- Yalnızca ucuz olmak üzerinden rekabet ederseniz, sonunda herkes yıkıcı bir fiyat savaşının içinde tükenir
- Ancak zayıf yönleri stratejik olarak bilinçli şekilde seçip, bunlar üzerinden yapısal güçlü yanlar yaratırsanız, düşük fiyat da güçlü bir silah olabilir
- Costco, IKEA, Southwest ve Vanguard; hepsi yalnızca belirli bir müşteri kitlesi için optimize edilmiş ürünler sunar ve rahatsız edici zayıflıkları ile kısıtları bilerek seçerek taklit edilemez sistemler kurar
- İster SaaS ister fiziksel bir işletme olsun, gelir yapısı ürün birimi düzeyinde zaten kurulmuş olmalı ve ölçeklenmek için dış finansman olmadan da büyüyebilecek bir stratejiye sahip olunmalıdır
- “Ucuzluk” yalnızca bir taktik değil, şirket çapında bir stratejinin sonucu olduğunda ancak rekabet avantajına dönüşür
“Fiyatla rekabet etmeyin”
- Herkes bunu söyler ama müşteriler düşük fiyat ister; Costco, IKEA, Amazon, H&M gibi şirketler de düşük fiyat stratejisiyle başarıya ulaşmıştır
- O halde neden düşük fiyatla yarışmamak gerektiği söyleniyor?
- Aynı müşteri kitlesinin aynı sorununu aynı şekilde çözen benzer ürünlerin sonunda fiyat dışında bir farklılaştırıcısı kalmaz
- Fiyatı düşürdüğünüzde rakip de sizi takip eder; sonunda marjlar yok olur ve herkes geliştirme, pazarlama, müşteri desteği gibi alanlara yatırım yapma kapasitesini kaybeder
- Örnek: %20 fiyat indirimi, %25 müşteri artışı gerektirir; kâr bazında ise %10 indirim = %50 kâr düşüşü
- Bu hesap, benim de dahil olduğum birçok uzmanın bootstrap girişimcilere sürekli "fiyatı yükseltin" demesinin nedenidir
> "Düşük fiyat, ne yeniden yatırım yapacak alan bırakır ne de kâr etmenin bir yolunu sunar"
- Yeni kurucular, ürünlerinin hâlâ eksik olduğunu düşündükleri için özgüven eksikliğiyle düşük fiyat belirler
- Fiyatı yükseltmek yerine sadece “ucuz diye deneyen müşterileri” çekerler ve bunun sonucunda yalnızca destek maliyetleri artar
- Sonunda mesai bitmez, büyüme gelmez, yatırım yapacak güç kalmaz
- Peki o zaman "Fiyatla rekabet etmeyin" sözü mutlak bir doğru mu?
- Hayır. En düşük fiyatı sunmak harika bir strateji olabilir
- Jeff Bezos’un ünlü bir sözü vardır: "Sizin marjınız benim fırsatımdır". Rakipler kâr ederken Amazon daha ucuza satar
- Rakip fiyatını korursa pazar payını kaybeder; fiyatı düşürürse Amazon rakibin kârını yok eder
- Ama Amazon için akıllıca olan bu strateji neden bizim için çoğu zaman yanlış bir tercih oluyor?
Kusursuz bir strateji olarak düşük fiyat
- Buradaki temel koşul şudur: fiyat, stratejinin bir yan ürünü olmalıdır
- Fiyat düşürmek son çare değil, stratejik yapısal kararların sonucu olmalıdır
- Zayıf yönleri stratejik olarak kabullenip, bunun karşılığında rakiplerin kopyalayamayacağı güçlü yanlar elde etme yaklaşımıdır
- Zayıflıkları sıra dışı güçlü yanlara dönüştüren birbirine bağlı düşük maliyet stratejisi örnekleri
- Costco
- Büyük hacimli paketleme + yüksek kalite kombinasyonuyla birim fiyatı düşürür
- Sade mağaza tasarımı, sınırlı ürün çeşitliliği, üyelik gelir modeli gibi birbirini güçlendiren stratejiler kullanır
- %14 marj tavanı politikası ve çalışan refahına yatırım da bu benzersiz yapının parçasıdır
- Southwest Airlines
- Tek tip uçak filosu, kısa mesafe odaklı rotalar, ikincil havalimanı kullanımı gibi tercihlerle işletme maliyetini düşürür
- Bagaj aktarma olmaması, business class bulunmaması gibi rahatsızlıkları göze alan bir yapı kurmuştur
- Diğer havayolları bunu kopyalamaya çalıştı ama başarılı olamadı → çünkü bu zayıflıkları üstlenmediler
- Vanguard
- Fon yöneticisi olmayan endeks fonlarıyla %2’lik ücreti ortadan kaldırdı
- Bazı tüketiciler bunu “gerçek uzmanı olmayan fon” diye küçümsedi ama uzun vadeli getiri + ücretler birlikte düşünüldüğünde aslında daha avantajlıydı
- Yapısal olarak düşük maliyet, temel güçlü yanıydı
- IKEA
- Kendin montaj gibi zahmetli bir tercih, lojistik, teşhir ve iş gücü maliyetlerini azaltmanın anahtarıdır
