Yapısızlığın Tiranlığı (1970)
(jofreeman.com)- Kadın özgürleşme hareketinin yapısızlık yönelimi, ilk dönem bilinç yükseltme toplantılarına iyi uyuyordu; ancak somut eylem gerektiğinde, gayriresmî gücü ve verimsizliği gizleyen bir mekanizma gibi işledi
- Hiçbir grup gerçekte yapısız hareket edemez; resmî prosedürler reddedildiğinde, kuralları bilen az sayıdaki kişinin oluşturduğu gayriresmî ağ iktidarı kullanmaya başlar
- Gayriresmî elit, çoğu zaman bir komplodan çok arkadaşlık ilişkileriyle siyasi faaliyetin çakışmasıyla oluşur; arka plan, kişilik ve zaman bolluğu, yetenek ya da katkıdan daha çok iktidara erişimi belirleyebilir
- Resmî sözcüler ve karar alma prosedürleri yoksa medya ve kamuoyu, rastgele kadınları hareketin yıldız sözcülerine dönüştürür; hareket de onları seçme ya da görevden alma denetimine sahip olmaz
- Demokratik örgütlenme, yapının kendisini reddetmek yerine yetki devri, hesap verebilirlik, yetki dağılımı, görev rotasyonu, bilgi paylaşımı ve kaynaklara erişimi açıkça tanımlayarak iktidarı denetlenebilir hâle getirmelidir
Bilinç yükseltme toplantılarına uyan yapısızlığın sınırları
- Kadın özgürleşme hareketi, başlangıcından itibaren lidersiz yapısız grupları başlıca örgütlenme biçimi olarak vurguladı
- Bu fikir, aşırı yapılandırılmış topluma ve sol ile benzeri gruplardaki elitizme verilen doğal bir tepkiden doğdu
- İlk hedef bilinç yükseltme (consciousness-raising) olduğunda, gevşek ve gayriresmî tartışma grupları katılımı teşvik etmek ve kişisel içgörüleri ortaya çıkarmak için uygundu
- Sorun, tekil tartışma grupları bilinç yükseltmenin avantajlarını tüketip daha somut işler yapmak istediğinde ortaya çıktı
- Grubun görevi değişmişti, ama yapılarını değiştirmek istemediler
- Yapısız grupları ve gayriresmî toplantıları her amaca uygulamaya çalıştılar; başka örgütlenme biçimlerinin baskıcı olacağına inandılar
- Örgüt ve yapı özünde kötü değildir; kötüye kullanılabilirler diye reddedildiklerinde, hareketin gelişmesi için gereken araçlardan vazgeçilmiş olur
Resmî yapının boşluğunu dolduran gayriresmî güç
- Hiçbir grup gerçekte yapısızlık hâlinde var olamaz
- İnsanlar belirli bir süre boyunca bir amaç için bir araya geldiğinde, kaçınılmaz olarak bir şekilde yapı oluşur
- Yapı esnek olabilir, zamanla değişebilir ve görevleri, iktidarı ve kaynakları eşit ya da eşitsiz biçimde dağıtabilir
- Yapısızlığı hedeflemek, “nesnel haber”, “değerlerden bağımsız sosyal bilim” ya da “serbest ekonomi”yi hedeflemek kadar yanıltıcıdır
- Yapısızlık, yalnızca resmî yapıların oluşmasını engeller; gayriresmî yapıların oluşmasını engellemez
- Bu nedenle, güçlü ya da şanslı kişilerin başkaları üzerinde sorgulanmayan bir hâkimiyet kurmasını örten bir perdeye dönüşebilir
- Karar alma kuralları gayriresmî olduğunda, bu kuralları yalnızca az sayıda kişi bilir; iktidarın varlığı da yalnızca kuralları bilenlere görünür
- Herkesin grup faaliyetlerine katılma fırsatına sahip olabilmesi için karar alma kuralları açık olmalıdır; bu da kurallar resmîleştirildiğinde mümkündür
