; ancak Kelly’nin özgün yazısı buna doğrudan “Shirky principle” adını vermez
  • Üçüncü ifade en genel olanıdır; ancak “every” çok mutlak kaçtığı için “entities tend to prolong the problems they are solving” gibi daha yumuşak bir biçime dönüştürülebilir

Uygularken dikkat edilmesi gerekenler

  • Shirky ilkesi genel bir gözlemdir ve her zaman doğru değildir
    • Bazı kurumlar için sorunu çözmek, onu uzatmaktan daha fazla fayda sağladığı için sorunu gerçekten başarıyla çözebilirler
  • Uygulama alanı kurumlarla sınırlı değildir
    • Bireyler, küçük toplumsal gruplar ve başka aktörler de buna dâhil olabilir
  • Nedenler duruma göre değişir
    • Bir şirket pasiflik ya da atalet nedeniyle sorunu istemeden uzatabilir
    • Başka bir şirket açgözlülük ya da kendini koruma içgüdüsüyle bunu bilinçli olarak yapabilir
  • Davranış biçimleri de çeşitlidir
    • Yeni çözümler geliştirmeye kaynak ayırmayarak mevcut sorunu uzatabilirler
    • Başka aktörlerin çözüm geliştirmesini aktif biçimde engelleyebilirler

İlkenin daha geniş biçimi

  • Shirky ilkesiyle ilişkili davranış, mevcut sorunu yalnızca korumakla sınırlı kalmayabilir
  • Bazı aktörler mevcut sorunu kötüleştirebilir
  • Çözümü kendileri olacaksa, daha önce var olmayan bir sorunu da yaratabilirler
  • Aslında çözüm olmadıkları hâlde çözüm gibi görünerek kendilerine fayda sağlayan bir sorunu sürdürebilirler
  • Bu genişletilmiş biçim, “Varlıklar kendilerine fayda sağlayan sorunları sık sık teşvik eder” diye ifade edilebilir

Pratikte nasıl ele alınabilir

  • Shirky ilkesi, geçmişteki ve bugünkü davranışları anlamaya yardımcı olur
    • Çok zaman, emek ve para harcamasına rağmen belirli bir kurumun neden bir sorunu çözmekte başarısız kaldığını yorumlamak için bir çerçeve sunabilir
  • Gelecekteki davranışı öngörürken de kullanılabilir
    • Bir yönetici, şirketin geneli için kötü sonuçlar doğursa bile kendi konumunu güçlendirmek amacıyla belirli bir sorunun sürmesini isteyebilir
  • Sorunlu davranışı değiştirmek için, nedenine uygun müdahale gerekir
    • Sorunu uzatmayı teşvik eden güdüler ortadan kaldırılabilir
    • Daha güçlü caydırıcı mekanizmalar kurulabilir
    • Uzun vadede ilgili tarafın yararına olacaksa, sorun gösterilerek kişinin davranışını kendiliğinden değiştirmesi teşvik edilebilir
  • Aynı türde bir sorun sürdürme davranışı olsa bile, müdahale biçimi farklı olmalıdır
    • Verimsiz bürokrasi nedeniyle sorunu sürdüren bir devlet kurumu
    • Açgözlülük nedeniyle sorunu sürdüren bir özel şirket
    • Umutsuz bir kendini koruma dürtüsüyle hareket eden bir birey farklı şekilde ele alınmalıdır

Birlikte bakılabilecek kavramlar

  • Cui bono, “Kimin işine yarıyor?” anlamına gelen Latince bir ifadedir ve bir olayın sorumlusunun, o olaydan çıkar sağlayan kişi olma ihtimalinin yüksek olduğu değerlendirmesinde kullanılır
  • Hanlon’s razor, “Aptallıkla yeterince açıklanabilen şeyi kötülüğe yorma” deyişidir
    • Daha geniş uygulandığında, makul başka açıklamalar varken insanların davranışlarını zarar verme niyetine bağlamamak gerektiğini anlatır
  • Parkinson’s law, “İş, tamamlanması için mevcut süreyi dolduracak şekilde genişler” deyişidir; daha genel olarak, işin tamamlanması için mevcut kaynakları tüketecek şekilde genişlediği anlamına gelir
  • Parkinson’ın belirlediği bir diğer olgu, bürokratik ve idari örgütlerin büyümesinin çoğu zaman genel verimliliğin azalmasıyla bağlantılı olmasıdır
    • Bunun nedeni, memurların ast sayısını artırma isteği ve birbirleri için iş üretme eğilimidir
  • Upton Sinclair’in “Bir kişinin maaşı, bir şeyi anlamamasına bağlıysa, ona bunu anlatmak zordur” sözü de Shirky ilkesiyle ilişkili ünlü bir ifadedir

