Pazar Yokken Pazara Nasıl Girilir

• Nicira gibi yazılım tanımlı ağlar (SDN) ve ağ sanallaştırmayı ortaya çıkaran şirketlerin yaptığı türden, daha önce var olmayan bir pazar kategorisi oluşturulurken, ürün teknolojisi tek başına hiçbir şeyi değiştirmez; şirket değerinin tamamı Go-To-Market tasarımına bağlanır
• Müşteri kavramı, problemi ve yaklaşımı hiç bilmiyorsa, hem bir problemin var olduğunu hem de mevcut yöntemin yanlış olduğunu aynı anda anlatmanız gerekir; bu süreç doğal olarak doğrudan satış ve yüksek ACV (yıllık sözleşme değeri) gerektirir
• Fiyatlandırma “uygun rakam ne olsun?” sorusundan değil, hangi fiyat seviyesinin hangi satış modelini mümkün kıldığı sorusundan geriye doğru hesaplanmalıdır; özellikle de başta düşük fiyat verip pazarı 40 bin dolarlık ürün algısına alıştırmak en büyük risklerden biri olarak öne çıkar
• Pazarlamada kilit nokta, hikâyeyi aşırı derecede sadeleştirmek ve kavramı geliştiriciler ile analistler üzerinden yaymak; açık kaynak ya da freemium tek başına yeterli değildir, sonunda mutlaka doğrudan satış organizasyonuyla birleşen bir strateji gerekir
• Erken pazarda doğru yapı; hunter tipi satış, teknik ağırlıklı satış mühendisleri, profesyonel hizmetler ve doğrudan satış odaklı kanal stratejisidir; buna karşılık kanala, dolaylı satışa ve karmaşık SKU’lara erken yaslanmak, şirketi batırmanın en hızlı yolu olarak özetlenir

---

Pazar kategorisi yaratma durumu

• Pazar kategorisi yaratmak, müşterinin kavramın kendisini bile bilmediği bir noktadan başlamaktır

  • Nicira kurulduğunda yazılım tanımlı ağ kavramının kendisi ortada yoktu; Gartner bile buna ne diyeceğini bilmiyordu
  • Bütçe kalemi, satın alma kalemi ya da kıyaslanacak alternatif olmadığı için, teknoloji var olsa bile pazar açısından yokmuş gibi davranılan bir durum söz konusuydu

• Mevcut bir pazara giriş ile kategori yaratma, müşteri farkındalığı açısından tamamen farklı bir oyundur

  • “Daha hızlı router”, “daha büyük kapasiteli hard disk” gibi mevcut bir kategorinin iyileştirilmiş versiyonlarında, müşteri nasıl düşüneceğini, karşılaştıracağını ve satın alacağını zaten bilir
  • Buna karşılık ne problemin farkında olunan ne de yaklaşımın anlaşıldığı durumlarda, “mevcut yönteminiz yanlış ve bu daha iyi” şeklinde ikili bir ikna gerekir; bu da zorluğu ciddi biçimde artırır

• Teknik kurucuların sık düştüğü hata, “iyi bir widget’ın kendi içinde doğal bir değeri vardır” yanılgısıdır

  • Birinin widget’a bakınca değerini ve fiyatını hemen anlayacağını varsaymak, tipik bir mantık hatasıdır
  • Pazar kategorisi yaratma senaryosunda, Go-To-Market sürecinden geçene kadar en etkileyici teknoloji bile fiilen ‘yok’ hükmündedir

Go-To-Market’in şirket değerini belirlediği yapı

• Kurumsal pazarda şirket değeri fiilen Go-To-Market tarafından belirlenir

  • Zaman içinde Ar-Ge maliyetleri sabit maliyete ya da sublinear yapıya yaklaşırken, satış organizasyonu müşteri sayısıyla birlikte lineer ya da lineer üstü büyüyen değişken maliyete dönüşür
  • Özellikle kategori yaratma durumunda doğrudan satış (Direct Sales) zorunlu olduğu için, satış maliyeti toplam maliyet yapısını, marjları ve hatta şirket değerini belirler