- Resmî yapı, gayriresmî yapıyı ortadan kaldırmaz; ancak gayriresmî yapının ezici biçimde hâkim olmasını önler ve grubun tamamının ihtiyaçlarına karşı sorumlu olmayan iktidarı denetlemek için araçlar sağlar
Arkadaş ağlarının elite dönüşme süreci
- “Elitist” sözcüğü kadın özgürleşme hareketi içinde sık sık yanlış kullanılır; bireylere değil, daha büyük bir grup içinde iktidar sahibi olan küçük gruba uygulanması gereken bir sözcüktür
- Elit genellikle bir komployla değil, arkadaşlıklarını sürdüren kişilerin aynı siyasi faaliyetlere de katılmasıyla ortaya çıkar
- Arkadaşlar birbirleriyle sık konuşur, benzer değerleri ve yönelimleri paylaşır, kararlar öncesinde birbirlerine danışır
- Bu tür ağlar, resmî iletişim kanalları olsa bile ayrı bir iletişim ağı gibi işler; kanal yoksa tek iletişim ağı hâline gelir
- Yapısız bir grupta yalnızca tek bir arkadaş ağı varsa, bu ağ katılımcıların niyetinden bağımsız olarak elite dönüşür
- İki ya da daha fazla ağ varsa, iktidar için rekabet edebilirler ya da biri çekilip diğeri elit hâline gelebilir
- Yapılandırılmış gruplarda, birden çok arkadaş ağının resmî iktidar için rekabet etmesi daha sağlıklı olabilir; diğer üyeler de rakipler arasında taleplerini dile getirebilir
- Gayriresmî elit tamamen görünmez değildir
- Kimin kimin sözünü daha dikkatle dinlediğine, kimin sözlerinin tekrarlandığına, kimin sözünün daha az kesildiğine, karar öncesinde kimin onayının gerektiğine bakılarak etki ilişkileri anlaşılabilir
- Gayriresmî elite katılım ölçütleri genellikle yetenek, adanmışlık ve katkı potansiyelinden çok arka plan, kişilik ve zaman bolluğuna yakındır
- Örnek olarak orta sınıf köken, evlilik durumu, New Left erkekleriyle evlilik, lezbiyen olup olmama, 20’li-30’lu yaşlarda olma, üniversite eğitimi, belirli siyasi çizgi, çocuklara yönelik tutum, “iyi” kişilik, giyim tarzı gibi unsurlar anılır
- Çok yaşlı olmak, tam zamanlı çalışmak, kariyere aktif biçimde bağlı olmak, “iyi” olmamak ya da açıkça bekar olmak ise dışlayıcı özellikler olarak ele alınır
- Tam zamanlı çalışan ya da büyük sorumlulukları olan kişilerin tüm toplantılara katılacak ve kişisel ilişkiler geliştirecek zamanı az olduğundan gayriresmî elite girmeleri zordur
- Resmî karar alma yapısı, bu tür aşırı meşgul kişilerin de belli ölçüde katılımını mümkün kılar
Sözcü seçemezseniz “yıldız”lar ortaya çıkar
- Yapısızlık bir “yıldız” sistemi yaratır
- Toplum, siyasi grupların kararlar almasını ve bu kararları halka anlatacak birini seçmesini bekler
- Kitlesel grup görüşü oluşturmanın yöntemleri arasında oylama ya da referandum, kamuoyu yoklaması ve uygun toplantılarda sözcü seçimi bulunur
- Kadın özgürleşme hareketinin resmî sözcüleri ya da karar alma organları yoktu; ancak medya ve kamuoyu, hareketin tutumunu anlatacak kişileri aradı
- Kamuoyunun dikkatini çeken kadınlar, belirli bir grubu ya da yerleşik bir görüşü temsil etmediklerini söyleseler bile, resmî bir alternatif olmadığı için sözcü olarak algılandı
- Hareket onları seçmediği için, onları görevden de alamaz
- “Yıldız” olarak gösterilen kadınlara saldırmak hem hareket hem de bireyler için olumsuz sonuçlar doğurur
- İlgili kişi hareketten ayrılabilir ya da hareket içindeki diğer kadınlara karşı sorumluluk hissetmemeye başlayabilir