İlgili okumalar

1 yorum

 
GN⁺ 2024-02-25
Hacker News yorumları

  • Orta ölçekli bir yüksek teknoloji şirketinde çalışan fizikçi bir arkadaşım, teknik araştırma seviyesindeki bir sorun için fazla basit ama iyi çalışan bir çözüm bulmuştu. Herkesin beğeneceğini düşünüp demo yaptığında ise tam tersine müdürüyle sorun yaşadı ve kısa süre sonra işten çıkarıldı.
    Sonunda şirket içi siyasetten bıkıp sıradan bir yerel üniversitede fizik hocası oldu; ama bu kez öğrenciler, ön koşul derslerinin temeli olan vektör toplamayı bile neredeyse bilmiyordu. Ara sınavı adil biçimde notlandırınca fiilen kimse geçemedi.
    Dekan, öğrencilerin gerçekten öğrenip öğrenmediğinden bağımsız olarak çok fazla kişi kalırsa üniversitenin kapanacağını söyledi; arkadaşım da öğrencilerin daha sonra fiziğe devam ederlerse başarısız olacaklarını bildiği halde onları geçirmek zorunda kaldı.
    Shirky ilkesi işlemeyi bırakırsa projelerin ya da kurumların yaklaşık %80'i ortadan kalkar; belki de ortadan kalkmaları gerekir.
    Daha kötü durumlarda ise kurum, kendisinin çözdüğünü iddia edeceği sahte sorunlar üretir ve doğal olarak bunları asla gerçekten çözmez.

    • Bir yandan arkadaşım art arda kötü organizasyonlara denk gelmiş olabilir; ama öte yandan “ben hep makuldüm, N tane organizasyonun hepsi aptalca davrandı” tarzı birinci/ikinci el anlatılar duyunca, anlatan kişinin özellikle zor biri olma ihtimalini de düşünmeye başlıyorsunuz.
      N büyüdükçe bu ihtimali daha ciddiye almaya başladım; bu, zor yoldan öğrendiğim bir ders.
    • “Fazla basit ama iyi çalışan yenilikçi çözüm” kısmı tanıdık geldi.
      ScenicSoft'un Preps adlı Illustrator/CAD tarzı baskı üretim tasarım programında uzun süre yeni nesil bir çözüm bulmam istenmişti; sonunda görsel yerleştirme işinin büyük bölümünü solda giriş alanları, sağda gerçek zamanlı önizleme olan basit bir biçime indirgedim.
      İş arkadaşlarım ve alan uzmanları hayran kaldı; ama kurucu ve ana hissedar olan patronum hiçbir şey demeden çıkıp gitti, sonra da benimle bir daha ne konuştu ne de bunu kabul etti.
      Şimdilerde, standart SQL girildiğinde tip güvenli sarmalayıcılar üreten bir SQL JDBC sarmalayıcısı üzerinde uzun süredir çalışıyorum; demoyu görenler ORM, şablon ya da fluent API bekledikleri için olsa gerek, bunu hiç anlamıyorlar.
      Önceki inovasyonlarda tepkiye, tartışmaya ve çatışmaya alışıktım; ama boş bir şaşkınlığa nasıl karşılık vereceğimi bilmiyorum ve mümkün olduğu ölçüde FOSS olarak yayımlamaya hazırlanıyorum.
    • Fizikçi arkadaş önce o teknik araştırma sorununun gerçek bir sorun mu, yoksa şirketin kendi ürettiği yapay bir sorun mu olduğunu değerlendirmeliydi.
      Gerçek bir sorunsa ve şirket çözümü görmezden geldiyse, o çözümle piyasaya çıkıp rakip olmak yeterli olur; yalnızca belirli bir şirketin içinde var olan sahte bir sorunsa, ona harcanan çabayı son derece kısmak gerekir.
      Mesai dışında bedavaya kafa yormayın; onun yerine gerçek sorunlar bulun.
    • Bir mühendis olarak ağzımı açmadan ya da öncelikleri belirlemeden önce her zaman önce iş perspektifini kullanırım.
      Sistemin ataleti tek bir bireyi düşünmeden ezip geçer; ürün geliştirirken her gün aklınıza getirdiğiniz bir son kullanıcı olsa bile, nihayetinde öncelik verilen taraf para ödeyen müşteridir.
    • Bazı mühendislik profesörü arkadaşlarım da öğrencilerin konuyu bilip bilmemesinden bağımsız olarak belirli bir oranın geçirilmesi gerektiğini söylüyor.
      Üniversiteler öğrenme ve anlama eksikliğini gelecekteki işverenlerin elemesine bırakıyor gibi görünüyor.

