Girişimden Yıllık 140 Milyon Dolarlık Gelire Ulaşana Kadar Yaptığım En Büyük 10 Hata

Geçen mayısta Solin, teyzesi aracılığıyla Amerikalı girişimci Jason Cohen’i Koreli girişimci temsilcileri ve Kore startup ekosisteminde çalışan profesyonellerle tanıştırdı.

Ve şaşırdım.

Katılımcılar arasında Jason’ı tanıyanlar vardı!

Sorunca, Jason’ın A Smart Bear blogunu okuduklarını söylediler; dünyanın gerçekten ne kadar küçük olduğunu düşündüm.

Jason gibi kendini dürüstçe ortaya koyan girişimcilerin Kore’de daha çok tanınmasını isterim.

Bu nedenle, Jason’ın kendi blogu dışında başka bir yerde yayımladığı ve Koreli girişimcilerin ilgisini çekebilecek bir yazıyı çevirip paylaşmak istedim.

---

Girişimden yıllık 140 milyon dolarlık gelire ulaşana kadar yaptığım en büyük 10 hata / Jason Cohen

Son 23 yılda dört şirket kurdum ve bunların ikisini sattım. Kurduğum dört şirketten ikisi unicorn oldu; bunlardan birini bootstrap ettim, diğeri ise yaklaşık 300 milyon dolar yatırım aldı.

Aşağıda, tüm bu süreç boyunca yaptığım en büyük 10 hata var. Umarım siz aynı hataları yapmazsınız.

Hata 1: Bir işi yapacak kişiyi işe alabilmek için önce o işi kendim yapmam gerektiğine inanmam.

Belirli bir alan hakkında hiçbir şey bilmiyorsam, o işi yapacak kişiyi işe alamayacağımı ve ondan hesap soramayacağımı düşünüyordum.

• Smart Bear’da SEO iyileştirmesi gerektiğine karar verip SEO’yu bizzat öğrenmeye ve uygulamaya çalıştım, ama sonuçlar beklentimin altında kaldı.

• Sonrasında bir SEO uzmanı işe aldım, ama sonuçlar yine sıradandı.

• Sonradan dönüp baktığımda fark ettim ki sorun şuydu: SEO’yu biraz denemiş olmam, işe alım sırasında bir SEO uzmanının 10 üzerinden 9’luk mu yoksa 2’lik mi olduğunu ayırt edebileceğim anlamına gelmiyordu; ama ben bunu yapabileceğimi varsayıp işe alım kararlarımda ölçüt olarak kullandım.

• Sonuçta, o işi biraz yapmış olmam aslında zararıma oldu.

Hata 2: Başarısız bir deneyin hipotezi çürüttüğüne inanmam.

WP Engine’in ilk dönemlerinde, diğer hosting şirketlerinin kullandığı affiliate program modelini denedim; ancak neredeyse hiç satış gelmedi, gelen satışlar da düşük tutarlı olduğu için churn oranı yüksekti.

• Bu deneyime dayanarak affiliate programların bizim için geçerli olmadığına karar verip devam etmedim.

• Yıllar sonra yeni pazarlama VP’si affiliate marketing’i yeniden denemek istediğinde, ben bunu daha önce denediğimi ve başarısız olduğunu söyleyerek onu vazgeçirmeye çalıştım.

• Ama VP denediğinde başarılı oldu ve bu kanal sonraki yıllar boyunca işlemeye devam etti.

• Bir şeyin bir kez başarısız olması, o yaklaşımın sonsuza kadar işe yaramayacağı anlamına gelmiyor; zamanlama ve uygulama yeniyse, yeniden başarılı olabilir.

Hata 3: Yeterli finansman sağlamamam.

• WP Engine çok fazla para toplama hatasını yapmadı, ama çok az finansman sağlama hatasını yaptı.

• Büyüme beklenenden yavaşsa, zaten işe aldığınız insanları desteklemek, ek deneyler yapmak ve sorunları çözmek için daha fazla paraya ihtiyaç duyarsınız.

• Büyüme beklenenden hızlıysa da maliyetler daha çabuk artar ve daha hızlı işe alım yapmanız gerekir; bu yüzden yine ek finansman gerekir.

• Finansal projeksiyonlara dayanarak 12 ila 18 aylık nakit yaratmaya çalışıyorsanız, o tutarın üzerine %50 ila %100 daha ekleyerek toplamanız gerekir.

Hata 4: Gerçek ürün ortaya çıkmadan önce yapılan müşteri doğrulamasına güvenmem.

Pek çok kişi, bir fikri ürüne dönüştürmeden önce müşterilerle ön doğrulama yapılması gerektiğini söyler; ben de buna katılıyordum ve bu konuda çok yazdım.