- Bu tür tepki, hareketin eleştirdiği bireyci sorumsuzluğu tersine daha da güçlendirir
- Yapısız gruplar kadınların hayatlarını anlatmalarını sağlamakta etkilidir, ancak iş yapmakta zayıftır
- Şans eseri gayriresmî yapı belirli bir göreve uygun biçimde oluşursa işleyebilir, ama bu nadir bir durumdur
- Başarı koşulları olarak dar ve somut bir görev, küçük ve homojen bir bileşim, yüksek iletişim düzeyi ve düşük teknik uzmanlaşma gerekir
- Büyük bir hareket, tekil tartışma grupları gibi yapısız hareket ederse belirli görevlerde pek etkili olamaz
- Hareket çok hareketlilik yaratır ama az sonuç üretir
- Yerelde küçük eylem projeleri mümkün olsa da bunları bölgesel ya da ulusal ölçekli faaliyetlere genişletmek zordur
- Ulusal faaliyetler NOW, WEAL ve bazı sol kadın caucus’ları gibi yapılandırılmış feminist örgütler tarafından yürütülebilir; yapısız kadın özgürleşme gruplarının kendi önceliklerini belirleme ve kaynakları seferber etme yöntemi yoktur
- Yapı ne kadar azsa, hareketin gelişim yönünü ve siyasi eylemini kontrol etmesi o kadar zorlaşır
- Fikirler, medya ilgisi ve toplumsal koşullar sayesinde geniş biçimde yayılabilir
- Ancak fikirlerin yayılması uygulama ile aynı şey değildir; koordineli siyasi güç gerektiren konular hayata geçirilmez
Demokratik yapılandırma için ilkeler
- Hareket yapısızlık ideolojisine tutunmazsa, sağlıklı işleyişe uygun örgütlenme biçimlerini deneyebilir
- Bu, geleneksel örgütlenme biçimlerini körü körüne taklit etmek anlamına gelmez
- Geleneksel tekniklerin bazıları yararlı olabilir; bazıları da en düşük maliyetle amaca ulaşma yolları hakkında içgörü sağlayabilir
- Demokratik ve siyasi açıdan etkili bir yapılandırma için somut yetki devri gerekir
- Belirli görevler için belirli kişilere belirli yetkiler demokratik prosedürlerle devredilmelidir
- Birinin işi zımnen üstlenmesine izin verilirse, görev güvenilir biçimde yerine getirilmez
- Yetki devredilen kişi, kendisini seçen kişilere karşı sorumlu olmalıdır
- Birey iktidar kullanabilir; ancak iktidarın nasıl kullanıldığına dair son söz grupta olmalıdır
- Yetki mümkün olduğunca çok kişiye dağıtılmalıdır
- İktidar tekelleşmesini önler ve yetki sahibi kişiyi başkalarına danışmaya iter
- Daha çok kişi somut görevlerin sorumluluğunu üstlenir ve çeşitli beceriler öğrenme fırsatı bulur
- Görevler bireyler arasında rotasyona tabi tutulmalıdır
- Bir kişinin çok uzun süre taşıdığı sorumluluk, kolayca o kişinin “mülkü” gibi görünmeye başlar ve grubun bunu denetlemesi ya da geri alması zorlaşır
- Buna karşılık çok sık rotasyon yapılırsa, kişinin üstlendiği işi yeterince öğrenmesi ya da başarma duygusu yaşaması zorlaşır
- Görev dağıtımı beğenme ya da hoşlanmama temelinde değil, yetenek, ilgi ve sorumluluk duygusu temelinde yapılmalıdır
- Becerisi olmayan kişiye öğrenme fırsatı verilebilir; ancak bunu gelişigüzel görevlendirmektense çıraklık benzeri bir süreçle yapmak daha uygundur
- Kaldırılamayacak sorumluluk moral bozarken, kişinin iyi yapabileceği işi yapmasını engellemek de beceri gelişimini teşvik etmez