  • Büyük bir şirkette etkili değişimi nasıl yarattığım sorulduğunda bir başkan yardımcısına, değişime en güçlü direnç gösterenlerin değişimden sonra kendi işlerinin ne olacağını göremeyen insanlar olduğunu söyledim.
    Bu yüzden değişim onlara kendi işleri açısından varoluşsal bir risk gibi geliyor ve bu nedenle değişimi sabote etmek için ciddi çaba harcıyorlar.
    Bireylerde ve bazen küçük gruplarda vücut bulan Shirky ilkesi bu.

    • Bu, iş dünyasının tüm katmanlarında çok doğru.
      Eskiden küçük bir eğitim şirketine CRM sistemi getirirken bir junior yönetici iş akışını açıklamak zorundaydı; sistemin onun işini çok daha kolaylaştırmayı amaçlamasına rağmen bunu yalnızca kendi yerine geçecek bir şey olarak görüp korkuya kapıldı.
      Kalıcı olacağına onu ikna etmek epey çaba gerektirdi; ekipte de bazı süreçleri tamamen otomatikleştirebileceğimizi duyurduğumuzda beklenti yerine “Peki benim işim ne olacak?” tepkisini aldık.
    • Sorunu anlıyorum, ama çözümün ne olduğunu merak ediyorum.
      Direnen insanlara değişimden sonraki rollerini anlatmak yeterli mi?
    • “exhortation” kelimesini görünce Sun'dan bahsediliyor sandım ve “extortion” diye okudum.
      Sun yöneticilerinin, zavallı sistem yöneticisi uygulayıcıları öne sürüp diğer yöneticilere ve çalışanlara SunOS yerine Solaris kullandırdığı tehdit taktikleri aklıma geldi.
      http://www.art.net/~hopkins/Don/unix-haters/slowlaris/worst-...
      Scott McNealy tüm şirket toplantısında “artık ağaçlara sarılmayı bırakmalıyız” dedikten sonra yöneticime gidip neden bana hiç ağaç verilmediğini sordum; sonunda eski bir SunOS kılavuz seti aldım.
    • Bu anlayıştan yola çıkarak gerçekten etkili değişimin nasıl yaratıldığı kısmı eksik.
    • Kişisel ilişkilere de uygulanır.
      Bağımlılığı artıran, gelişimi engelleyen ve kontrolü elinde tutan insanlar vardır; böyle insanları hayatınızdan çıkarmak gerekir.
      Bir organizasyonsa, herkese faydayı açıklamak, yeni koşullarda kendilerinin başarılı olacağını görmelerini sağlamak ya da bunu yapamayanları izole etmek/uzaklaştırmak doğal ilk adım gibi görünüyor.