• Ancak pratikte bu tür doğrulamalar çoğu zaman gerçek doğrulama olmuyor; pek çok kurucu, doğrulama sürecinden geçmiş olmasına rağmen yeterli satın almanın gerçekleşmediğini görüyor.

• İnsanlar ne satın alacaklarını gerçekten bilmez ve bunu röportajlarla ortaya çıkarmak girişimciler için son derece zordur.

• Ürün öncesi müşteri doğrulaması, fikri doğrulamaktan çok onu çürütmek için faydalıdır; bir fikrin kesin olarak yanlış olduğunu göstermede daha etkilidir.

• Bir fikir doğrulanmış gibi görünse bile, aslında sadece henüz çürütülmemiş durumdadır; bu yüzden gerçekten emin olmanın tek yolu hızlı bir ilk ürün çıkarmaktır.

Hata 5: Şirketin sunabilecekleri konusunda dürüst olmamam.

Hem Smart Bear’ın hem de WP Engine’in ilk dönemlerinde, gerçekte destekleyemeyeceğimiz müşterilere “yapabiliriz” deme hatasını tekrar tekrar yaptım.

• Bunlar çoğunlukla büyük meblağlar ödemeye hazır büyük kurumsal müşterilerdi.

• Eğer o müşteri gerçekten hedef müşterinizse ve istekleri zaten roadmap’inizdeyse, sadece küçük bir ayar gerekiyorsa sorun olmayabilir; ama benim durumumda çoğunlukla roadmap’te olmayan özellikler eklemek ya da ücretsiz profesyonel hizmet sunmak gerekiyordu ve bu da şirketi tamamen başka bir yöne sürüklüyordu.

• Sonuç olarak, gerçek müşteriler için gerçek ürün inşa etmek gecikti; büyüme yavaşladı ve rakiplere arayı kapatma zamanı vermiş olduk.

• Ayrıca bu şekilde kazanılan uyumsuz müşteriler de sonunda bizim destek yetersizliğimize sinirlenip ayrıldı; yani en kötü senaryo gerçekleşti.

• “Yapamayız” demek çok zordur; ama başka işlere zaman kalmadığı için, net bir stratejiye sahip olup “doğru müşteri” ve “doğru ürün”ün ne olduğunu bilmek gerekir.

Hata 6: Stratejinin, startup’ları anlamayan MBA’ler için olduğunu varsaymam.

Bir dönem geleceğe dair şeyleri belgeye dökmenin, sadece belge yazmayı seven insanlar için olduğunu düşünüyordum.

• Bir yıllık bir şirketin üç yıllık finansal tahmin yapması ya da büyük şirketlerde görülecek türden akademik iş planları ve uzun strateji belgeleri yazması startup’lara uygun değildir. Ama bu tür geleneksel içeriklerle dolu belgeler çoğu zaman zaten gerçek strateji değildir.

• Strateji; ürünün kimin için olduğu, pazarda nasıl konumlanacağı, önümüzdeki aylar veya yıllar içinde aşılması gereken şirket düzeyindeki zorlukların neler olduğu, ürüne uygulanması gereken özel güçlü yönlerin ne olduğu ve birkaç yıl sonra herkes sizin fikrinizi kopyaladığında hangi yönünüzün hâlâ benzersiz ve savunulabilir kalacağı gibi soruları kapsar. Eğer bu fikirlerin hiçbiri yoksa, şirketi kötü yönetiyorsunuz demektir ve o şekilde elde edilen başarı da icra gücünün değil, şansın sonucudur.

Hata 7: Rakiplerin her şeyi çözmüş olduğuna inanmam.

Rakipler hakkında sadece kamuya açık bilgilere baktığınızda, her yönleri mükemmel görünür.

• Hakkında çıkan her haberde kendinden emin ve önde gidiyor gibi görünürler; ama gerçekte henüz kimse para ödemiyor olabilir, ürünleri iyi çalışmıyor olabilir ve üç yıl sonra da hâlâ iyi çalışmıyor olabilir.

• Hatta bazen bir zamanlar müşteriniz olmuş bir şirketin size rakibi önerip “sizden daha iyiler” dediğini bile görebilirsiniz; ama bunun da çoğu zaman doğru olmadığı ortaya çıkar.

• En net tablo, rakipten işe aldığınız biri şirkete katılıp onların iç sorunlarını anlattığında ortaya çıkar. (Örnek: X’i anlamıyorlar, Y ürünü başarısız oldu, Z departmanı karmakarışık vb.)