• Bir işin kategori yaratımı olup olmadığını anlamak için ölçütler sunuluyor

  • Müşteri teknik kavramı ve problemi zaten biliyorsa, performans ve fiyat karşılaştırması yapabiliyorsa bu, mevcut rekabetçi pazara giriş durumudur
  • Müşteri kavramı, problemi ve yaklaşımı bilmiyorsa bu, kategori yaratma durumudur ve yazının tüm mantığı burada geçerlidir

• Müşteri anlamasa da sizin içinizde “burada kesinlikle bir şey var” duygusu oluşuyorsa, kategori yaratma ihtimali yüksektir

  • Eğer bunu “Widget X var, bizimki daha iyi” diye açıklayabiliyorsanız, mevcut pazar yapısına girmek çok daha kolay bir yoldur

Fiyat ve satış modelinin tasarımı

• Kurumsal pazarda fiyatlandırma, şirket değerini en çok etkileyen tekil karardır

  • Erken aşamada düşük fiyat vermek, ileride tüm pazarı düşük fiyat çıpasına kilitlemek anlamına gelebilir
  • Bir kez oluşan fiyat algısını sonradan yukarı çekmek neredeyse imkânsızdır

• Teknik kurucuların sık yaptığı hata, “zor olan dağıtım, fiyatı ise düşürürüz olur biter” yaklaşımıdır

  • Daha çok kişiye hızlı yayılmak için giriş fiyatını düşürüp sonra upsell yaparız varsayımı yaygındır
  • Oysa gerçekte satışın zor olmasının nedeni çoğu zaman fiyat değil; pazarın olgunlaşmamış olması, PMF eksikliği ya da satış modelindeki sorunlardır; dolayısıyla düşük fiyat stratejisi çözüm olmaz

• Fiyatlandırma, satış modelinden geriye doğru hesaplanmalıdır

  • Önce “hangi satış modeli gerekli?” sorusu cevaplanmalı, ardından bu modeli sürdürebilmek için minimum hangi ACV’nin gerektiği bulunmalıdır
  • Ön araştırma ya da rakip fiyatlarına bakarak fiyat koyma yaklaşımı, pazar kategorisi yaratma senaryosunda neredeyse hiç işe yaramaz

Direct Sales ve ACV’yi geriye doğru hesaplama yapısı

• Kategori yaratan kurumsal ürünlerde doğrudan satış (Direct Sales) temel modeldir

  • Yıllık yaklaşık 300 bin dolar OTE alan bir satış temsilcisinin, yılda en fazla 10, ortalamada 6 civarı anlaşma kapattığını varsayalım
  • Bu durumda ACV 100 bin dolar ise, azami 600 bin dolar gelir – 300 bin dolar satış personeli maliyeti ile marjın %50’de kaldığı bir yapı ortaya çıkar

• Ürün yalnızca Fortune 2000 ölçeğindeki büyük şirketlere yönelik, kategori yaratan bir ürünse, derin sohbet kurabilen ve evangelism yapabilen satış temsilcileri şarttır

  • Böyle durumlarda ACV yeterince yüksek değilse iş modelinin ayakta kalması zorlaşır
  • Erken dönemde düşük fiyatla pazara girerseniz, sonradan Direct Sales ekleseniz bile pazar ucuz fiyata alıştığı için ekonomi bozulur

• Sadece Inside Sales ile başlama stratejisi de pazarı yanlış eğitme riski taşır

  • “Biz Inside Sales yapıyoruz, o yüzden düşük ACV ile başlayabiliriz” sezgisiyle iki yıl boyunca 40 bin dolar seviyesinde satış yaparsanız, pazarda ‘bu ürün 40 bin dolarlık’ algısı oluşur
  • Sonrasında Direct Sales’e geçmek istediğinizde, önceden aşağı çekilmiş fiyat algısı sizi kilitlemiş olur