- Dünya genelinde ortak ürün grubu, showroom akışının optimizasyonu, daha düşük kaliteyi rasyonelleştirme; hepsi tek bir stratejik yapının parçasıdır
- “Mobilyayı ucuza almak isteyen” kişiler için kusursuz bir değer önerisi sunar
Düşük maliyet stratejisi çok büyük fonlama gerektirmez
- Son dönemin SaaS Playbook yaklaşımı, “düşük fiyat” stratejisini uygulamak için oldukça büyük ölçekli VC yatırımı gerektiğini söylüyor
- Bu mantıklı görünüyor. Düşük fiyatlı iş modeli, ancak ölçek büyüdüğünde kâr üretebilir
- Ancak yukarıdaki şirketlerin tamamı sınırlı başlangıç sermayesiyle kârlı yapıyı hızla kurdu
- Costco: İlk mağaza maliyeti $5M idi ve $30M’lik küçük bir halka arz yaptı. Üyelik aidatlarıyla sabit maliyetlerin çoğunu karşıladı ve son derece düşük ürün marjlarıyla işi yürüttü
- Southwest: Başlangıç yatırımı $560K idi, 3 şehirde başladı. Hızla kâra geçtiği için dış finansman olmadan büyüdü
- Vanguard: Başlangıç sermayesi $2M idi, neredeyse hiç personel maliyeti yoktu. Yalnızca asgari işletme giderlerine ihtiyaç duydu
- IKEA: Sermayesinin büyük kısmı işletme gelirlerinden kendi kendine finanse edildi. Küresel genişleme de çoğunlukla kârın yeniden yatırılmasıyla gerçekleşti
- Bunlar malzeme, tedarik zinciri, stok ve binalarla çalışan fiziksel şirketlerdi. Bir yazılım şirketi de bundan daha fazla yatırıma ihtiyaç duymadan aynı ölçüde hizmet sunabilmelidir
Başarılı düşük fiyat stratejisinin ortak unsurları
- Birçok müşterinin hoşlanmayabileceği zayıf yönleri stratejik olarak kabul etmek ve pazarın belirli bir segmentini hedeflemek
- Tam da bu zayıflıklar sayesinde rakiplerin kopyalayamayacağı bir yapı kurmak. Rakipler güçlü yanları taklit etmek ister ama zayıflıkları taklit etmez. Oysa güçlü yanları yaratan şey zayıflıkların kendisidir
- Ürün birimi düzeyinde kârlılığı sağlamak (SaaS için %70’in üzerinde Gross Profit Margin, 1 yıldan kısa CAC geri ödeme süresi gibi)
- Kârı temettü ya da tüketime ayırmak yerine işi büyütmek için yeniden yatırmak
- Operasyonel inovasyona odaklanmak (birim maliyeti düşürme, verimlilik vb.)
- Dar bir hedef pazardan başlayıp kademeli olarak genişlemek
- Değer temelli uzun vadeli stratejiyi korumak, kısa vadeli kolaylıklar için taviz vermemek
Sonuç
- Eğer fiyat tek farklılaştırıcınızsa, bu bir strateji değildir. Sadece Commoditization ve fiyat savaşını beraberinde getirir
> Bu sadece ucuz (cheap) olmaktır; erişilebilir fiyatlı (affordable) olmak değildir. Bu, vizyon eksikliğidir; titiz bir strateji değil
- Düşük fiyat; iş modelinin, maliyet yapısının, ürünler arası ödünleşimlerin ve rakiplerin alamadığı ya da almak istemediği kararların sonucu olduğunda, güçlü ve kazandıran bir stratejiye dönüşür
- Ucuz olmak için fiyat kırmak değil, düşük fiyata satsanız bile kazandıran bir yapı tasarlamak gerekir
- Düşük fiyat stratejisi ancak “ucuz” olmak değil, ucuza satarken de kâr bırakacak şekilde tasarlanmış bir iş modeli olduğunda işe yarar
1 yorum
Bu, imkansız ya da çoğu durumda hayata geçirilmesi gerçekçi olmayan bir yaklaşım.
BT alanının büyük bölümünde işçilik maliyetleri ve personele bağlı yan giderler yüksektir; yazılımda ise bu daha da böyledir.
Söz konusu yazıdaki örnekler (Amazon, Costco, Vanguard, IKEA) çoğunlukla işçilik maliyetlerini düşürerek giderleri azaltıyor ve (katlanılabilir düzeydeki rahatsızlığı) düşük ücretin karşılığı olarak müşterinin bizzat üstlenmesini sağlıyor.
BT alanında ise bu yaklaşım çoğu zaman ya batışla sonuçlanıyor ya da Amazon/Coupang örneğinde olduğu gibi çalışanları aşırı zorlayan, SPC örneğinde olduğu gibi çalışanların ölümüne varan bir yapıya dönüşüyor diye biliyorum.
Elbette, yeniden yatırıma ayrılabilecek ve biriktirilebilecek kâr üretildiği sürece (+uygun kalite korunurken) stratejik olarak mümkün olan en düşük maliyetle gitmek gerektiği noktasında ilkesel olarak katılıyorum.
Düşük fiyat, rakiplerin pazara girişini engelleyen ve tüketicinin ilk tercihleri arasına girmeyi sağlayabilen önemli bir unsurdur.