- Bilgi mümkün olduğunca sık herkesle paylaşılmalıdır
- Bilgi güçtür; bilgiye erişim bireyin gücünü artırır
- Gayriresmî ağlar yeni fikir ve bilgileri grubun dışında paylaştığında, grup katılmadan görüş oluşumu başlamış olur
- Grubun ihtiyaç duyduğu kaynaklara eşit erişim olmalıdır
- Baskı makinesi ya da karanlık oda gibi maddi kaynakları bir kişi tekelleştirirse, o kaynağın kullanımı üzerinde aşırı etki sahibi olabilir
- Beceriler ve bilgi de kaynaktır; üyeler bildiklerini başkalarına öğrettiğinde bunlar daha adil biçimde kullanılabilir
- Bu ilkeler uygulandığında yetki sahibi kişiler dağınık, esnek, açık ve geçici konumlarda bulunur
- Nihai kararları grubun tamamı alır; grup, yetkiyi kimin kullanacağına karar verme gücüne sahip olur
1 yorum
Hacker News yorumları
Kadınların ya da feminizmin çok ötesinde anlam taşıyan klasik bir deneme
Birkaç “yapısız” grupta yer aldım; fırsatlar etrafında kendiliğinden örgütlendiklerinde başta epey etkiliydiler. Biri bir fikir ortaya atınca tüm grup ordu gibi harekete geçiyor, karşı taraf da bunun mümkün olacağını hiç beklemiyordu; ama sonunda yazıda anlatılan dinamiklere kapılıp 3 hafta ile 3 yıl arasında çöktüler. Hatta bir halka açık şirketi 3 haftada bitirdik denebilir.
Ama 2000’in hemen sonrasından itibaren bu konunun ele alınış biçimi neredeyse periyodik olarak The Tyranny of Structurelessness’ı yeniden paylaşmaya daralmış gibi geliyor. Yazının kendisi çok iyi; paylaşanı eleştirmiyorum. Daha önce benzer bir yeniden paylaşımın altına bıraktığım yorumu eklersem: https://news.ycombinator.com/item?id=36292289
Bu deneme gerçekten çok iyi ve genişçe bilinmeyi hak ediyor; ama bugün yaygın paylaşılan örgüt yapısı tartışmaları sanki sadece bu yazı ve Valve’ın iç durumuna dair birkaç kaygı parçasından ibaretmiş gibi, bu da üzücü. 1970’lerden 1990’ların başına kadar örgüt yapısının inovasyon, değişim kabiliyeti ve arzu edilen ya da edilmeyen örgütsel özellikler üzerinde nasıl etkileri olduğuna dair yönetim teorisi ve şirket teorisi araştırmaları epey vardı; bunlar akademide de kalmadı, 1990’ların başındaki haber dergilerinde de çokça işlendi. Görece “yapısız” örgütlere ilişkin sonuçlar Freeman’ın gözlemleriyle iyi örtüşüyor gibiydi; ama 1970’lerde Dow Chemical’da meşhur biçimde uygulamaya konan matris yönetim gibi başka sıra dışı yapılar ve hiyerarşiler üzerine de araştırmalar vardı: https://hbr.org/1978/05/problems-of-matrix-organizations
Ne var ki bilinmeyen bir nedenle 2000 civarında kamuoyu ilgisi neredeyse tamamen kayboldu; bu yüzden Valve örneği de 10 yılı aşkın süre önce oldukça kapsamlı tartışılmış bir türün tekrarı değil, emsalsiz ve tuhaf bir şeymiş gibi haberleştirildi.
Belirli alanlardaki teknik becerilerden bir projenin sürdürülebilirliğini planlayıp yönetme yeteneğine kadar, gönüllü gruplar yüzeysel iş arkadaşlarından ya da yanaşmalardan fazlası olmalı. Mizahi ama zamansız bir örnek için Monty Python and the Holy Grail’deki devrimci harekete bakılabilir: https://montypython.fandom.com/wiki/The_People%27s_Front_of_... / https://m.youtube.com/watch?v=WboggjN_G-4
Bu denemeyi özellikle startup çevrelerine sık sık öneriyorum.
