Startup başarı stratejisinin %80’i hata yapmaktan kaçınmaktır

xguru · 2024-05-13T11:03:01+09:00

Startup’lar neden başarısız olur? “Bir şeyden kaçınmak” zaten başlı başına başarı için bir plan olabilir Sıkça önerilen başarı stratejileri Bir vizyon oluştur Vizyona uygun hedefler belirle Hedeflere ulaşmak için aksiyonlar oluştur Hedeflere yönelik ilerlemeyi ölç Ancak başarı, ne yapılması gerektiği kadar ne yapılmaması gerektiğiyle de ilgilidir Kasıtlı hedef belirleme, başarının tek yolu olmayabilir Başarının %80’i hata yapmamaktır [Kazanmak için hata yapmamanın yolu] Amatör satranç maçlarında çoğu zaman biri hata yaptığında oyun orada biter Bilgisayar analiziyle bakıldığında durum “kimse kazanmıyor” iken, biri hata yapınca kaybeden ortaya çıkar Sonucu strateji değil, hatalar belirler Sonucu; strateji, açılış hamlelerini ezberleme, oyun sonu çalışması, büyük tarihî maçları inceleme ya da taktik geliştirmek için bulmaca çözme değil, hatalar belirler İyi satranç oyuncularının elbette bunların hepsine ihtiyacı vardır, ama bizim gibi acemilerin ihtiyacı olan şey sadece “hata yapmamak”tır Yazarın satranç oyunu verisi analizi Yazar, kendisine benzer seviyedeki kişilerle yüzlerce oyun oynadı ve her oyun için hata, gaf ve isabetsizlik sayısını içeren analiz verilerine sahip Son 20 kritik maça bakıldığında tam olarak %50’sini kazanmış; bu da oyuncuların denk seviyede olduğunun kanıtı ELO puanı daha yüksek olan oyuncunun kazanma olasılığı yalnızca %55; yani yazı tura atmaktan biraz daha iyi Maç analizine göre, daha fazla hata yapan oyuncu maçların %86’sında kaybediyor Hatalar ve gaflar birlikte değerlendirilerek bir “hata puanı” hesaplandığında, neredeyse tüm maçlarda hata puanı daha yüksek olan oyuncu maçların %81’inde kaybetmiş Aynı ilke teniste de geçerli Amatör tenis maçlarında puanların %80’i kazanılmaktan çok kaybedilir Yani puanların %80’i rakibin hatası nedeniyle alınır Teniste kazanmanın stratejisi, hata yapmaktan kaçınmak, topu kort içinde tutmak ve rakibi hata yapmaya zorlamaktır Startup’larda da hata yapmaktan kaçınmak başarının %80’i olabilir Satrançta ve teniste hatalar sonucun %80’ini belirliyorsa, karmaşık sistemler olan startup’larda da “hata yapmamak”, başarının %80’i olabilir [Startup’lardaki hatalar] Startup başarısızlığının kök nedenini anlamanın önemi Bir startup’ın neden başarısız olduğunu “parası bitti” ya da “kurucu vazgeçti” diye açıklamak, “kalbi durduğu için” öldü demek gibidir Akciğer kanserinden ölmüş biri için yakın neden olarak kalp durmasını söylemek nasıl eksikse, startup başarısızlığında kök nedeni anlamadan sadece kurucunun vazgeçtiğini söylemek de doğru değildir Sadece “vazgeçme” tavsiyesi ne faydalıdır ne de doğrudur Yine de “5 Why’s” tekniğinde olduğu gibi gereğinden fazla derine inmeye de gerek yok Kanserin nedeni sigara diye, sonucu “gruba ait hissetmek için sigara içmek istedi” diye açıklamak da uygun değildir Startup başarısızlığında, ne sadece yakın neden olan ne de fazla uzak kalan bir seviyede hataları tespit etmek gerekir Startup’ların neden başarısız olduğuna dair çeşitli kaynaklar var; yazar bunları yazının sonunda listelemiş Yazar, bunları tekrarları ayıklayıp yeniden düzenleyerek aşağıdaki listeyi oluşturmuş ve önemli ölçüde kendi görüşlerini de eklemiş Gerçek neden olmayan yakın nedenler Nakitin tükenmesi: Bunun nedeni değil, sonucu (gelirle toparlanma yolu olmadan aşırı harcama yapılması durumu hariç) Pivot’un başarısız olması: Zaten başarısız gidildiği için pivot denenmiştir Kurucunun vazgeçmesi: Vazgeçmemekle kıyaslandığında fark tam olarak nedir? PMF(Product Market Fit) bulunamaması: “Başarısız oldu” demenin başka bir yolu Kötü şans: Öngörülemeyen ya da önlenemeyen başarısızlık nedenleri Ekonomik koşulların aniden sert biçimde değişmesi: COVID-19 nedeniyle sinema salonlarının iflas etmesi gibi durumlarda, bunu önleyecek bir strateji olması beklenmezdi Beklenmedik kurucu ortağın ayrılması: Bunun bir kısmı önlenebilir ama birinin hastalanması, sözünü tutmaması ya da dolandırıcılık yapması durumunda başka ne yapılabileceği belirsizdir Hata gibi görünen ama katılmanın zor olduğu maddeler Kötü fikir: Harika fikirler başlangıçta çoğu zaman kötü fikir gibi görünür; bu yüzden dışarıdan kötü görünen bir fikre sahip olmak tek başına hata sayılmaz. Önemli olan ilk fikir değil, pazarı bulmak, uygulamak ve fikri iteratif biçimde geliştirmektir Ürün yapamamak: Genelde kurucular bir şey inşa etmeyi bilir; sorun daha çok iş kurmanın diğer tüm yönlerini ihmal edip ürün yapımına odaklanmalarıdır Kurucu ortak sayısı: Tek kurucuyla da çok kurucuyla da başarılı startup örnekleri bulmak kolaydır; başarısız örnekler de aynı şekilde vardır. Asıl önemli olan kurucu sayısı değil, bunun kurucuların tarzı ve kişiliğiyle uyumlu olmasıdır Konum: Unicorn olmayı hedefleyen startup’lar için hâlâ geçerli bir neden. Gerekli yeteneği hızlıca işe almak ve fon toplamak için yetenek havuzunun olduğu yerde bulunmak gerekir. Ancak önemi her yıl azalıyor ve böyle bir hedefi olmayan startup’lar için önemsizdir [Önlenebilir hatalar] Kendi yaptığın hatalar önlenebilir ya da riskleri büyük ölçüde azaltılabilir. Bunu yapmıyorsan sorumluluk sana aittir Müşterilerle konuşmamak (ve onları dinlememek) Başlamadan önce, özellikle de başladıktan sonra müşterilerle konuşmadıysan bu bir hatadır Müşterilerle konuştun ama söylediklerini dürüstçe değerlendirmediysen bu senin yanlış analizindir Iterative Hypothesis Method ya da güvenilir başka bir çerçeve kullanmalıydın Pazar talebinin olmaması / kötü pazar Pazarın küçük, durağan ya da küçülmekte olduğunu zaten bilebilirdin Ürüne ihtiyaç duyan yeterince insan olmadığını anlayabilirdin Müşterilerin o sorunun gerçekten var olduğuna katılmadığını ya da çözümü için para ödemeye değeceğini düşünmediğini anlayabilirdin Müşterilerin bütçesi olmadığını ya da fiyatı kabul etmediğini anlayabilirdin Müşterilerin mevcut çözümlerinden memnun olduğunu anlayabilirdin İyi bir pazarın hangi koşulları taşıdığı iyi biliniyor; bu yüzden kod yazmaya 6 ay ayırmadan önce bunu öğrenmemiş olmanın mazereti yok Hedef müşteriyi seçmemek ve değer önerisini onlara açık biçimde anlatmamak Herkese konuşmak, sonuçta hiç