  • Kâr amacı gütmeyen kuruluşların ve NGO’ların teknoloji tarafında epey çalışınca, bu söz rahatsız edici derecede doğru geliyor
    Mayın temizleme NGO’ları gibi gerçekten mayınları temizleyip yeni mayın döşemeyen istisnalar var; ama pek çoğu sorunun kalıcı bir bileşeni hâline gelme cazibesine kapılıyor
    San Francisco’nun evsizlik sorununu çözme adına evsiz kişi başına yılda 28 bin dolar harcaması ve devasa bir NGO-sanayi kompleksinin bu parayı emmesi de böyle bir durum yaratıyor

    • Evsiz kişi başına yılda 28 bin dolar rakamının kaynağını ya da başka şehirlerde benzer rakamlar olup olmadığını merak ediyorum
      İnanılması imkânsız bir rakam değil ama ayrıntılı dökümü varsa görmek isteyeceğim kadar saçma görünüyor
    • Kişi başına yılda sadece 28 bin dolarsa, aslında ucuz bile sayılır gibi geliyor
      San Francisco’da makul herhangi bir konutun maliyeti bundan daha pahalı
      Elbette yalnızca işe yarıyorsa ucuzdur; görünüşe göre açıkça işe yaramıyor
    • Bu yüzden gönüllülük türü şeylerden pek hoşlanmıyorum
      Bu, iyi niyetli insanların düzelteceği bir iş değil; devletin rolü
      NGO’larda, evsizlerin ve yoksulların alışkanlıklarını değiştirip onları erdemli bir yola yeniden eğitme yönünde Haçlı seferi benzeri motivasyonları olan erdemli insanlara sık rastlanıyor; bu tutum bir bakıma dinsel
      Gerçekte ise stereotipleri güçlendiriyor ve yardıma ihtiyacı olan yoksul insanları daha hassas ve damgalanmış hâle getiriyor
    • Poverty Inc. belgeselini izlerseniz yapıyı iyi açıklıyor
      https://g.co/kgs/Bb2HafB
    • Aklıma MADD, yani Mothers Against Drunk Driving geliyor
      https://reason.com/2007/10/30/prohibition-returns/

  • Büyük bir şirkette benzer bir deneyimim oldu
    Biri çok basit bir proje için “yardım” istedi; biz de o probleme uzmanlaşmış dış bir tedarikçi bulup temel ürün genişletmesini 2 haftada tamamladık
    Çözümü ilettiğimizde hemen iletişimi kesti; meğer çoktan başkan yardımcısına gidip bu sorun için 50 kişilik bir ekibi onaylatmış
    Yaklaşık 10 kişiyle her hafta “tiger team” toplantıları yaptı, 9 ay sonra çözümü yayımladı ve büyük bir parti düzenledi; herkes payına düşen itibarı aldı
    O zaman büyük şirket işi bana devasa bir sahtekârlık gibi gelmişti; o kişi sorunu verimli biçimde çözmeyi değil, itibarın genişçe dağıtıldığı terfi ettirebilir bir etkinliği optimize ediyordu