Birisi kendi örgütünü “yatay” diye tarif ettiğinde bunu genellikle bir uyarı işareti sayarım. Çoğu zaman görünmez bir güç yapısı olduğu ve yeni gelen çalışanın muhtemelen bunun dışında kalacağı anlamına gelir.
Her örgütte yeni gelenleri çoğu zaman dışarıda bırakan gayriresmî güç yapıları vardır. Bazı örgütlerde buna ek olarak yeni gelenleri çoğu zaman dışarıda bırakan resmî güç yapıları da bulunur.
Startup’taki patron “sadece arkadaş” gibi davrandığı için eski usul patrondan daha sinsidir. Geleneksel bir patrona başkaldırabilirsiniz; ama startup’ta “patron yok ki, neyden şikâyet ediyorsun?” noktasına gelinir ve bu, gücü gizleme biçimi olur.
Sorumluluktan kaçmak için de kullanılır. Japon bir şirket büyük bir hata yaptığında CEO’nun maaşını düşürüp kamuoyu önünde içten bir özür dilediğini sıkça görürüz; startup dünyasında buna gerek yoktur. Çünkü kimse sorumlu değildi.
Orijinal metinde söz edilen anarşistler böyle bir felsefeye ve yapısız gruplarda kötüye kullanımı önlemeye yönelik uygulanabilir prosedürlere sahiptir. Dolayısıyla startup’lar ya da örgütler de prosedürleri çok net biçimde en baştan oturtmalı; aksi durumda bunu uyarı işareti saymak makuldür.
Neyse ki çoğu İK ekibi bunu iş ilanlarında memnuniyetle duyurduğu için kaçınması kolaydır.
Bu yazının karşılığı olarak “insan zihninin tamamını prosedürlere kodlamaya çalışan tiranlık” da olmalı.
Bir de “kuralların, onları yazanlardan çok daha mutlakmış gibi davranmasının tiranlığı” gerekli.
Buna karşılık Paul Kennedy’nin The Rise and Fall of the Great Powers kitabı, merkezsizleşmenin avantajlarını ele alan ilginç bir kitap.
Varsayımı şu: 1500’lerde hiç kimse Avrupa’nın bir sonraki büyük güç olacağını düşünmüyordu. O dönemin baskın uygarlıkları Çin ve Osmanlı’ydı.
Avrupa’nın kazanmasının nedeni, kimsenin Avrupa’yı birleştirememesiydi. Fiilen devletlerden oluşan bir topluluktu. Buna karşılık Çin ve Osmanlı İmparatorluğu merkeziyetçiydi; merkeziyetçiliğin sorunu da tepede bulunan kişi bir şey emrettiğinde, kötü bir fikir bile olsa herkesin buna uymak zorunda kalmasıdır.
Çin bir zamanlar dünyanın en güçlü donanmasına sahipti, ancak 1500’lerin başında hükümet gemi inşasını durdurmaya karar verdi ve bu da sonunda dünya düzeninde geri kalmasına yol açtı.
Avrupa’da ise bir ülkeye gemi inşasını durdurma emri verilse bile diğer ülkeler durmadı. Bu sayede inovasyon ve rekabet için verimli bir ortam oluştu; hızla gelişip hâkimiyet kurabildiler. Merkeziyetçilik ile merkezsizleşme arasındaki ödünleşim çok ilginç.
Kaynakların verimli dağıtımı, ülke genelindeki binlerce, milyonlarca sahadaki kendine özgü koşullara bağlıdır; neye ihtiyaç olduğunu en iyi bilenler de o sahadaki insanlardır. Emir-komuta ekonomisinin temel sorunu, bu bilgiyi merkezi sisteme aktarmak ama sistemi boğmayacak şekilde iletmektir.
İşlenemeyecek kadar çok bilgi olduğu için basitleştirici varsayımlar yapmak gerekir; bu varsayımlar da zamanla biriken verimsizlikler doğurur. Karar alma ne kadar dağıtık olursa sistem o kadar verimli işler, ancak büyük sorunlara odaklanmak zorlaşır ya da imkânsız hale gelir. Buna karşılık merkeziyetçi sistemler yolsuzluğa karşı çok savunmasızdır. Kusursuz bir sistem yoktur; en makul sistem ikisinin bir bileşimidir.