kimseye konuşmamak gibidir Herkese hitap etmeye çalışmak bir hatadır; bunun sebebi de ürünün kimin için olduğuna karar vermekte isteksiz ya da tembel olmaktır Hedef müşteri seçimi; ana sayfadaki dili, reklamları, satış görüşmelerini, ürün içindeki her şeyi belirler Özellikle bugün, AI kullanarak seni özel ve önemli kılan noktaları hedef müşterinin anlayacağı dile dönüştürmek mümkünken, mazeret yok İdeal müşteri profiline (ICP) satış yapmalısın; bu da ICP’nin tam olarak kim olduğunu bilmek anlamına gelir Fazla şeyin aynı anda yolunda gitmesi gerekmesi Her startup risklidir ve çözülmeme ihtimali yüksek ölümcül boşluklara sahiptir Ancak bazı startup’larda aynı anda yolunda gitmesi gereken fazla sayıda boşluk vardır Gerekli teknolojinin büyük kısmına sahipsen, müşteri itirazlarının çoğu çözülmüşse, pazar sağlamsa, dağıtım kanalları ve nişler çeşitliyse ve pazarda giderek daha fazla para harcanıyorsa, o zaman kalan boşluklar için risk alabilirsin Ama bunların hepsi belirsizse ya da ancak şansın yaver giderse aşılabilecek boşluklarsa, bunların hepsinin senin lehine işlemesi olasılığı neredeyse sıfırdır ve sen bunu en başta zaten biliyordun Yolun “ve”lerden değil, “veya”lardan oluşmalı Kurucu / yatırımcı ayrışması Bu kötü şans olabilir ama kurucu ortağını seçmek senin işindir Onları uzun süredir tanıyorsan yanlış seçim yapmışsındır; tanımıyorsan da düşünmeden karar vermişsindir Kurucuların ayrışmasının startup’ı batırmasının nedenlerinden biri, ayrılan kurucunun çok büyük miktarda hisseye sahip olmasıdır Bunun nedeni, tüm kurucular için bir vesting takvimi olmamasıdır. Bu bir hatadır Sonuçta bunu takım kendi kendine yaptı; rakipler, ekonomi ya da müşteriler değil Pazarda farklılaşamama Bu hata ilk günden itibaren açıkça ortaya çıkar Bunun nedeni neden özel olduğunuzu, ürününüzün neden özel olduğunu, insanların neden başkası yerine sizden satın alması gerektiğini, bu şirketi kurmak için neden doğru kişi olduğunuzu ve pek çok kişinin başarısız olduğu bir alanda neden sizin başarılı olacağınızı bilmemenizdir Kullanabileceğiniz pek çok kaldıraç türü vardı ama bunların hiçbirini seçmediniz "Tolstoy, Anna Karenina'nın girişinde şöyle der: 'Mutlu ailelerin hepsi birbirine benzer. Her mutsuz ailenin mutsuzluğu ise kendine özgüdür.' İş dünyası bunun tam tersidir. Mutlu şirketlerin hepsi farklıdır. Her şirket, kendine özgü bir sorunu çözerek tekel elde eder. Başarısız şirketlerin hepsi aynıdır. Çünkü rekabetten kaçamamışlardır." - Peter Thiel, Zero to One Gerçeğin peşinden gitmeyi reddetmek / gerçeği görmeyi reddetmek / öğrenmeyi reddetmek Hepimiz kendimizi gerçekle yüzleşmeye zorlamalıyız. Çünkü gerçek acıtır Gerçek şudur: Fikrimiz doğru değildi, içgörümüz müşteriler tarafından paylaşılmıyordu, harika tasarımımız aslında kafa karıştırıcıydı, "aptal" dediğimiz rakiplerimizi potansiyel müşteriler seviyordu, "bozuk" dediğimiz şey aslında bozuk değildi ve müşterilerin yaşadığını iddia ettiğimiz acıyı onlar gerçekte yaşamıyordu Sordunuz mu? Sorduysanız, dinlediniz mi? Stratejide, üründe ve konumlandırmada büyük değişiklikler yapmadıysanız hata yapıyorsunuz demektir Gerçeğin peşinden gidin ve o gerçekle yüzleşin Çok erken çıkış yapmak / çok geç çıkış yapmak İkisinin de başarısızlığa yol açabilmesi ilginçtir Basit ama sevilesi bir v1 yerine berbat bir MVP ile çıkış yapmak önlenebilir bir hatadır Üreticiler sadece üretmeyi sevdikleri için müşteri olmadan 6 ay (hatta 2 yıl) boyunca bir şeyler üretir Çöp bir ürün göndermek de hiç göndermemek de hatadır (Not: Bir de "launch" yapmayın. Arkadaşlarınız dışında kimsenin umurunda olmayacak ve zaten önünüzdeki 3 yıl boyunca istikrarlı biçimde müşteri kazanmanız gerekecek; o yüzden sadece buna odaklanın.) Erken ölçekleme PMF(Product/Market Fit) öncesinde yapılması gereken şey neyin işe yaradığını keşfetmektir Müşterilerin gerçekten neye para ödeyeceğini (ve 1 yıl sonra da ödemeye devam edeceğini), ideal hedef müşterinin kim olduğunu ve ne istediğini, pazarlamayla onlara nasıl ulaşacağınızı ve satışla anlaşmaları nasıl kapatacağınızı (self-serve ya da insan destekli satış olsun), ne kadar ücret talep etmeniz gerektiğini ve bunu nasıl yapacağınızı anlamaktır Birçok kurucu PMF'nin nasıl göründüğünü ya bilmez ya da bilmek istemez. Çünkü "Bende var!" demek ister. Bunu söylemek iyi hissettirir, sağlıklı bir kutlama getirir ve Twitter'da biraz kıskançlık uyandırabilir Oysa ölçekleme, işe yaradığı kanıtlanmış şeye iki kat yatırım yapmaktır. Daha fazla, daha hızlı, daha iyi, daha yüksek kaliteyle ve daha verimli yapmak demektir Neyin işe yaradığını bilmeden zaman ve para harcamak, o zamanın ve paranın tamamını boşa harcamaktır. Sonunda ikisi de tükenir Bu cehaletten doğan bir hata olabilir ama genelde gerçeğin önüne egoyu koymaktan kaynaklanır Yıllık gelir 20 milyon dolara ulaşmadan enterprise müşterilere satış Eğer en baştan enterprise segmentini hedefliyorsanız ve hâlihazırda satış, destek, onboarding, hesap yönetimi, hukuk, güvenlik ve ürün gereksinimlerine göre inşa edilmişseniz bu sizin için geçerli değildir Ancak bu kadar ağır gereksinimler nedeniyle neredeyse hiçbir startup böyle başlamaz Yaygın örüntü şudur: KOBİ pazarında biraz başarı elde edilir, sonra "Salesforce birkaç lisans aldı!" denir ve "Onların ihtiyaç duyduğu sinyalleri görüyoruz" diyerek "yukarı pazara gitmeye" karar verilir Büyük şirketlerin içinde ürününüzü satın alacak bireysel ekipler her zaman vardır. Bu iyi bir şeydir! Ama bu, "enterprise" hedeflemekle aynı şey değildir Büyük olasılıkla bilmediğiniz şeyin ne olduğunu bile bilmiyor olacaksınız. Bu da "kötü strateji" diye bağıran bir zayıflık noktasıdır Bu kaçınması kolay bir hatadır. Ekiplerin verdiği siparişleri alın, sahip olduğunuz kaldıraca sadık kalın ve yan tarafta aracınızı kullanan ekipleri, milyonlarca dolarlık yukarıdan aşağı satış için gerekenlerle karıştırmayın İşlemeyen iş modeli / kârsızlık Birim ekonomisi çıkıştan hemen sonra ölçülebilir Üretim maliyeti hakkında zaten kabaca bir fikriniz vardır ve pazarlama ile satışa para ve zaman harcamanız gerektiğini de bilirsiniz İş modeline uymayan fiyatlandırma yapmak, tek haneli farklarla bile önlenebilir bir hatadır Birçok şirketin