    • Uzun zaman önce ünlü, büyük bir teknoloji şirketinde çalışırken benzer bir şey yaşadım
      Grubumuzun ana projesi, başka bir başkan yardımcısının organizasyonundaki önemli bir projeye ölümcül biçimde bağımlıydı; o tarafta birkaç mühendis aylardır çalışıyordu ama teslim tarihi yoktu
      Ben ve bir kişi daha 2 haftalık maraton kodlamayla bu dış bağımlılığı kendi uygulamamızla değiştirdik, tüm kabul kriterlerini karşıladık ve yayımladık
      Benim başkan yardımcım bunun şirket için büyük kazanç olduğunu söyleyip sevindi; ama sonrasında büyük şirketlerde gördüğüm en açık ve çirkin siyasi kavga patlak verdi
      Sonunda kendi uygulamamızı isteksizce kullanmamıza izin verildi ama başka yerlerin kullanması engellendi; diğer başkan yardımcısı sonunda bir şey yayımladı mı bilmiyorum, çünkü çok uzun kalmadım
    • Böyle yazılar sorunu gizemli gösteriyor; oysa gerçek neden, insanların çıkar istemesi ve ne yazık ki sorunu sürüncemede bırakmanın en çok çıkar sağlaması
      Aynı şey bireyler için de geçerli: cevabı zaten bilseniz bile ekip liderine bütün gün araştırma yapmanız gerektiğini anlatıp bir saat daha harcamaya çalışabilirsiniz
      Sorun, hızlı ve kalıcı çözmenin birey ya da şirket için kârlı olmadığı yapıda
    • Birçok organizasyonda benzer güçlerin işlediğini gördüm
      Eskiden bunu küçümserdim; ama bir noktada sosyal ve organizasyonel mühendisliğin de mühendislik olduğu, sistemi kendi çıkarına göre kullanmanın da bir beceri olduğu fikrine vardım
      Pek iyi değilim ama organizasyon siyasetindeki ustalık görünüyorsa, bunu ustalık olarak kabul etmek gerekir
    • Kurumsal mimari beyin fırtınasına davet edildim; çoklu bulut, çoklu depolama, ETL pipeline tabanlı raporlama çözümü ve iki Kubernetes cluster’ı içeren bir fikir hakkında görüşüm soruldu
      Gereken şeyin kelimenin tam anlamıyla sadece bir columnstore index ve PowerBI raporu olduğunu önerince, bir sonraki toplantıya çağrılmadım ve sonrasında mesajlarım sessizce görmezden gelindi
    • Eski olanın yeniden yeni hâle gelmesi: https://en.m.wikipedia.org/wiki/Rent-seeking
      İfadeleri değiştirebiliriz ama insan biyolojisi hâlâ fiziksel dünyaya bağlı ve aynı eski örtbasların ötesine evrilebilmiş değil
      Büyük ölçekli altyapıyı ya da interneti anlıyorum; ama meyveli içecek ve sandviçe kadar her şeyi birilerinin bizim için yapmak zorunda olduğu kültür, aşırı sanayileşmiş ve şımartılmış, marka yatırımcılarını koruyan bir ekonomi gibi görünüyor
      Kurmaca değerlemelere dair yarı-dinsel inanç da yalnızca propagandanın sonucu; kutsal bir buyruk değil

  • Bu neredeyse Pournelle’in bürokrasiye dair demir yasası
    https://www.jerrypournelle.com/reports/jerryp/iron.html

    • ABD federal hükümetinde yazılım geliştirici olarak çalışma deneyimime %100 uyuyor
      İltica ve mülteci organizasyonunda çalıştım; önemli bir insani misyon, buna içtenlikle inanan insanlar ve hizmet ruhu olan adanmış kamu görevlileri vardı, ama operasyon kariyer orta kademe yöneticiler tarafından yürütülüyordu
      18F, USDS, ilginç küçük yükleniciler ve geliştiricileri doğrudan işe alan tüm “inovasyon” birimleri misyonu desteklemeye çalışıyordu; ama statükoyu ayakta tutan 9 haneli sözleşmeler sistemini yenemeyecekmiş gibi hissediliyordu
    • Bunu daha önce kesin duymuştum ama unutmuşum
      Dün iş yerimde işlerin nasıl yürüdüğünü konuşurken tam olarak aynı sonuca vardım

  • En belirgin biçimde finans sektöründe görülüyor
    ABD finans sektörü artık istihdamın yaklaşık %12’sini oluşturuyor.
    Geçmişte ABD, sıkı düzenlemeler sayesinde çok daha basit bir finans sektörüne sahipti; bankalar aracılık yapamaz, aracı kurumlar bankacılık yapamazdı ve bankalar alım satım ile kredi verme gibi sıkıcı işlerle uğraşırdı.
    Elektrik ve su gibi kamu hizmetleri genellikle getiri oranı düzenlemesine tabiydi; temettü verir, hisse fiyatları istikrarlı olurdu ve mülkiyet yapısının derinliği de sınırlıydı.
    Hisse senedi işlemleri çok daha yavaştı; hedge fonlar, kaldıraçlı satın almalar, private equity ve yüksek frekanslı alım satım yoktu; büyük şirketler yalnızca tek tür oy hakkına sahip hisse bulundurabiliyordu.
    1940–1980 arasındaki bu düzen, ABD’nin altın çağlarından biriydi; ardından finansal deregülasyon geldi.
    Büyük etkisi şuydu: Para kazanmak isteyenler finansa değil, imalata gidiyordu.