Elmalarla bir meyve sepetini karşılaştırmak gibi.
Çin’in filo inşasını durdurmasının ve hatta filoları fiilen batırmasının nedeni, Moğolların gerçekleştirdiği kitlesel katliamların ardından oluşan kolektif travmaydı. Buna Çin imparatorluk seçkinlerinin başlarının kesilmesi, birçok büyük şehrin yıkılması ve yağmalanması da dahildi.
Moğolların daha önce hiçbir göçebe topluluğun yapamadığını yapabilmesinin nedeni, Temuçin’in, yani Cengiz Hanın liderliği altında göçebe grupların merkezileşmesiydi.
Yazıda yapısız grupların hangi koşullarda işlediğini açıklayan bölüm ilginç.
Özellikle “işlev, toplantı düzenlemek ya da gazete yayımlamak gibi çok dar ve somutsa; görev temelde grubu yapılandırır. Görev, neyin ne zaman yapılacağını belirler ve insanlara kendi davranışlarını değerlendirmek ve sonraki faaliyetleri planlamak için ölçütler sağlar” koşulu, birçok özgür yazılım projesiyle iyi örtüşüyor.
Yazarın gerekli gördüğü dört koşuldan biri bu; diğer üç koşul da ilginç.
Bir etkinlik hazırlama örneğine bakarsak, ortada yapının olmaması değil; ne yaptığını bilen çekirdek kişiler ve onların liderliğine ihtiyaç duyan diğer insanlar var. Sadece yapı üzerine çekişecek zaman yok ve gerekli işleri canla başla yapan kişilerle yalnızca sosyalleşmek için orada bulunan kişiler göze çarpıyor.
Yazılım projelerinde de insanların yapmak istedikleri programlama işlerini üstlenmesi söz konusu, ama aynı zamanda projeyi tanımlayan ve hataların önceliğini belirleyen kişilerin bulunduğu bir yapı var. Proje sahibi ya da BDFL de çok yaygın. Bunu teknik yapı ya da liderlik diye rasyonalize edebilirsiniz, ama sonuçta yapı vardır.
Yalnızca “ortaya çıkıp çalışmaya istekli olmak”la yetinen pek proje görmedim. İnsanların kendi kendilerine bir gruba dahil olduğu çok proje var, ama bu farklı bir şey.
İyi bir yazı.
“Temel sorun, tek tek rap gruplarının bilinç yükseltmenin avantajlarını tüketip daha somut işler yapmak istemesiyle ortaya çıktı” bölümünü okurken, hiçbir yere varmıyormuş gibi görünen bazı farkındalık yaratma faaliyetleri aklıma geldi.
İnsanlar farkındalık yaratma faaliyetleriyle meşgul ve farkındalık yarattıkları için her şey iyi sanılıyor. Benzer düşünen insanlar farkındalık yaratıyor, bundan hoşlanıyor ve iş orada bitiyor. Farkındalık yaratma kendi başına bir amaç haline geliyor; o bireyin ya da grubun bunun ötesine geçebilecek bir yapıya sahip olup olmadığı ise pek belli değil.
Dahası, bazı yapısız grupların eleştirel tartışmayı bile pek yapamadığını düşünüyorum. Çünkü o grup farkındalık yaratma faaliyeti için vardır; bu onun kimliğidir ve değişim için bir ölçüde liderlik gerekebilir.