ölçek büyüse bile makul bir iş modeli yoktur "Bunu sonra çözeriz" dersiniz ama bu sadece hata yaptığınızı ve gelecekteki halinizin bu hatayı nasıl durduracağını bulacağını ummaktır Bazen bulur. Bulamazsa bunun suçu kimin? Müşteri kazanmaktan çok kod yazmaya odaklanmak Pazarda işe yarayan bir ürününüz olduktan sonra neden daha fazla müşteri kazanamıyorsunuz? Üreticiler şöyle der: Daha fazla özelliğe ihtiyacımız var. Ya da üründe çok fazla bug var İkisi de yanlış. Çünkü mevcut özelliklere ihtiyaç duyan müşteriler var ama siz pazarlamayla dikkatlerini çekmek, web sitenizle ilgilerini uyandırmak ve satışla işlerini kazanmak için çaba göstermiyorsunuz Potansiyel müşteriler sizi ürününüzde bug olduğu için görmezden gelmez. Çünkü henüz bunu bilmiyorlardır Kod yazarları kod yazmayı sever. Diğer her şey zordur, eğlenceli değildir, nasıl yapılacağı belirsizdir, para gerektirir ve sadece Visual Studio'nun konforuna dönüp Copilot'un öngörüsüne hayran kalmak ve CSS class'larıyla uğraşmak çok daha rahattır Bu yüzden insanlar sizi bulmaz, satın almaz ve şirket başarısız olur. Çünkü pazarlama ve satışta hata yaptınız Hedef pazarı fethetmeden hedef pazarı genişletmek / ikinci ürüne çok erken geçmek Burada kimseyi hedef göstermek istemediğim için, Twitter'da birinin aylık tekrar eden gelirinin (MRR) 2.700 dolara ulaştığını ve şimdi yeni bir pazar segmentine açılacağını ilan ettiğini defalarca gördüğümü söylemeyeceğim Bu basit hata; odak eksikliğini, stratejiye yeterince güvenmemeyi ve mevcut hedef pazarda yeni müşteri kazanmanın genişlemekten 10 kat daha kolay olduğunu anlamamayı gösterir Bu hata dikkatinizi, pazarlama bütçenizi, konumlandırmanızı, mesajınızı ve ürününüzün keskinliğini zayıflatır; üstelik kaçınması da kolaydır Genişlemek için bir zaman vardır: daha sonra(Later) Tutku / azim eksikliği Başta tutkunuz vardı ama buharlaşmış olabilir ya da bu misyona önümüzdeki 10 yılı vereceğinize dair samimi bir niyetiniz vardı ama dağılmış olabilirsiniz Ancak bu mazeret yalnızca ilk günde kendi tutkunuzun ne olduğunu, hangi güçlü yönlerinizi kullanacağınızı, kim olduğunuzu dürüstçe anlamışsanız, gerçekten önem verdiğiniz bir misyonunuz varsa ("para kazanalım" ya da "kurucu olduğumu söyleyebileyim" dışında), startup'lara her zaman eşlik eden duygusal yıpranmayı okumuşsanız ve hayatınızdaki diğer önemli şeylerle ödünleşmeyi kabul etmişseniz geçerlidir Bunları yapmadıysanız bu bir kendini keşif değil, hatadır (Eğer gerçekten kendini keşifse, affedilirsiniz ve daha da önemlisi kendinizi affetmelisiniz) [Sonuç] Startup'ı daha düşük riskle inşa etmenin yolları vardır Bu, büyük ölçüde yukarıdakilere benzer hatalardan kaçınarak mümkündür Bunu PMF(Product/Market Fit) yol haritasında özetledim Bu, başarısız olmayacağınız bir yol mu? Elbette hayır. Satrançta da böyledir. Oyunun geri kalanı da önemlidir Ama kaçınılabilir şeylerden kaçınarak büyük ölçüde riski azaltmak mümkünse, özellikle de "hata yapmamanın" nasıl göründüğünü ayrıntılı biçimde gösteren bir çerçeve varken, bunu yapmamak için bir neden var mı? Başarının %80'i hata yapmaktan kaçınmaktır Ek: "startup'lar neden başarısız olur" hakkında dış kaynaklar Paul Graham: startup’ları öldüren 18 hata Tek kurucu (ortak kurucuların olmasının aksine) Kurucular arasında kavga Kötü konum seçimi Küçük bir niş pazar seçmek Özgün olmayan fikir İnatçılık Kötü programcılar işe almak Yanlış platform seçimi Lansmanın çok yavaş olması Çok erken lansman Belirli bir kullanıcıyı akılda tutmamak Çok az fon toplamak Çok fazla fon toplamak Yatırımcı yönetiminde yetersizlik Aşırı harcama (Varsayılan) gelir uğruna kullanıcıları feda etmek Bizzat elini taşın altına koymaktan kaçınmak Yalnızca yarım yamalak çaba göstermek Tom Eisenmann: yüzlerce röportaj ve anketin gösterdiği startup başarısızlığı nedenleri İyi fikir, kötü ortaklar (yalnızca kurucular değil; yatırımcılar, kilit yöneticiler ve çalışanlar da) Yanlış başlangıç (işe başlamadan veya MVP oluşturmadan önce müşteri, rakipler ve pazar hakkında yeterince araştırma yapmamak) Dengeyi korumak (psikolojik dengeyi ve sağlıklı iradeyi sürdürmek) Steve Blank: startup’ların 9 ölümcül günahı Müşterinin ne istediğini bildiğini varsaymak "Hangi özellikleri yapmam gerektiğini biliyorum" kusuru Yalnızca lansman tarihine odaklanmak Test etme, öğrenme ve yineleme yerine uygulamayı vurgulamak Deneme yanılmaya izin vermeyen bir iş planı yazmak Geleneksel unvanlarla startup’ın ihtiyaçlarını karıştırmak Satış ve pazarlama planını uygulamaya koymak Başarıyı varsayarak şirketi erken ölçeklendirmek Krizle yönetim, bunun ölüm sarmalına yol açması John Osher: tüketici ürünlerinde sık yapılan 17 hata (çoğu, "çok hızlı ölçeklenmek" veya "gerekenden fazla para harcamak" temasının bir varyasyonu) İş fikrinin uygulanabilir olup olmadığını doğrulamak için yeterince zaman ayırıp araştırma yapmamak Pazar büyüklüğünü, zamanlamayı, giriş kolaylığını ve potansiyel pazar payını yanlış hesaplamak Finansman gereksinimlerini ve zamanlamayı hafife almak Satış hacmini ve zamanlamayı aşırı tahmin etmek Maliyet tahminlerini fazla düşük tutmak Çok fazla insan işe almak ve ofis ile tesislere çok fazla para harcamak Beklentilerin altında kalınması durumuna karşı yedek planların yetersiz olması Gereksiz ortaklar dahil etmek Teknik gereksinimler yerine rahatlık için işe alım yapmak Tüm şirketi tek bir bütün olarak yönetmeyi ihmal etmek Bir yol bulmaya çalışmak yerine "imkansız"ı fazla kolay kabul etmek Kârdan çok ciroya ve şirket büyüklüğüne odaklanmak Gerçeği aramak yerine kendi eylemlerinin onayını aramak Vizyonun sadeliğinden yoksun olmak Uzun vadeli hedefler ve iş amacında netlikten yoksun olmak Odak ve kimlikten yoksun olmak Bir çıkış stratejisinin olmaması Andrew Montalenti: yaygın startup hataları Evlilik sorunları (ortak kurucuyla yaşanan sorunlar için bir mecaz) Bootstrapping planının olmaması Kariyer hamlesi olarak girişimcilik Orijinal fikri değiştirmek istememek Erken ölçek büyütme Çok hızlı büyüme Koddan korkmak Forbes Müşterilerle iletişim kurmamak Pazarda farklılaşamamak Değer önerisini net biçimde aktaramamak Liderlik işlev bozukluğu, özellikle kurucular arası çatışma Kârlı bir iş modeli bulamamak

