CEO’lar İçin Operasyon ve İç İletişim Stratejileri

• Ekip üyelerini harekete geçiren şey gerçekler değil, anlatıdır (hikâye, öykü)

• Whattan bahsetmeden önce Whydan bahsedin

• Hizalanma tek yönlü değildir

• Tekrar, tekrar, tekrar

• Kurucu CEO’nun iletişim stratejisi / yöneticilerden ne beklenmeli / operasyon ilkeleri

[newinh]

Çeviri için teşekkürler :)

[cbbatte]

Harika içeriği paylaştığınız ve ayrıca özetleyici açıklama için çok teşekkür ederim!

[sduck4]

Demek ki asıl mesele, bir yön göstermekten önce insanlarda o yöne gitme isteği uyandırmakmış.

[dminer]

Vay, güzel yazıyı özetlediğiniz için de teşekkürler.

[xguru]

Ana bölümleri kısaca çevirmeye çalıştım.

Genel olarak iyi bir yazı; benim atlamış olabileceğim kısımları da okumanızı tavsiye ederim.

CEO için operasyon ve iç iletişim stratejisi

~~

Bir şey söylediğinizde ekip üyelerinin bunu kendiliğinden anlayıp uygulayacağını sanırsınız ama öyle değildir.

Yapılacak işin bağlamı (Context of the work to be done = "Şu anda buradayız ve yapmak istediğimiz şey bu") hakkında

doğru yönlendirme, kararlar ve sürekli iletişim olmazsa, istediğiniz sonucu almak zordur.

CEO’nun önemli gördüğü şeyler değil, ekip üyelerinin önemli gördüğünü düşündüğü şeyler gerçekleşir.

Etkili bir CEO için temel ilkeleri ele alıyor ve harika şirketlerden örnekler açıklıyor.

** Ekip üyelerini harekete geçiren şey gerçekler değil, anlatıdır **

Gerçeklikten olguları çıkarınca geriye sadece hikâye anlatıcılığı kalır.

Harika liderler, “olguların” ekip üyelerinin anlamasına ve durumu kavramasına yardımcı olduğunu,

ama “hikâyelerin” asıl olarak coşku, heyecan ve tutkuyu “harekete geçirdiğini” bilir.

Saint-Exupéry’nin sözünü alıntılarsak:

"Bir gemi yapmak istiyorsan insanlara odun toplamayı, görev ve işler dağıtmayı söyleme; onlara denizin sonsuz enginliğini öğret."

Yeni bir mesaj iletirken yalnızca yeni olgular göstermeyin; yeni bir anlatı kurduğunuzu düşünün.

Başarmak istediğiniz işleri daha geniş ve bütünsel bir çerçevede, olguları (gerçek hedefler ve kilometre taşlarını) saran ikna edici ve çekici bir hikâyeyle sunmayı deneyin.

İyi bir hikâye yalnızca olguları daha güçlü ve ilham verici kılmakla kalmaz, aynı zamanda onları daha kolay anlaşılır hâle getirir.

** Whattan önce Whyı konuşun **

Harika ekip üyeleri, kendi sorumluluk alanlarının ötesine geçip daha geniş bağlamı anlamak ve bunun “neden”ini bilmek ister.

Siz sadece “ne”yi söylemiş olsanız bile “neden” konusunda ikna edemiyorsanız, sihirli şekilde bir şeyler ortaya çıkmaz.

Herkes zaten kendi işiyle meşgul olduğu için, onların fark etmesi ve davranışını değiştirmesi adına mesajınızın arkasındaki bağlamı anlatmanız gerekir.

Ne kadar çok gerekçe paylaşırsanız, mesajınızı o kadar çok benimserler (buy).

Sadece temel nedenleri söylemeyin; bu sıra dışı işin neden şimdi önemli olduğunu, neden hâlihazırda süren başka işlerden daha yüksek önceliğe sahip olduğunu,

bunu destekleyen sayılar olup olmadığını, nihayetinde bu işi meşrulaştıran temel stratejinin ne olduğunu,

ve bunun geçen ay tartışılandan neden daha iyi bir strateji olduğunu anlatın.