Görünüşe göre bu denemeyi sonuna kadar okumayan çok kişi var
Bu yazı ne zaman gündeme gelse insanlar “o halde hiyerarşi getirmek gerekir” diye tepki veriyor, ama Freeman’ın söylediği kesinlikle bu değil
Alıntılandığı gibi, hareket artık “yapısızlık” ideolojisine takılıp kalmadığında, sağlıklı işleyişe en uygun örgütlenme biçimlerini geliştirme özgürlüğü kazanır; bu, karşı uca gidip geleneksel örgütlenme biçimlerini körü körüne taklit etmek anlamına gelmez
Yazar somut fikirler de sunuyor. Liderin ekibi seçmesi yerine ekibin sözcüyü seçmesi; sözcünün ekip üzerinde yetkisi olmaması, ancak diğer sözcülerle görüşürken ekip adına karar verebilmesi. Sözcülük rolü, ekipte uygun kişiler arasında dönüşümlü olabilir ve karar türlerine göre birden fazla sözcü de bulunabilir. Önemli bilgilerin bir kişinin tekelinde kalmasını önleyecek prosedürler oluşturulmalı ve grup içindeki tüm veriler açık olmalıdır. Bu, açık bir hiyerarşi kurmaktan oldukça uzaktır
Ancak bu prosedürlerin kendisi son derece yapılandırılmıştır ve çok fazla özenli çalışma gerektirir. Halkın anladığı anarşizmden epey uzaktır
Hiyerarşisiz yapılara ilgi duyan pek çok kişinin vardığı fikirlerden biri; Noam Chomsky de bunlardan biri[0]. Burada belki daha çok dilbilgisi hiyerarşisiyle tanınıyor olabilir ama
[0] https://chomsky.info/19760725/
Denemede sözü edilen “demokratik yapılandırma”ya karşılık geliyor
Varsayılan olarak sınanmış bir yapı istiyorsanız, hiyerarşi iyi bir aday olabilir[1]. Bir başka yaklaşım, çevresel değişimlere uyum sağlama ve hayatta kalma yeteneğine, yani yaşayabilirliğe göre optimizasyon yapmaktır; bu da Viable System Model’de[2] açıklanır
Farklı yapılandırma biçimleri ve bunların hedefleri/ödünleşimleri üzerine araştırmalar olup olmadığını merak ediyorum
[1] Choose Boring Culture — https://charity.wtf/2023/05/01/choose-boring-technology-cult...
[2] Tools for Viable Organizing — https://vsru.org/articles/tools-for-viable-organizing.html
Yeterince büyük gruplarda bir ağacı sürdürmek, bağlantılı bir grafı sürdürmekten çok daha kolaydır. Yatay bir örgütü ayakta tutmak için bu kadar çok çaba harcamaya istekli çok kişi bulmak zordur; bulunsa bile çoğu zaman bu insanların enerjisini yönetişimden ziyade ortak hedefi fiilen ilerletmeye harcaması daha iyi bir yatırım olur
Kişisel olarak, sıradan temsili demokrasinin “yeterince iyi” olduğunu düşünüyorum. Elitlere doğru yanlı olabilir, ama büyük ölçekli sistemik değişim yaratmada hâlâ açık ara en başarılı yönetişim biçimidir. Verimsiz görünmesinin nedeni insanların gerçekten emek vermek istememesidir; bu da diğer tüm örgütlenme biçimleri için aynı şekilde geçerlidir
Sadece bu durumda kalıcı değildir ve kalıcılaşmasını engelleyen mekanizmalar vardır. Hiyerarşiden kaçınılabileceği fikri, “sabit konumlara sahip toplumsal hiyerarşi” ile hiyerarşi kavramının kendisini karıştırıyor gibi. İlki kötüdür ve kaçınılmalıdır; ancak hiyerarşi kavramının kendisi farklıdır
Şemasız veritabanları ve NoSQL’e yönelik bir saldırı sanıp tıkladım, meğerse toplumsal gruplarla ilgiliymiş
Bu konuyla ilgili önerebileceğiniz yönetim kitapları ya da örgüt psikolojisi kaynaklarını merak ediyorum
Aklıma gelen kitap ve yazılar Frederic Laloux’nun “Reinventing Organizations” https://en.wikipedia.org/wiki/Reinventing_Organizations, Tony Hsieh’nin “Delivering Happiness” https://en.wikipedia.org/wiki/Delivering_Happiness ve https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers
İyi uygulandığında, iyi tanımlanmış bir yapının organizasyonun her seviyesindeki insanlara gerçekten büyük bir yetki devri sağlayabileceğine dair harika bir örnek sunuyor
Kişisel olarak bunu önceki iş yerimde de gördüm. Net bir hiyerarşi ile sahiplik ve sorumluluğun devri, herkesin işleri daha kolay bitirmesini sağladı ve psikolojik güvenliği de artırdı. İnsanlar hangi yetkilere sahip olup olmadıklarını net biçimde bildiklerinde, etkili birinin ayağına yanlışlıkla basmaktan korkup örtük güç yapılarıyla ve “bunu yapabilir miyim?” oyunlarıyla enerji harcamak yerine güvenle karar verebiliyor
Semco, Valve gibi BDFL’si olan “yatay organizasyon”lardan biri. Farkı, Semco’nun çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren büyük bir organizasyon ve işveren olması
Şirket hakkında kısa bir yazı burada: https://hatrabbits.com/en/ricardo-semler-does-things-differe...