(longform.asmartbear.com)

59 puan yazan xguru 2024-05-13 | 5 yorum | WhatsApp'ta paylaş

Startup’lar neden başarısız olur? “Bir şeyden kaçınmak” zaten başlı başına başarı için bir plan olabilir
Sıkça önerilen başarı stratejileri
- Bir vizyon oluştur
- Vizyona uygun hedefler belirle
- Hedeflere ulaşmak için aksiyonlar oluştur
- Hedeflere yönelik ilerlemeyi ölç
Ancak başarı, ne yapılması gerektiği kadar ne yapılmaması gerektiğiyle de ilgilidir
Kasıtlı hedef belirleme, başarının tek yolu olmayabilir
Başarının %80’i hata yapmamaktır

[Kazanmak için hata yapmamanın yolu]

Amatör satranç maçlarında çoğu zaman biri hata yaptığında oyun orada biter
Bilgisayar analiziyle bakıldığında durum “kimse kazanmıyor” iken, biri hata yapınca kaybeden ortaya çıkar

Sonucu strateji değil, hatalar belirler

Sonucu; strateji, açılış hamlelerini ezberleme, oyun sonu çalışması, büyük tarihî maçları inceleme ya da taktik geliştirmek için bulmaca çözme değil, hatalar belirler
İyi satranç oyuncularının elbette bunların hepsine ihtiyacı vardır, ama bizim gibi acemilerin ihtiyacı olan şey sadece “hata yapmamak”tır

Yazarın satranç oyunu verisi analizi

Yazar, kendisine benzer seviyedeki kişilerle yüzlerce oyun oynadı ve her oyun için hata, gaf ve isabetsizlik sayısını içeren analiz verilerine sahip
Son 20 kritik maça bakıldığında tam olarak %50’sini kazanmış; bu da oyuncuların denk seviyede olduğunun kanıtı
ELO puanı daha yüksek olan oyuncunun kazanma olasılığı yalnızca %55; yani yazı tura atmaktan biraz daha iyi
Maç analizine göre, daha fazla hata yapan oyuncu maçların %86’sında kaybediyor
Hatalar ve gaflar birlikte değerlendirilerek bir “hata puanı” hesaplandığında, neredeyse tüm maçlarda hata puanı daha yüksek olan oyuncu maçların %81’inde kaybetmiş

Aynı ilke teniste de geçerli

Amatör tenis maçlarında puanların %80’i kazanılmaktan çok kaybedilir
Yani puanların %80’i rakibin hatası nedeniyle alınır
Teniste kazanmanın stratejisi, hata yapmaktan kaçınmak, topu kort içinde tutmak ve rakibi hata yapmaya zorlamaktır