Fiyat keşfi, indirim ve SKU stratejisi

• Gerçek fiyat ancak satış hareketinin içinde keşfedilir

  • Üç ürün lansmanı ve milyarlarca dolarlık gelir deneyimine rağmen, pazar araştırması ya da kıyaslama analizleriyle müşterinin gerçekten ne kadar ödeyeceği anlaşılamadı
  • Ancak teknik ve organizasyonel riskler giderilip, bir yıldan uzun süre değer kanıtlandıktan sonra müşterinin ne kadar ödemeye razı olduğu netleşir

• İndirimler, tedarik ve satın alma ekiplerinin teşvik yapılarıyla bağlantılıdır

  • Birçok kurumsal şirkette satın alma ekipleri aldıkları indirim oranına göre ödüllendirilir, bu yüzden sürecin sonunda büyük indirim beklerler
  • Başlangıçta indirimleri “yalnızca ilk müşterilere”, “yalnızca referans müşterilere” gibi değer temelli gerekçelere bağlamak ve liste fiyatını olabildiğince geç açıklamak daha avantajlıdır

• Karmaşık SKU’lar ve ayrıntılı fiyat modelleri, erken aşama startup’lar için zehirlidir

  • Çok erken dönemde çok sayıda fiyat ya da tüketim modeli sunmak, şirketin pazarın olgunluğundan daha olgunmuş gibi davranmasına yol açar
  • Temel ilke, yüksek çıpalı ve basit bir fiyat yapısını korumak; SKU genişlemesini ise yalnızca “pazarı büyütme” amacı varsa sınırlı şekilde kullanmaktır

Sihirli fasulye ve hikâyeyle başlayan pazarlama

• Erken aşama startup’ta eldeki tek gerçek varlık, ‘sihirli fasulye’ gibi bir hikâyedir
  • Kurucu; yatırımcılara, ilk çalışanlara ve müşterilere farklı versiyonlarda hikâyeler anlatır ama gerçekte çoğu zaman tam çalışan bir ürün de müşteri de yoktur
  • Böyle bir anda hikâye karmaşıksa kimse anlamaz; bu yüzden aşırı sade ve güçlü bir değer anlatısı oluşturmak için uzun süre yatırım yapmak gerekir
• Nicira örneğinde değer hikâyesini rafine etmeye tam 6 ay ayrılmıştır
  • Her gün gereksiz parçaları kesip atarak, adeta vücuttan parça koparmak gibi acı veren ama anlamı yoğun bir çekirdek cümle ortaya çıkarılmıştır
  • Kategori yaratma bağlamında hikâyenin sadeliği ve açıklığı, pazarlama performansına ve satış verimliliğine doğrudan bağlanır
• Erken pazarlama kanalı olarak “Feet on the Street”, yani bizzat gidip insanlarla konuşmak, en önemli kanaldır
  • Yazmak ve medyada görünmek işe yarasa da, insanların zihninde yeni bir kavram oluşturmanın en güçlü yolu doğrudan görüşme ve toplantılardır
  • Medya görünürlüğü, erken aşamada pazar eğitmekten çok işe alım ve marka konumlandırmada daha faydalıdır

Analistler, geliştiriciler ve yeni satın alma yapısı

• Analistler (özellikle Gartner), pazar ana akıma indikçe daha önemli hale gelir
  • İlk benimseyenler analistlerden çok startup ile doğrudan konuşmaya meyilli olsa da, biraz daha ana akıma inildiğinde Gartner’ın kategori tanımı ve raporları satın alma davranışını ciddi biçimde etkiler
  • Kategori yaratan startup’lar, çoğu zaman önce Gartner nezdinde de bir kategori yaratma savaşı vermek zorundadır
• Aynı anda geliştiriciler bütçeyi hareket ettiren kilit grup olarak öne çıkar
  • IBM, Cisco, Oracle gibi oyuncuların hesaplar, partnerler, sertifikalar ve ilişkiler üzerinden pazarı kilitleyen klasik silahları, geliştirici merkezli tüketim modelinde güç kaybeder
  • Geliştiriciler, ilişkiler ve ağırlamadan çok teknolojiye, kullanım deneyimine ve self-service satın alma yoluna önem verir; analist etkisi de görece daha düşüktür
• Ancak geliştiricilerin sevgisi = doğrudan büyük gelir denklemi geçerli değildir
  • Geliştirici bütçeleri çoğu zaman küçük ve dağınık harcamalar ile kısa döngülü kullanım modellerinden oluşur; bu yüzden büyük bütçelerde hâlâ satın alma, çekirdek IT ve operasyon ekipleriyle işlem yapmak gerekir
  • Açık kaynakla büyük geliştirici kitlesi oluşturan şirketlerde bile, 100 milyon dolar üstü gelire ancak doğrudan satış organizasyonu eklendiğinde ulaşıldığı defalarca görülmüştür

