Kurucu CEO’nun Karşılaştığı Sayısız Acı ve Bunların Üzerine Koşmak

Son 13 yıldır ağırlıklı olarak ABD ve Avrupa’daki startup kurucularına CEO koçu olarak destek veriyorum. Onların en çok zorlandığı şeylerden biri tam olarak “cesaret göstermek”.

Amerikalı kurucular söz konusu olduğunda, dışarıdan kendinden emin görünmek kültürel olarak teşvik edildiği için ilk bakışta özgüvenleri taşmış gibi görünürler. Ancak dürüst bir sohbet edildiğinde, içten içe çok büyük bir korku duydukları ortaya çıkar. Sadece hiçbir şey olmamış gibi davranıyorlardır. Özellikle prestijli üniversitelerden mezun olmuş ve öğrencilik yıllarında neredeyse hiç başarısızlık yaşamamış kişilerde bu daha belirgindir.

Bugün, ABD’nin ünlü VC şirketlerinden biri olan A16Z’nin kurucu ortaklarından Ben Horowitz’in, Amerikalı kurucuların zorlandığı “cesaret göstermek” konusu hakkında anlattıklarını çevirdim.

---

Ben Horowitz / Acının Üzerine Koş

1. Kurucu CEO lider olarak gerçek zorluğu ne zaman yaşar?

• Kuruculara yönelik eğitimlerin çoğu, OKR belirleme gibi kolay konulara odaklanır.
• Aslında bu işler, ortaokul düzeyinde bilgiyle bile rahatlıkla yapılabilir.
• Ama CEO’ların gerçekten çarptığı duvar, çok daha karmaşık ve duygusal problemlerdir.
• Bu durum örneğin yakın bir arkadaşını işten çıkarmak ya da yetkin bir çalışanın yetkilerini azaltmak zorunda kaldığında ortaya çıkar.
• Bunun en tipik hali, CEO’nun duygular nedeniyle yapması gereken şeyi ertelemesidir.

2. Erteledikçe ve kaçındıkça biriken borç

• Zor kararları kaçınmak ve ertelemek, borç biriktirmeye benzer.
• “Bu kişiyi işten çıkarmam gerekiyor ama uğraşmak istemiyorum” ya da “Bu pozisyonu doldurmamız lazım ama yoğunum, sonra bakarım” gibi erteleme kararları buna girer.
• Bu borç, kendi haline bırakıldığında çığ gibi büyür ve ileride daha büyük sorunlara yol açar.
• Hemen işten çıkarılmayan tek bir kötü yönetici bile tüm ekibin memnuniyetini düşürür,
• sonunda o ekibin itibarı bozulur ve diğer ekiplerle iş birliği de aksar.
• İşten çıkarmayı erteleme / pozisyonu doldurmayı geciktirme ➜ kötü yönetici / boş pozisyonun kalması ➜ ekip memnuniyetinin düşmesi ➜ ekip itibarının gerilemesi ➜ ekipler arası iş birliğinin çökmesi ➜ ekip üyelerinin ayrılması ➜ tüm organizasyonun işlevsiz hale gelmesi

3. Neden korkunun üzerine koşmak gerekir

• CEO’nun korkudan kaçması yerine korkunun üstüne gitmesi çok daha iyidir.
  Kçarsanız, o korku eninde sonunda sizi yakalar.
• En iyi CEO’lar, karanlığın içine önce giren insanlardır.
• Buna karşılık başarısız olan CEO’lar korku hisseder ve karar vermekte tereddüt eder.

4. Barış zamanı liderliği vs. savaş zamanı liderliği: duruma uygun silah

• Barış zamanı (Peacetime), işin hızla büyüdüğü, rekabetin yoğun olmadığı ve paranın bol olduğu dönemdir.
• Bu dönemde odak, organizasyonu 'ölçeklemek (Scale-up)' ve benim engel olmayacağım şekilde verimli işletmektir.
• Bu sırada işe yarayan sayısız genel yönetim tekniği vardır.
• Savaş zamanı (Wartime) ise rakiplerin ortaya çıkması, tedarik zincirinin çökmesi, ekonomik kriz gibi tehditlerin bulunduğu durumdur.
• Böyle bir dönemde barış zamanı CEO’su gibi davranarak ayakta kalınamaz; savaşı kazanmak için yaklaşımı hızla değiştirmek gerekir.

5. Savaş zamanında ‘herkesi tekneye alma’ tavrının tehlikesi

• Bir şirketin geliri COVID nedeniyle büyük ölçüde düştüğünde, HR ekibi çalışanlara daha fazla hisse verilmesini öneren bir “barış zamanı” yaklaşımı sundu.
• Bu, “herkesi tekneye alalım” düşüncesine dayanan bir davranıştır.
• Ama bu tekne zaten delinmişti ve kıyıdan 3 bin mil uzaktaydı.
• Böyle bir durumda herkesi tekneye alırsanız, sonunda tekne batar.
• Savaş koşullarında öncelik, gerekirse bazı insanları feda etmek pahasına savaşı kazanmaktır.

6. Eksik bilgiyle karar verme cesareti

• MBA programlarında eğitim, bitmiş olaylara (Case Study) bakılarak verilir.
• Ama olay çoktan sonuçlanmış olduğu için öğrenciler kolayca “Ben olsam şöyle yapardım” diyebilir.
• Çünkü geçmişe bakarken tüm bilgiler zaten verilmiştir.
• Oysa CEO, ileriye dönük bir anda karar vermek zorundadır ve çoğu zaman istediği bilginin %10’una bile sahip değildir.
• Dışarıdakiler (çalışanlar, medya, yönetim kurulu) her şeyi bildiklerini sanırlar ama aslında CEO kadar bağlam ve bilgiye sahip değildirler.

7. Cesaret, liderliğin değer ürettiği noktadır

• CEO’nun değeri tam olarak cesaretindedir.
• Belirsiz olsa da doğru olduğuna inandığı kararı verebilmesidir.
• Bu karar yüzünden birçok insan sizden hoşlanmayabilir, ama CEO’nun görevi budur.
• Eğer sadece herkesin istediğini yapıyorsanız, onlar bunu CEO olmadan da kendi başlarına yapabilir demektir.
• Bu durumda CEO aslında gerekli olmayan bir varlık haline gelir.

8. Cesaret, korku duygusuyla yüzleşirken ortaya çıkan eylem farkıdır

• Cesaret, korku duyuyor olmanıza rağmen harekete geçmektir.
• Ünlü bir boks antrenörünün dediği gibi, kahramanla korkağın farkı hissettikleri duygu değil, o duyguyu hissederken “ne yaptıklarıdır”.
• Kendinizin %52 oranında haklı olduğunu düşündüğünüz ve herkesin yanlış söylediğini gördüğünüz anda bile, inandığınız kararı verebilmelisiniz.
• CEO rolünü başarıyla yerine getirmenin sırrı, işte bu zor işleri yapabilmektir.
• Kısa vadede başkalarının sizi sevmesini (Liked) istemektense, uzun vadede saygı görmeye (Respected) odaklanmaktır.