Startup’larda da hata yapmaktan kaçınmak başarının %80’i olabilir

Satrançta ve teniste hatalar sonucun %80’ini belirliyorsa, karmaşık sistemler olan startup’larda da “hata yapmamak”, başarının %80’i olabilir

[Startup’lardaki hatalar]

Startup başarısızlığının kök nedenini anlamanın önemi

Bir startup’ın neden başarısız olduğunu “parası bitti” ya da “kurucu vazgeçti” diye açıklamak, “kalbi durduğu için” öldü demek gibidir
Akciğer kanserinden ölmüş biri için yakın neden olarak kalp durmasını söylemek nasıl eksikse, startup başarısızlığında kök nedeni anlamadan sadece kurucunun vazgeçtiğini söylemek de doğru değildir
Sadece “vazgeçme” tavsiyesi ne faydalıdır ne de doğrudur
Yine de “5 Why’s” tekniğinde olduğu gibi gereğinden fazla derine inmeye de gerek yok
Kanserin nedeni sigara diye, sonucu “gruba ait hissetmek için sigara içmek istedi” diye açıklamak da uygun değildir
Startup başarısızlığında, ne sadece yakın neden olan ne de fazla uzak kalan bir seviyede hataları tespit etmek gerekir
Startup’ların neden başarısız olduğuna dair çeşitli kaynaklar var; yazar bunları yazının sonunda listelemiş
Yazar, bunları tekrarları ayıklayıp yeniden düzenleyerek aşağıdaki listeyi oluşturmuş ve önemli ölçüde kendi görüşlerini de eklemiş

Gerçek neden olmayan yakın nedenler

Nakitin tükenmesi: Bunun nedeni değil, sonucu (gelirle toparlanma yolu olmadan aşırı harcama yapılması durumu hariç)
Pivot’un başarısız olması: Zaten başarısız gidildiği için pivot denenmiştir
Kurucunun vazgeçmesi: Vazgeçmemekle kıyaslandığında fark tam olarak nedir?
PMF(Product Market Fit) bulunamaması: “Başarısız oldu” demenin başka bir yolu

Kötü şans: Öngörülemeyen ya da önlenemeyen başarısızlık nedenleri

Ekonomik koşulların aniden sert biçimde değişmesi: COVID-19 nedeniyle sinema salonlarının iflas etmesi gibi durumlarda, bunu önleyecek bir strateji olması beklenmezdi
Beklenmedik kurucu ortağın ayrılması: Bunun bir kısmı önlenebilir ama birinin hastalanması, sözünü tutmaması ya da dolandırıcılık yapması durumunda başka ne yapılabileceği belirsizdir

Hata gibi görünen ama katılmanın zor olduğu maddeler

Kötü fikir: Harika fikirler başlangıçta çoğu zaman kötü fikir gibi görünür; bu yüzden dışarıdan kötü görünen bir fikre sahip olmak tek başına hata sayılmaz. Önemli olan ilk fikir değil, pazarı bulmak, uygulamak ve fikri iteratif biçimde geliştirmektir
Ürün yapamamak: Genelde kurucular bir şey inşa etmeyi bilir; sorun daha çok iş kurmanın diğer tüm yönlerini ihmal edip ürün yapımına odaklanmalarıdır
Kurucu ortak sayısı: Tek kurucuyla da çok kurucuyla da başarılı startup örnekleri bulmak kolaydır; başarısız örnekler de aynı şekilde vardır. Asıl önemli olan kurucu sayısı değil, bunun kurucuların tarzı ve kişiliğiyle uyumlu olmasıdır
Konum: Unicorn olmayı hedefleyen startup’lar için hâlâ geçerli bir neden. Gerekli yeteneği hızlıca işe almak ve fon toplamak için yetenek havuzunun olduğu yerde bulunmak gerekir. Ancak önemi her yıl azalıyor ve böyle bir hedefi olmayan startup’lar için önemsizdir

[Önlenebilir hatalar]

Kendi yaptığın hatalar önlenebilir ya da riskleri büyük ölçüde azaltılabilir. Bunu yapmıyorsan sorumluluk sana aittir

Müşterilerle konuşmamak (ve onları dinlememek)

Başlamadan önce, özellikle de başladıktan sonra müşterilerle konuşmadıysan bu bir hatadır
Müşterilerle konuştun ama söylediklerini dürüstçe değerlendirmediysen bu senin yanlış analizindir
Iterative Hypothesis Method ya da güvenilir başka bir çerçeve kullanmalıydın

Pazar talebinin olmaması / kötü pazar

Pazarın küçük, durağan ya da küçülmekte olduğunu zaten bilebilirdin
Ürüne ihtiyaç duyan yeterince insan olmadığını anlayabilirdin
Müşterilerin o sorunun gerçekten var olduğuna katılmadığını ya da çözümü için para ödemeye değeceğini düşünmediğini anlayabilirdin
Müşterilerin bütçesi olmadığını ya da fiyatı kabul etmediğini anlayabilirdin
Müşterilerin mevcut çözümlerinden memnun olduğunu anlayabilirdin
İyi bir pazarın hangi koşulları taşıdığı iyi biliniyor; bu yüzden kod yazmaya 6 ay ayırmadan önce bunu öğrenmemiş olmanın mazereti yok

Hedef müşteriyi seçmemek ve değer önerisini onlara açık biçimde anlatmamak

Herkese konuşmak, sonuçta hiç kimseye konuşmamak gibidir
Herkese hitap etmeye çalışmak bir hatadır; bunun sebebi de ürünün kimin için olduğuna karar vermekte isteksiz ya da tembel olmaktır
Hedef müşteri seçimi; ana sayfadaki dili, reklamları, satış görüşmelerini, ürün içindeki her şeyi belirler
Özellikle bugün, AI kullanarak seni özel ve önemli kılan noktaları hedef müşterinin anlayacağı dile dönüştürmek mümkünken, mazeret yok
İdeal müşteri profiline (ICP) satış yapmalısın; bu da ICP’nin tam olarak kim olduğunu bilmek anlamına gelir

Fazla şeyin aynı anda yolunda gitmesi gerekmesi

Her startup risklidir ve çözülmeme ihtimali yüksek ölümcül boşluklara sahiptir
Ancak bazı startup’larda aynı anda yolunda gitmesi gereken fazla sayıda boşluk vardır
Gerekli teknolojinin büyük kısmına sahipsen, müşteri itirazlarının çoğu çözülmüşse, pazar sağlamsa, dağıtım kanalları ve nişler çeşitliyse ve pazarda giderek daha fazla para harcanıyorsa, o zaman kalan boşluklar için risk alabilirsin
Ama bunların hepsi belirsizse ya da ancak şansın yaver giderse aşılabilecek boşluklarsa, bunların hepsinin senin lehine işlemesi olasılığı neredeyse sıfırdır ve sen bunu en başta zaten biliyordun
Yolun “ve”lerden değil, “veya”lardan oluşmalı