Erken ve olgun pazarda satış kadrosu farkı

• Erken pazar satışı ile olgun pazar satışı tamamen farklı işlerdir
  • Olgun pazarda müşteri ürün kategorisini, rakipleri ve riskleri zaten bildiği için, ilişki yönetimi ve şart pazarlığı odaklı satış ana roldedir
  • Erken pazarda ise teknik liderlik, problemi tanımlama ve güçlü müşteri qualification kritik olduğundan, “Rönesans tipi” hunter karakterli yeteneklere ihtiyaç vardır
• Sales Learning Curve çerçevesi, pazar olgunluğunu “satış temsilcisi başına kârlılık eşiğine ulaşılıp ulaşılmadığı” üzerinden ölçer
  • İlk aşamada tek bir satış lideri bile başa baş noktasını geçemez; kişi başına OTE’nin 2–3 katı gelirin istikrarlı biçimde üretilmeye başlanması, olgun pazar aşamasına geçildiğini gösterir
  • Bu noktada yapı, coin-operated türü satış personelinin performansı maksimize ettiği modele döner
• Satış organizasyonunu dönüştürme zamanı, startup için büyük bir sarsıntıdır
  • Erken tip satış ekibinden olgun pazar ekibine geçerken çoğu zaman organizasyonel reset seviyesinde yeniden yapılanma gerekir
  • Rol ve organizasyon zamanında değişmezse, pazar sinyalleri doğru okunamaz ve içeride sadece yorgunluk birikir

Aç satış ekibinin riski ve PMF zamanlaması

• Ürün-pazar uyumu (PMF) gelmeden büyük bir satış ekibi kurmak son derece risklidir
  • İlk müşteriler, medya görünürlüğü ya da Hacker News heyecanı nedeniyle erken coşkuyla satış ekibini büyütürseniz, çok geçmeden yapacak işi olmayan bir ekip oluşur
  • Hedef tutturmak isteyen bu ekip, uygunsuz müşterileri içeri almak, belirli anlaşmalar için özellik geliştirmeye baskı yapmak ve ürün yol haritasını çarpıtmak gibi davranışlara yönelir
• “Oksijene aç satış ekibi”, hiç satış ekibi olmamasından daha tehlikelidir
  • Satış ekibi nefessiz kalmaya başladığında, mühendislik, ürün yönetimi ve tüm organizasyon üzerinde baskı oluşur; şirket gerçek pazar sinyalini kaybeder
  • PMF öncesinde minimum kadroyla dayanmak ve satış organizasyonunu olabildiğince geç büyütmek gerekir
• Erken pazarda sales engineer (SE), satışın fiilen kapanmasını sağlayan roldür
  • Account yöneticisi fırsatı bulur ve qualification yapar; teknik kapanışı ise sales engineer üstlenir
  • Olgun pazarda SE daha çok destek rolündeyken, erken pazarda SE küçük bir CTO’ya benzeyen bir evangelist işlevi görür