    • Bu yalnızca ABD’de değil, birçok ülkede geniş çapta yaşanmış gibi görünüyor; buna “her şeyin finansallaşması” demek istiyorum.
      “Her şey” biraz abartı ama kulağa iyi geliyor.
      Birçok konuda herkesin pek hoşlanmadığı bir hız trenine binmişiz gibi; ama kimsenin onu durdurmaya cesareti yok.
      Durdurmak için büyük bir değişim gerekiyor; siyasi sistem fazla riskten kaçınıyor, seçmenler de fazla affedici değil, bu yüzden hiçbir şey hayata geçirilmiyor.
    • O dönemde gelişmiş ülkelerin çoğu II. Dünya Savaşı’nın yıkımından yeniden inşa edilmek zorundaydı; bu nedenle ABD ihracatta devasa bir avantaja sahipti.
      Çevre düzenlemeleri de bugünkü gibi ayak bağı olmuyordu.
    • Daha bariz nedenleri ele almıyor.
      1970’ten sonra ABD para basıp varlık piyasalarına akıttı; bu yüzden finansta para kazanmak kolaylaştı.
      ABD sanayi politikası, özellikle çevre politikası yoluyla imalat yetenekleri üzerinde baskı kurdu; bunun sonucunda imalat, denizaşırı sanayi merkezlerine taşındı.
      Sırf bu iki etken bile imalatın nakit ineği olarak rekabet etmesini zorlaştırdı ve ABD’nin büyük kazananlarının üreticiler olmadığı açık hale geldi.
      Başarı için gereken şey, Fed’in neden para vermesi gerektiğine dair makul bir hikâye kurma becerisiydi; yani tahvil piyasasına erişim hakkı ya da iflas halinde kurtarılma gerekçesi.
      Üreticilerin, bankalar gibi bu oyuna dahil olmasının neredeyse hiçbir yolu yoktu; bu da 1990’ların ortasından itibaren ilgili kişiler için yeterince açık olmalıydı.
      Üstelik 1940–1980 dönemi, diğer sanayi güçlerinin fabrikalarının II. Dünya Savaşı nedeniyle yıkılmasının hemen sonrasına denk geldiği için ABD imalatının olağandışı ölçüde avantajlı olduğu bir dönemdi.
    • Cowen’ın karşı argümanı ise finansın GSYH’ye oranla payının büyümüş olmasına karşın servete (wealth) oranla payının neredeyse %2’de kalması ve bunun açıkçası oldukça makul görünmesi.
    • 1979 korkunç bir yıldı ve ailem her Noel’de bundan söz eder.
      Bir şeylerin değişmesi gerektiği ve ekonomik büyümenin bunun bir parçası olması gerektiği inancı yaygındı.
      ABD’de Reagan deregülasyonu itti; Birleşik Krallık’ta Thatcher kamulaştırılmış sanayilerle savaştı; Sovyetler Birliği açılım politikalarını denedi; Çin ise kapitalist tarzda bir ekonomiyi benimsedi.
      Bu küresel bir değişimdi.

  • Clay Shirky’nin “The Collapse of Complex Business Models” konuşması, yazıda da anılan Joseph Tainter’ın “The Collapse of Complex Societies” eserinin bir varyasyonudur.
    Sistemleri ve karmaşıklığı incelerken Jane Jacobs da mükemmel bir isimdir.
    Benzer bir örnek olarak, yaklaşan nüfus çöküşü konusunda “uyarı” yapan insanlar var; oysa aslında acilen ihtiyaç duyduğumuz şey nüfus düşüşünü bizzat engellemek değil, toplumu aktif biçimde yeniden yapılandırarak bunu sorunsuzca kaldırabilmesini sağlamaktır.
    https://www.cambridge.org/us/universitypress/subjects/archae...
    https://en.wikipedia.org/wiki/Jane_Jacobs