Kurucu / yatırımcı ayrışması

Bu kötü şans olabilir ama kurucu ortağını seçmek senin işindir
Onları uzun süredir tanıyorsan yanlış seçim yapmışsındır; tanımıyorsan da düşünmeden karar vermişsindir
Kurucuların ayrışmasının startup’ı batırmasının nedenlerinden biri, ayrılan kurucunun çok büyük miktarda hisseye sahip olmasıdır
Bunun nedeni, tüm kurucular için bir vesting takvimi olmamasıdır. Bu bir hatadır
Sonuçta bunu takım kendi kendine yaptı; rakipler, ekonomi ya da müşteriler değil

Pazarda farklılaşamama

Bu hata ilk günden itibaren açıkça ortaya çıkar
Bunun nedeni neden özel olduğunuzu, ürününüzün neden özel olduğunu, insanların neden başkası yerine sizden satın alması gerektiğini, bu şirketi kurmak için neden doğru kişi olduğunuzu ve pek çok kişinin başarısız olduğu bir alanda neden sizin başarılı olacağınızı bilmemenizdir
Kullanabileceğiniz pek çok kaldıraç türü vardı ama bunların hiçbirini seçmediniz

"Tolstoy, Anna Karenina'nın girişinde şöyle der: 'Mutlu ailelerin hepsi birbirine benzer. Her mutsuz ailenin mutsuzluğu ise kendine özgüdür.' İş dünyası bunun tam tersidir. Mutlu şirketlerin hepsi farklıdır. Her şirket, kendine özgü bir sorunu çözerek tekel elde eder. Başarısız şirketlerin hepsi aynıdır. Çünkü rekabetten kaçamamışlardır." - Peter Thiel, Zero to One

Gerçeğin peşinden gitmeyi reddetmek / gerçeği görmeyi reddetmek / öğrenmeyi reddetmek

Hepimiz kendimizi gerçekle yüzleşmeye zorlamalıyız. Çünkü gerçek acıtır
Gerçek şudur: Fikrimiz doğru değildi, içgörümüz müşteriler tarafından paylaşılmıyordu, harika tasarımımız aslında kafa karıştırıcıydı, "aptal" dediğimiz rakiplerimizi potansiyel müşteriler seviyordu, "bozuk" dediğimiz şey aslında bozuk değildi ve müşterilerin yaşadığını iddia ettiğimiz acıyı onlar gerçekte yaşamıyordu
Sordunuz mu? Sorduysanız, dinlediniz mi? Stratejide, üründe ve konumlandırmada büyük değişiklikler yapmadıysanız hata yapıyorsunuz demektir
Gerçeğin peşinden gidin ve o gerçekle yüzleşin

Çok erken çıkış yapmak / çok geç çıkış yapmak

İkisinin de başarısızlığa yol açabilmesi ilginçtir
Basit ama sevilesi bir v1 yerine berbat bir MVP ile çıkış yapmak önlenebilir bir hatadır
Üreticiler sadece üretmeyi sevdikleri için müşteri olmadan 6 ay (hatta 2 yıl) boyunca bir şeyler üretir
Çöp bir ürün göndermek de hiç göndermemek de hatadır
(Not: Bir de "launch" yapmayın. Arkadaşlarınız dışında kimsenin umurunda olmayacak ve zaten önünüzdeki 3 yıl boyunca istikrarlı biçimde müşteri kazanmanız gerekecek; o yüzden sadece buna odaklanın.)

Erken ölçekleme

PMF(Product/Market Fit) öncesinde yapılması gereken şey neyin işe yaradığını keşfetmektir
Müşterilerin gerçekten neye para ödeyeceğini (ve 1 yıl sonra da ödemeye devam edeceğini), ideal hedef müşterinin kim olduğunu ve ne istediğini, pazarlamayla onlara nasıl ulaşacağınızı ve satışla anlaşmaları nasıl kapatacağınızı (self-serve ya da insan destekli satış olsun), ne kadar ücret talep etmeniz gerektiğini ve bunu nasıl yapacağınızı anlamaktır
Birçok kurucu PMF'nin nasıl göründüğünü ya bilmez ya da bilmek istemez. Çünkü "Bende var!" demek ister. Bunu söylemek iyi hissettirir, sağlıklı bir kutlama getirir ve Twitter'da biraz kıskançlık uyandırabilir
Oysa ölçekleme, işe yaradığı kanıtlanmış şeye iki kat yatırım yapmaktır. Daha fazla, daha hızlı, daha iyi, daha yüksek kaliteyle ve daha verimli yapmak demektir
Neyin işe yaradığını bilmeden zaman ve para harcamak, o zamanın ve paranın tamamını boşa harcamaktır. Sonunda ikisi de tükenir
Bu cehaletten doğan bir hata olabilir ama genelde gerçeğin önüne egoyu koymaktan kaynaklanır

Yıllık gelir 20 milyon dolara ulaşmadan enterprise müşterilere satış

Eğer en baştan enterprise segmentini hedefliyorsanız ve hâlihazırda satış, destek, onboarding, hesap yönetimi, hukuk, güvenlik ve ürün gereksinimlerine göre inşa edilmişseniz bu sizin için geçerli değildir
Ancak bu kadar ağır gereksinimler nedeniyle neredeyse hiçbir startup böyle başlamaz
Yaygın örüntü şudur: KOBİ pazarında biraz başarı elde edilir, sonra "Salesforce birkaç lisans aldı!" denir ve "Onların ihtiyaç duyduğu sinyalleri görüyoruz" diyerek "yukarı pazara gitmeye" karar verilir
Büyük şirketlerin içinde ürününüzü satın alacak bireysel ekipler her zaman vardır. Bu iyi bir şeydir! Ama bu, "enterprise" hedeflemekle aynı şey değildir
Büyük olasılıkla bilmediğiniz şeyin ne olduğunu bile bilmiyor olacaksınız. Bu da "kötü strateji" diye bağıran bir zayıflık noktasıdır
Bu kaçınması kolay bir hatadır. Ekiplerin verdiği siparişleri alın, sahip olduğunuz kaldıraca sadık kalın ve yan tarafta aracınızı kullanan ekipleri, milyonlarca dolarlık yukarıdan aşağı satış için gerekenlerle karıştırmayın

İşlemeyen iş modeli / kârsızlık

Birim ekonomisi çıkıştan hemen sonra ölçülebilir
Üretim maliyeti hakkında zaten kabaca bir fikriniz vardır ve pazarlama ile satışa para ve zaman harcamanız gerektiğini de bilirsiniz
İş modeline uymayan fiyatlandırma yapmak, tek haneli farklarla bile önlenebilir bir hatadır
Birçok şirketin ölçek büyüse bile makul bir iş modeli yoktur
"Bunu sonra çözeriz" dersiniz ama bu sadece hata yaptığınızı ve gelecekteki halinizin bu hatayı nasıl durduracağını bulacağını ummaktır
Bazen bulur. Bulamazsa bunun suçu kimin?