** Hizalanma tek yönlü değildir **

Açıklamanız ne kadar net olursa olsun, olguları ve anlatıları paylaştıktan sonra ekibin kendini nasıl hissettiği de önemlidir.

İnsanların bakış açıları farklı olabilir; bu yüzden iletişimin çift yönlü olması önemlidir.

İnsanlar soru sorabilmeli, eleştirilerini ve fikirlerini paylaşabilmelidir.

İdeal olarak bunu CEO dâhil tüm yöneticilerle yapabilmelidirler.

İnsanlar doğaları gereği değişimi sevmez. Kararınız onları ne kadar çok etkiliyorsa, net bir açıklama talep edebilecekleri alanı da o kadar açmalısınız.

Bu, sadece ihtiyaç duyduklarında daha fazla bilgi isteyebilmeleri anlamına gelmez; aynı zamanda şirket genelinde merakın ve daha derin bir bağlılığın (commitment) mümkün olduğu bir kültür de yaratır.

Çift yönlü iletişim, planlamazsanız kendiliğinden gerçekleşmez.

** Tekrar, tekrar, tekrar **

Birden fazla ABD başkanına danışmanlık yapmış David Gergen şöyle diyor:

"Tarih bize şunu öğretir: Bir lider bir şeyi yalnızca bir kez söylerse neredeyse hiç duyulmaz."

Şüphesiz tekrar, tüm öğrenmenin anasıdır.

İnsanlara belirli bir mesajı ya da yeni bir davranışı öğretmek istiyorsanız, tekrar etmelisiniz.

Harika bir CEO olmak, aynı şeyi defalarca söylemekten hoşlanır hâle gelmek demektir.

Doğru ve özlü biçimde tekrar ederseniz, insanların zihninde bir “iç ses” yaratırsınız.

Dış ses, sizin insanlara söylediğiniz şeydir; iç ses ise insanların kendilerine söyledikleri şeye dönüşür.

En iyi liderler, insanların zihinlerinde konuşan o iç sesi belirleyebilir.

Bunun kestirme yolu yoktur; zaman ve emek ister.

** Kurucu CEO’nun iletişim stratejisi **

• Haftalık ekip güncellemesi : *

Kurucu olarak çalışanlara, danışmanlara, mentorlara ve yatırımcılara haftalık güncelleme e-postası gönderin.

Mümkün olduğunca kısa şekilde geçen hafta ve bu haftaya dair stratejik güncellemeleri özetleyin (gelir, işe alım, ürün, müşteri vb.)

Dahil edilecek içerikler

1. Önsöz: Geçen hafta yaşananların kısa özeti

2. Yıllık hedefler: Yıllık hedeflere ilişkin mevcut metrikler ve hedefe ulaşma yöntemi

3. Çeyreklik hedefler: Çeyreklik hedeflere ilişkin mevcut metrikler ve hedefe ulaşma yöntemi

4. Çeyreklik öncelikler: En önemli projelere dair ilerleme oranı ve güncellemeler

5. Gelir: Satış ekibinin tamamı ya da küçük ekip/birey bazında en önemli 3 metrik. Tüm satış temsilcileri şeffaflık ve ekip içi baskı için negatif metrikleri de birlikte yazar. Önemli sonuçlara dair yorumlar

6. Ürün: Geçen hafta yayına alınan özellikler, önümüzdeki 5 gün içinde yayına alınacak özellikler

7. Pazarlama, CS: En önemli 3 metrik. Önemli yorumlar veya dikkat çekici noktalar

8. Operasyon: Yeni süreç veya prosedürler (Slack görgü kuralları, uzaktan çalışma politikası vb.)

9. Culture Highlight: Geçen hafta yaşanan ve şirket kültürünü yansıtan hikâyeler veya örnekler

10. People Spotlights: Ekip üyelerinin işlerini seçip tüm organizasyona tanıtmak

Önemli olan bunu yapmak değil, “sürdürmek”tir.

• Haftalık metrik raporu : *

90’ların organizasyonları gibi görünse de bugünlerde organizasyonlar her şeyi takip ediyor.

Sorun şu ki takip ettiğimiz her metrik önemli değildir;

bu yüzden lider olarak sizin göreviniz, bu sayı yığınlarını bilgi parçalarına dönüştürmek,

anlaşılması kolay ve insanların sindirebileceği hâle getirmektir.