  • Spam e-posta da başka bir örnek.
    Stefan Savage grubunun eski bir makalesinde, büyük spam ilaç ve sahte ürün ağlarından birkaçının toplam gelirini tahmin etmişlerdi; anti-spam sektörü yeraltı spam sektöründen çok daha büyüktü ve kendi gelir kaynağını kesmek istemiyor gibi görünüyordu.
    Bugün bu tür e-postaları daha az görmemizin nedeni anti-spam şirketlerinin önlemleri değil; taklit edilen ürünlerin şirketlerinin, kredi kartı şirketlerini ödemeleri işleyen bankaların bağlantısını kesmeye ikna etmesidir.
    Görünüşe göre çoğu Azerbaycan tarafındaki birkaç banka üzerinden geçiyordu ve Viagra spam’i gönderenlerin sahte Gucci gibi ürünleri de birlikte sattığı anlaşılıyor.

    • Yalnızca gelir büyüklüğünden bu sonuç çıkmaz.
      ABD ordusunun bütçesi Taliban’dan ya da Viet Cong’dan çok daha büyüktü ama kaybetti; gelir ancak mücadele simetrik olduğunda önemlidir.
      Spam’in böyle simetrik bir savaş olduğunu düşünmek için bir neden yok; spam gönderenler, kolluk kuvvetlerinin gevşek olduğu bölgelerde suç ağları halinde hareket eden gerillalara daha yakın.
      Anti-spam sektörü ne yapmalıydı, özel askeri şirket mi göndermeliydi?
      Ayrıca bu e-postaların yerini phishing ve dolandırıcılık aldı.
    • Örnek pek uymuyor.
      Para kazanmak için spam gönderenler, spam tespit araçları olsun ya da olmasın bunu yapmaya devam eder; hatta bu araçlar script kiddie’lerin girişini zorlaştırır.
      Bu bir kedi-fare oyunu.
      Evsiz biri elektrik kablolarını ve tesisat borularını çalarsa onarmak büyük paraya mal olabilir; ama bu, onarmamak gerektiği anlamına gelmez.

  • John Gall’un Systemantics kitabında Shirky ilkesiyle ilişkili görünen içgörü dolu küçük hazineler var
    Sanırım ikisinin de karmaşık insan sistemleriyle ilgili olmasından kaynaklanıyor
    “Karmaşık sistemler kendi özgün işlevlerine direnme eğilimindedir”, “Sistemin içindeki insanlar sistemin söylediği işi yapmaz”, “Sistem ihtiyaçtan bağımsız olarak kendi işini sürdürür” gibi önermeler özellikle yakın geliyor
    Örneğin ABD’de 51 yıldır zorunlu askerlik yok, ama Selective Service System 18 yaşındaki erkek vatandaşlardan hâlâ kayıt yaptırmalarını istiyor
    https://www.biodigitaljazz.net/blog/systemantics.html

    • Çöp toplama benzetmesi biraz zayıf
      Grev sonsuza kadar sürmez ve toplama eninde sonunda yeniden başlar; dolayısıyla şehir, çöp yönetim şirketi kurulmadan önceki gibi sürekli çöplerin etrafa saçıldığı bir hâle geri dönmez
    • Sonuçta “organizmalar topluluğu tek bir organizma gibi davranır” sözüyle özetleniyor
      Önce hayatta kalmayı ve kendi çıkarını gözetir; bu da iyi niyetli bireylerin teşviklerinden doğan beliren bir özelliktir
      Kuruluşlarımızda, şehirlerimizde vb. yeni bir ekibe, komiteye, departmana gerçekten ihtiyaç olup olmadığını düşünürken işe yarar
    • “Kralın sözde amacı ülkeyi yönetmektir, ama gerçekte zamanının çoğunu gaspçıları engellemekle geçirir” sözü yalnızca en tepedekiler için geçerli değildir
      Gençken şirket içi ayak oyunlarının ve güç mücadelelerinin yalnızca üst yönetim düzeyinde yaşandığını sanırdım; oysa şirket içindeki küçük alanların kralı olmaya çalışan bireysel katkı sağlayıcıların entrikaları ve iç çekişmeleri de epey fazlaydı
      Başkalarını aşağı çekerek rekabet eden kişileri tanıyıp onlardan kaçınabilmek, yalnızca krallar için değil herkes için önemli bir iş yeri becerisidir
    • Agile geliştirme yaklaşımının bazen amacı bozan katı bir sürece dönüşmesine benziyor
      İnsanlar “çözümü” bulup işi bitmiş saymak isteyecek şekilde kurulmuş gibi
    • “ABD 51 yıldır zorunlu askerlik yapmadı” sözünün içinde, ABD’nin gelecekte de bir daha zorunlu askerlik uygulamayacağı varsayımı saklı