Fiyat pazarlığının zamanlaması ve account glue trap

• İdeal erken satış akışı tanışma → PoC → pilot → teknik kapanış → fiyat pazarlığı sırasını izler
  • Müşteri daha en baştan fiyat sorar; ancak kavramla ilk kez karşılaşıyorsa fiyatı sağlıklı değerlendiremez, bu yüzden fiyatı mümkün olduğunca sona bırakmak avantaj sağlar
  • Ancak teknik ve organizasyonel riskler azaltıldıktan sonra müşterinin zihninde değer ile fiyatın bağlandığı gerçek bir referans noktası oluşur
• Startup’ın sınırlı kapasitesi, tek bir hesaba yıllarca yapışıp kalma anlamına gelen glue trap riskiyle de bağlantılıdır
  • Kurucu alanı çok iyi biliyorsa, müşteri yalnızca bilgi ve danışmanlıktan bile ciddi değer aldığı için az az para ödeyerek zamanı tüketmeye devam ettirebilir
  • Bu süreçte tekrarlanabilir ürün-pazar yapısı kurmadan tek bir hesaba özel işler çoğalırsa, şirket fiilen sözleşmeli yazılım/danışmanlık firmasına dönüşme riski taşır

Profesyonel hizmetler ve pazar oluşturma

• Profesyonel hizmetler (PS), erken pazarda göz ardı edilmesi zor bir eksendir
  • 300 bin dolar seviyesinde PS isteyen müşteriler, aslında uygulama riskini azaltmak ve işin doğru kurulmasını garanti altına almak için ödeme yapmaya razıdır
  • Kategorinin başında %50 lisans / %50 profesyonel hizmet dağılımı nadir değildir; yatırımcıya düşük marjlı görünse de anlaşmayı kapatmak ve kurulumu gerçekleştirmek için gereklidir
• Ürün karmaşıksa, bir noktada birilerinin profesyonel hizmet vermesi kaçınılmazdır
  • İdeal model, PS işini partner ekosisteminin üstlenmesidir; ancak partnerler, pazarın yeterince büyük olduğunu görmeden eğitim ve yatırım yapmaz
  • Bu nedenle birçok şirket, ilk aşamada PS’i kendisi verip pazarı oluşturur; pazar şekillendikten sonra PS’i partnerlere devreder

Dolaylı satışın (kanalın) cazibesi ve sınırları

• Startup’ların sık kurduğu hayal, “HP ya da IBM bizim yerimize satar” beklentisidir
  • Reseller, OEM ya da VAR gibi kanallar, yalnızca talebin kendiliğinden çektiği pazarlarda çalışır; kategori yaratma aşamasında ise eğitim ve evangelism yükü çok ağır olduğu için gerçek satış çıkmaz
  • Kanal, olgun talebin olduğu pazarlarda mükemmel bir kaldıraçtır; ama pazarın kendisinin oluşturulduğu aşamada gelir yaratamaz
• Kurucuya kanal stratejisi bir kestirme gibi görünse de, gerçekte sayıları getirmeyen bir tercih olabilir
  • Pazar belli ölçüde oluştuktan sonrasını düşünerek kanal ilişkilerini erkenden hazırlamak anlamlıdır; ama ilk gelir hedeflerini kanala bağlamak tehlikelidir

Genel özet

• Sonuçta bütün şirketlerde başarı ya da başarısızlık Go-To-Market’te belirlenir; teknik geçmişi güçlü kurucuların bunu özellikle net görmesi gerekir
  • Ar-Ge zamanla sabit maliyete yaklaşır; ancak işi gerçekten hareket ettiren unsur satış, pazarlama ve fiyat yapısıdır
• Kategori yaratma durumunda hikâyeye aşırı yatırım yapmalı ve yapıyı mümkün olduğunca Direct Sales merkezli kurmalısınız
• Inside Sales, geliştirici topluluğu, açık kaynak ve freemium; üst huni ve bootstrap için iyi araçlar olsa da, sonunda Direct Sales ile birleşen bir plan yoksa büyük gelire dönüşmeleri zordur
• Fiyat ve satış modeliyle birlikte PS, kanal, SKU ve indirim kararları; bir kez yanlış tasarlanırsa şirketi bütünüyle kilitleyebilecek kararlardır; bu yüzden mümkün olan en erken aşamada yüksek, basit ve doğrudan tasarlanmalıdır