Müşteri kazanmaktan çok kod yazmaya odaklanmak

Pazarda işe yarayan bir ürününüz olduktan sonra neden daha fazla müşteri kazanamıyorsunuz?
Üreticiler şöyle der: Daha fazla özelliğe ihtiyacımız var. Ya da üründe çok fazla bug var
İkisi de yanlış. Çünkü mevcut özelliklere ihtiyaç duyan müşteriler var ama siz pazarlamayla dikkatlerini çekmek, web sitenizle ilgilerini uyandırmak ve satışla işlerini kazanmak için çaba göstermiyorsunuz
Potansiyel müşteriler sizi ürününüzde bug olduğu için görmezden gelmez. Çünkü henüz bunu bilmiyorlardır
Kod yazarları kod yazmayı sever. Diğer her şey zordur, eğlenceli değildir, nasıl yapılacağı belirsizdir, para gerektirir ve sadece Visual Studio'nun konforuna dönüp Copilot'un öngörüsüne hayran kalmak ve CSS class'larıyla uğraşmak çok daha rahattır
Bu yüzden insanlar sizi bulmaz, satın almaz ve şirket başarısız olur. Çünkü pazarlama ve satışta hata yaptınız

Hedef pazarı fethetmeden hedef pazarı genişletmek / ikinci ürüne çok erken geçmek

Burada kimseyi hedef göstermek istemediğim için, Twitter'da birinin aylık tekrar eden gelirinin (MRR) 2.700 dolara ulaştığını ve şimdi yeni bir pazar segmentine açılacağını ilan ettiğini defalarca gördüğümü söylemeyeceğim
Bu basit hata; odak eksikliğini, stratejiye yeterince güvenmemeyi ve mevcut hedef pazarda yeni müşteri kazanmanın genişlemekten 10 kat daha kolay olduğunu anlamamayı gösterir
Bu hata dikkatinizi, pazarlama bütçenizi, konumlandırmanızı, mesajınızı ve ürününüzün keskinliğini zayıflatır; üstelik kaçınması da kolaydır
Genişlemek için bir zaman vardır: daha sonra(Later)

Tutku / azim eksikliği

Başta tutkunuz vardı ama buharlaşmış olabilir ya da bu misyona önümüzdeki 10 yılı vereceğinize dair samimi bir niyetiniz vardı ama dağılmış olabilirsiniz
Ancak bu mazeret yalnızca ilk günde kendi tutkunuzun ne olduğunu, hangi güçlü yönlerinizi kullanacağınızı, kim olduğunuzu dürüstçe anlamışsanız, gerçekten önem verdiğiniz bir misyonunuz varsa ("para kazanalım" ya da "kurucu olduğumu söyleyebileyim" dışında), startup'lara her zaman eşlik eden duygusal yıpranmayı okumuşsanız ve hayatınızdaki diğer önemli şeylerle ödünleşmeyi kabul etmişseniz geçerlidir
Bunları yapmadıysanız bu bir kendini keşif değil, hatadır
(Eğer gerçekten kendini keşifse, affedilirsiniz ve daha da önemlisi kendinizi affetmelisiniz)

[Sonuç]

Startup'ı daha düşük riskle inşa etmenin yolları vardır
- Bu, büyük ölçüde yukarıdakilere benzer hatalardan kaçınarak mümkündür
- Bunu PMF(Product/Market Fit) yol haritasında özetledim
Bu, başarısız olmayacağınız bir yol mu? Elbette hayır. Satrançta da böyledir. Oyunun geri kalanı da önemlidir
Ama kaçınılabilir şeylerden kaçınarak büyük ölçüde riski azaltmak mümkünse, özellikle de "hata yapmamanın" nasıl göründüğünü ayrıntılı biçimde gösteren bir çerçeve varken, bunu yapmamak için bir neden var mı?
Başarının %80'i hata yapmaktan kaçınmaktır

Ek: "startup'lar neden başarısız olur" hakkında dış kaynaklar

Paul Graham: startup’ları öldüren 18 hata

Tek kurucu (ortak kurucuların olmasının aksine)
Kurucular arasında kavga
Kötü konum seçimi
Küçük bir niş pazar seçmek
Özgün olmayan fikir
İnatçılık
Kötü programcılar işe almak
Yanlış platform seçimi
Lansmanın çok yavaş olması
Çok erken lansman
Belirli bir kullanıcıyı akılda tutmamak
Çok az fon toplamak
Çok fazla fon toplamak
Yatırımcı yönetiminde yetersizlik
Aşırı harcama
(Varsayılan) gelir uğruna kullanıcıları feda etmek
Bizzat elini taşın altına koymaktan kaçınmak
Yalnızca yarım yamalak çaba göstermek

Tom Eisenmann: yüzlerce röportaj ve anketin gösterdiği startup başarısızlığı nedenleri

İyi fikir, kötü ortaklar (yalnızca kurucular değil; yatırımcılar, kilit yöneticiler ve çalışanlar da)
Yanlış başlangıç (işe başlamadan veya MVP oluşturmadan önce müşteri, rakipler ve pazar hakkında yeterince araştırma yapmamak)
Dengeyi korumak (psikolojik dengeyi ve sağlıklı iradeyi sürdürmek)

Steve Blank: startup’ların 9 ölümcül günahı

Müşterinin ne istediğini bildiğini varsaymak
"Hangi özellikleri yapmam gerektiğini biliyorum" kusuru
Yalnızca lansman tarihine odaklanmak
Test etme, öğrenme ve yineleme yerine uygulamayı vurgulamak
Deneme yanılmaya izin vermeyen bir iş planı yazmak
Geleneksel unvanlarla startup’ın ihtiyaçlarını karıştırmak
Satış ve pazarlama planını uygulamaya koymak
Başarıyı varsayarak şirketi erken ölçeklendirmek
Krizle yönetim, bunun ölüm sarmalına yol açması

John Osher: tüketici ürünlerinde sık yapılan 17 hata

(çoğu, "çok hızlı ölçeklenmek" veya "gerekenden fazla para harcamak" temasının bir varyasyonu)