• Kendi sorunlarımızı görüp rakiplerin sorunlarını görmediğimiz için sadece bizim berbat olduğumuzu sanırız; ama gerçekte herkes her zaman birçok açıdan dağınıktır, sadece biz bunu bilmiyoruzdur. Bu yüzden rakipler hakkında fazla endişelenmek yerine kendi işinize odaklanmanız gerekir.

Hata 8: Rakipleri kopyalamam.

Bu, önceki hatanın (rakiplerin her şeyi çözmüş olduğuna inanmanın) bir uzantısıdır ve rakipleri taklit etmek çoğu zaman bir hatadır.

• Önceki hatadan da görüleceği gibi, rakip o şeyi yanlışlıkla yapmış olabilir; bu durumda siz de hatayı kopyalamış olursunuz.

• Rakiplerin farklı müşterileri, farklı ekipleri, farklı hedefleri ve farklı ürünleri vardır; dolayısıyla onlar için harika olan şeyin sizin için de harika olacağının garantisi yoktur.

• Bunun yerine, kendinizin olabilecek en iyi versiyonu olmaya odaklanmalı, kendi stratejinizi uygulamalı, kendi müşterilerinizin sesini dinlemeli ve kendi yolunuzdan gitmelisiniz.

• Bunu yaptığınızda yine de rakibi yakalamanız gerekiyorsa, o zaman gerçekten rekabetçi kalmak için doğru olanı yapıyorsunuz demektir ve ancak o noktada onu takip etmelisiniz.

Hata 9: Aynı anda çok fazla şey yapmam.

WP Engine’de bugün bile hâlâ bu problemle zorlanıyoruz; yani bu hâlâ bir hata.

• 10 işi %50 enerjiyle yapmak yerine 5 işi %100 enerjiyle yapmak daha iyidir. 10 şeyi aynı anda denerseniz, uzun süre boyunca hiçbir şey elde edemezsiniz.

• Bu kadar çok işle uğraşınca yönetim, durum raporları, güncellemeler, kararlar, beklenmedik işler, context switching ve ekip tükenmişliği yaşamak çok kolay olur; sonuçlar da sürekli gecikir.

• Her şey önemli gibi görünebilir; ama ne kadar çok şey denerseniz deneyin, aralarında en önemli olup da yapmadığınız, ertelediğiniz işler mutlaka vardır ve çok şey denemek bu işleri ortadan kaldırmaz.

• Sonunda daha fazla iş yapmaya çalıştıkça ekibi yıpratır, ama daha az şey başarmış olursunuz.

• Daha az yapın, daha iyi yapın.

Hata 10: LTV (müşteri yaşam boyu değeri) ve IRR (iç kârlılık oranı) gibi, çok sayıda girdiye dayanan ve uzak geleceğe bakan metrikler kullanmam.

LTV önemlidir; Wall Street analistleri de ona önem verir ve LTV:CAC oranının 3’ten büyük olması gerektiği gibi kurallar da vardır. LTV, recurring revenue iş modellerinin karmaşıklığını tek bir sayıya indirerek optimize etmeyi ve hedef koymayı mümkün kılıyor gibi görünür.

• En büyük sorun zaman ufkudur. Önümüzdeki 5 ila 10 yılda şirket dramatik biçimde değişecektir; bugünkü sayıları 10 yıl sonrasına hiç değişmeyecekmiş gibi yansıtmak yanlış sonuçlar doğurur. ARPU, GPM, retention, upgrade davranışı, yeni cohort davranışı, rekabetçi pazar ve ürünün kendisi değişecektir.

• Ne kadar çok sayıyı birleştirirseniz, içlerindeki hatalar da bileşik şekilde büyür ve hata sinyalden daha büyük hale gelir.

• Doğru metrikler bir yıldan ötesine bakmamalı ve belirli bir soruya yanıt verecek kadar spesifik bir alana odaklanmalıdır.

1. Payback Period (geri ödeme süresi): Müşteri edinme maliyetini gelirle “geri kazanmak” için gereken ay sayısı (ARPU/CAC) makuldür. Çünkü bu dönemde iki metrik de bugün bilinir ve dramatik biçimde değişmez.

2. Cohort-Retention (kohort bazlı elde tutma): Gerçek davranışı ay ay izlediği için sistematik değişimleri fark etmeyi ve bunlara yanıt vermeyi sağlar; bu yüzden anlamlıdır.

3. GPM (brüt kâr marjı) segmentasyonu ve trendleri: Hangi müşterilerin daha kârlı olduğunu ya da maliyet optimizasyonu için hangi operasyonel faaliyetlerin faydalı olduğunu anlamakta yararlıdır.

4. Bu metrikler LTV’nin bileşenleridir; ancak LTV’nin başarısızlıklarına düşmeden, eyleme dönük önemli süreçleri ölçer.