  • Bu yalnızca kurumlar için değil, bireyler için de geçerli
    Pek çok insanın gururu yüzünden kendi gönül verdiği projeyi, kendi çocuğu gibi gördüğü çözümü korumak için direndiğini gördüm
    Bir adım geri çekilip nesnel değerlendirme yapmak, artıları ve eksileri karşılaştırmak ve kendi fikrinden ya da emek vererek geliştirdiği çözümden vazgeçmek zor olsa bile sonunda daha iyi kararın, fikrin ya da çözümün kazanmasına izin vermek olgunluk ve alçakgönüllülük gerektirir

    • Bir adım geri çekilmek yalnızca olgunluk ve alçakgönüllülük değil, enerji, odak ve entelektüel kapasite de gerektirir
      Bunların hepsi mevcut çabadan çekilen kaynaklardır ve durumu sürekli yeniden değerlendirmenin gerçek bir maliyeti vardır
      Bazen başını eğip ilerlemek gerekir
      Bu yüzden rekabet güçlüdür
      Çünkü birilerinin doğru problemi doğru stratejiyle sıkı biçimde kazıyor olma ihtimali yüksektir
      Her zaman en az kaynakla en iyi çözümü üreten kusursuz bir strateji yoktur; bu yüzden verimsizliği ve israfı kabul etmek gerekir
    • Ben de gönül verdiğim projeyi korumaya çalışma suçunu işledim
      Hem insanlar hem makineler için tasarlanmış yeni bir bilgisayar dili ailesi bulmaya yönelik kişisel bir projeye yaklaşık 10 yıl harcadım
      Makinelerin insan dilini öğrenmekten hâlâ çok uzak olduğunu düşünüyordum ve yeni bir dile ihtiyaç olduğunu sanıyordum
      Başarı olasılığının düşük ama başarılı olursa getirinin muazzam olduğuna inanıyordum; fakat büyük dil modelleri ortaya çıkınca bu yaklaşımın potansiyel faydası büyük ölçüde azaldı
      10 yıl boyunca bu yaklaşımı çeşitli açılardan tekrar tekrar çevirmeye evrilmiş nöronları yeniden kablolamaya ve başka bir amaca yönlendirmeye çalışıyorum; bu çok zor
      Bir fidanı istediğin şekle sokarak büyütmek kolaydır, ama büyümüş bir ağacı yeniden bükmek fiziksel olarak çok daha zordur
      Bireyin beynine Minsky’nin Society of Mind’ı gibi bakarsak, problem çözme devresi olan “kurumu” oluşturan sinirsel ajanlar vardır ve bunların bir kısmı o devreyi korumakla görevlidir
      Böyle koruyucu nöronlar olmasa, karşı yöndeki fikirleri sonuna kadar götüremezsiniz; ama dezavantajı, artık iyi bir bahis olmasa bile o örgütlenmenin varlığını sürdürmesidir
    • Bir örgütün içindeki insanların da deneyim kazanma fırsatına ihtiyacı vardır
      Bu, eldeki görev açısından optimal olmayabilir
      Fikirler ve uygulama fırsatları daha büyük resme uyduğunda, tam olarak gereken işlevi para verip satın almak daha verimli olabilir; ama bu aynı zamanda belirli bir kişi için çok değerli bir büyüme fırsatını elinden almak anlamına da gelir
    • Bireyler ve örgütler de dolandırıcı olabilir
      Bireysel dolandırıcının yalanı büyütmesi genellikle zordur; ancak bir örgüt bütünüyle dolandırıcılık olabilir ve içinde dolandırıcılık yapıları da barındırabilir
      Bu yalnızca hükümetlerle sınırlı değildir