İş fikrinin uygulanabilir olup olmadığını doğrulamak için yeterince zaman ayırıp araştırma yapmamak
Pazar büyüklüğünü, zamanlamayı, giriş kolaylığını ve potansiyel pazar payını yanlış hesaplamak
Finansman gereksinimlerini ve zamanlamayı hafife almak
Satış hacmini ve zamanlamayı aşırı tahmin etmek
Maliyet tahminlerini fazla düşük tutmak
Çok fazla insan işe almak ve ofis ile tesislere çok fazla para harcamak
Beklentilerin altında kalınması durumuna karşı yedek planların yetersiz olması
Gereksiz ortaklar dahil etmek
Teknik gereksinimler yerine rahatlık için işe alım yapmak
Tüm şirketi tek bir bütün olarak yönetmeyi ihmal etmek
Bir yol bulmaya çalışmak yerine "imkansız"ı fazla kolay kabul etmek
Kârdan çok ciroya ve şirket büyüklüğüne odaklanmak
Gerçeği aramak yerine kendi eylemlerinin onayını aramak
Vizyonun sadeliğinden yoksun olmak
Uzun vadeli hedefler ve iş amacında netlikten yoksun olmak
Odak ve kimlikten yoksun olmak
Bir çıkış stratejisinin olmaması

Andrew Montalenti: yaygın startup hataları

Evlilik sorunları (ortak kurucuyla yaşanan sorunlar için bir mecaz)
Bootstrapping planının olmaması
Kariyer hamlesi olarak girişimcilik
Orijinal fikri değiştirmek istememek
Erken ölçek büyütme
Çok hızlı büyüme
Koddan korkmak

Forbes

Müşterilerle iletişim kurmamak
Pazarda farklılaşamamak
Değer önerisini net biçimde aktaramamak
Liderlik işlev bozukluğu, özellikle kurucular arası çatışma
Kârlı bir iş modeli bulamamak

5 yorum

sgwanlee 2024-05-14

Müşteri kazanmaktan çok kod yazmaya dalmak can yakan bir söz

sga02 2024-05-13

Son zamanlarda gördüklerim arasında en etkileyici olanı bu.

kandk 2024-05-13

İyi makale

xguru 2024-05-13

Hacker News görüşleri

Satrançta daha fazla hata yapan oyuncu vakaların %86’sında kaybediyor
- Satrançta 'hata'nın tam tanımı net değil, ancak Lichess UI örneğini alırsak, en iyi hamleye kıyasla kazanma olasılığını %14’ten fazla düşüren bir hamle 'hata' sayılabilir.
- Kazanma olasılığı doğrusal olmayan bir fonksiyondur; örneğin 100 centipawn kaybetmek her zaman hata değildir.
- Bir şeyin hata olduğunu fark ettiğinizde, o hamlenin zaten kazanma olasılığı üzerinde büyük etkisi olduğunu da bilirsiniz; dolayısıyla bu analiz, sadece kazanma olasılığıyla yüksek korelasyona sahip bir şeyi ölçmekten ibarettir.
Hataları azaltmak başarının anahtarıdır
- Örneğin sim yarışında, hızdan çok tutarlılık zafer getirir.
- Squash’ta güçlü ve hızlı olmaktan çok yorulmamak galibiyet getirir.
- Çoğu insan için doğru odak noktası, üst düzey beceriden ziyade temellere sadık kalmaktır.
- Yazılım geliştirmede de 'parlak' fikirlerden çok test, geri bildirim, izleme gibi temel şeylere enerji yatırmak daha büyük başarı getirir.
- Fikir size ait olmasa bile, istikrarlı ve sürdürülebilir bir projeyi ayakta tutarak ekip arkadaşlarınızın iyi fikirlerinden ve rakiplerin hatalarından fayda sağlayabilirsiniz.
Yemek pişirmede de hatalardan kaçınmak önemlidir
- Yemeği yakmamak, çiğ bırakmamak, çok fazla ya da çok az baharatlamamak önemlidir.
- Hatalardan kaçınırsanız insanlar sizi 'iyi aşçı' olarak görmeye başlar.
Otomobil satışında da hatalardan kaçınmak başarının anahtarıdır
- Belirli bir stil ya da yöntemden çok, hatalardan kaçınıp müşteriyi kaybetmemek önemlidir.
- Hataları azaltırsanız geri kalanı genellikle yoluna girer.
Hatalara daha fazla ağırlık verme yöntemi
- Sadece hata sayısını hata önem derecesiyle çarpmak, hatalara daha fazla ağırlık vermek anlamına gelmez.
- Hatalara daha fazla ağırlık vermek için üs kullanmak daha iyidir; örneğin beyzbol istatistiklerinde kullanılan yöntem gibi.
Hataları azaltmak önemli bir stratejidir
- Hataları azaltmanın çeşitli alanlarda başarının anahtarı olduğunu vurgulayan başka örnekler.
Satrançta hatalardan kaçınmak ile hata istememek farklı şeylerdir
- Hatalardan kaçınmak için, hataları tanıyıp önceden engelleyebilecek becerilere ihtiyaç vardır.
- Satranç çalışıp turnuvalara katılınca becerinin önemini fark edersiniz.
Deneyim arttıkça daha az zamanda daha etkili çalışmak mümkündür
- Sadece acele etmediğinizde hızlı çalışabilirsiniz.
- Yapmadığınız işler için de kredi alırsanız daha da verimli bir geliştirici olabilirsiniz.
Hatalardan kaçınma tavsiyesini anlamak
- Satranç örneğinde, hatalardan kaçınmanın beceri çalışması, bulmaca antrenmanı vb. ile ilgili olduğu hissediliyor.
- Hatalardan kaçınmak için hataları fark etme ve onları önleme yeteneği gerekir.

laeyoung 2024-05-14

Satranç örneği de verilmiş ama bunun fazla soyutlanmış bir örnek üzerinden bütünü anlatmak olup olmadığı konusunda biraz tereddüt ediyorum. (Genel içeriğe katılsam da)

Mesela League of Legends'ta, "daha az hata yapan takım daha iyi takımdır" şeklindeki mevcut önermenin 2018 ~ 2019'dan sonra yanlış olduğunun çoğu takım tarafından fark edilmesiyle antrenman yöntemleri değişti. Artık çoğu kişi hataların sabit olduğunu düşünüyor; hataları azaltmak yerine daha cesur denemeler yapmak ve daha iyi oyunların daha sık ortaya çıkmasını sağlamak yönünde bir değişime gidildi.

Peki futbolda? Çok gol atan takım, daha az hata yapan takım mıdır? Daha az gol yiyen takımın daha az hata yapan takım olduğunu düşünmek daha kolay gibi.