Thinking in Systems: A Primer kitabında da bir bölüm olarak yer alıyor; özellikle 1 numara, yani paradigmanın ötesine geçmek, konuyla ilgili. Bunu bu makaleyle ilişkilendirirsek, gereken şeyin yapısızlık olduğu fikrinden, bunun karşı ucu olan katı hiyerarşiden ya da ikisinin arasında bir yer olduğundan sıyrılmak demek. Bundan sonra, ilk paradigmanın ve ona hapsolunca gelen büyülü düşüncenin kısıtlamalarına takılmadan iyi fikirler geliştirebilir, seçebilir ve deneyebilirsiniz
Yazılım tarafında Weinberg’in The Psychology of Computer Programming kitabına bakmak iyi olur. Bu fikirleri ele alıyor ama reçete sunmaktan çok sistemlere bakma ve onları inceleme biçimi gibi. Bir başlangıç noktası olarak tasarlandığı için kapsamlı değil, fakat yazılım ekipleri içinde farklı organizasyon yaklaşımlarının nerede işe yarayıp nerede başarısız olduğunu inceliyor
https://donellameadows.org/archives/leverage-points-places-t...
Corporate Rebels blogunda (https://www.corporate-rebels.com/blog) da bu çizgide çok sayıda iyi içerik var
Teal, Corporate Rebels gibi kanallar dışında pek gelişmiş görünmüyor; ancak Holacracy’nin gerçekten olasılık göstermeye devam ettiğini düşünüyorum. Zappos’un uygulaması zamanla orta düzeyde bir başarıyla sınırlı kaldı ve şu anda uygulanmıyor, fakat onların pazar temelli modeli Holacracy’ye çok şey borçlu. Genel olarak Holacracy ve ondan ilham alan, güçlü öz-yönetim odaklı yapılar ilerlemeyi sürdürüyor. Büyüme trendinde değil ama oldukça istikrarlı. Birkaç yıl önce Holacracy, tek seferde tamamen benimsemek yerine modüler benimsemeyi mümkün kılan yeni bir sürüm çıkardı; bunun kayda değer bir iyileştirme olduğunu düşünüyorum
Çünkü o dönemde GM’in yaşadığı somut sorunlara ve bunların çözüm yollarına bağlı olarak şirketi daha merkeziyetçi ya da daha ademimerkeziyetçi hale getiren birçok yinelemeyi gerçekten takip ediyor. Bu yüzden çoğu merkeziyetçilik yanlısı veya ademimerkeziyetçilik yanlısı kitaptan çok daha nüanslı bir akıl yürütme sunuyor
Bu yazı son birkaç yılda birkaç kez paylaşıldı ve toplamda yaklaşık 100 yorum aldı: https://hn.algolia.com/?q=https%3A%2F%2Fwww.jofreeman.com%2F...
çünkü o yazı https://www.bopsecrets.org/CF/structurelessness.htm adresine bağlantı veriyor
jofreeman.com dışındaki yorumlardan da burada yaklaşık 11 tane daha var: https://hn.algolia.com/?dateRange=all&page=0&prefix=true&que...
Bunlara Wired makalesi “A 1970s Essay Predicted Silicon Valley's High-Minded Tyranny”(https://www.wired.com/story/silicon-valley-tyranny-of-struct...) hakkındaki içerikler de dahil