Bilgi taşkınının olduğu bir çağda gereksiz olanı ayıklamak (zeroing)

en değerli ve en ilgili içeriği üretmek

rekabet avantajı yaratır.

Şirket için en önemli 3 metriği tüm üyelere tek bir özet e-postayla gönderebilirseniz,

herkesin birlikte anlayıp aynı hedefe doğru ilerlemesini sağlayabilirsiniz.

• Beyond the Obvious Weekly : Temel haftalık raporun ötesine geçmek *

Kurucu CEO olarak yalnızca sizin görebildiğiniz şeyler vardır.

Ürünümüz büyük resme uyuyor mu? Ürünümüz sektörü nasıl değiştirecek?

Şirketimiz aslında ne hakkında? Şirketimizin gizli silahı nedir?

Onboarding camp’te (şirkete katılırken verilen oryantasyon eğitimi) vizyonu paylaşmış olmanız, bunu gerçekten anlayıp inandıkları anlamına gelmez.

Bu yüzden iç notlar aracılığıyla düşüncelerinizi sürekli paylaşmalısınız ki çevrenizdeki insanlar vizyonunuzu geniş ölçekte anlayabilsin ve organizasyonun buna uyup uymadığını görebilsin.

Sadece haftalık rapor değil, daha büyük resmi paylaşın.

~ Roket ve uzay aracı yapan bir şirketseniz, fizik, tasarım ve üretimden söz etmek yerine Mars’ta ve farklı gezegenlerde yaşayan insanlıktan söz edin.

~ Bilgisayar üreten bir şirketseniz, donanım/yazılım değil, “zihin için bisiklet” üretmekten söz edin.

~ Bir e-ticaret şirketiyseniz, şirketinizin neden aslında bir teknoloji şirketi olduğunu anlatın.

~ Online CRM yapıyorsanız, gelecekte yazılımın dağıtım ve satış biçimini nasıl değiştireceğinizi anlatın.

• Kişisel haftalık bülten *

Kurucu olarak geceleri sizi uykusuz bırakan pek çok şey vardır ama insanlar bunları pek bilmez.

Her hafta şirket geneliyle paylaşacağınız içerik ve bağlantıları toplayan bir haftalık bülten hazırlayın.

Genelde bunlar şirket genel toplantısına ya da strateji güncellemesine giren şeyler değildir,

ama sizin esas olarak neleri izleyip düşündüğünüzü, şirketin değerleri hakkında nasıl düşündüğünüzü ve şirket büyüdükçe fikirlerinizin nasıl şekillendiğini gösterebilir.

• All-hands (şirket geneli town hall) toplantı notları *

Bu, şirkette gerçekleşen en önemli toplantılardan biridir.

Tüm ekip üyelerinin şirketin doğru yöne gidip gitmediğini görmesini sağlayan yerdir.

Bu toplantıda konuşulan her şeyin herkes tarafından anlaşılması için, toplantı sonrasında içeriği şirket geneliyle paylaşmak iyi olur.

• Yeni çalışanlar ve yöneticiler

• Ürün güncellemeleri (OKR’ler ve öne çıkan özellikler)

• Gelir güncellemeleri (OKR’ler ve haftanın müşterisi)

• Özel konu

• Haftalık ödüller

• Liderlerin düşünceleri ve değerlendirmeleri (musing)

• Soru-Cevap

• Üç ayda bir V2MOM paylaşmak *

Kurucu CEO olarak her çeyrekte şirketin doğru yönde ilerleyip ilerlemediğini, herkesin aynı sayfada olup olmadığını (on same page) gözden geçirip ayarlamanız gerekir.

V2MOM (V2 mom diye okunur) = Vision, Values, Methods, Obstacles, and Measures

Vision = Ekibin yapmak istediği şey

Values = Vizyonu oluştururken en önemli olan şeyler. İlkeler ve inançlar vererek işlere öncelik kazandırır ve rehberlik eder.

Methods = Herkesin atması gereken eylem ve adımları düzenleyerek işin nasıl yapılacağını gösterir.

Obstacles = Vizyona ulaşmak için aşılması gereken zorluklar, problemler ve meseleler

Measures = Ulaşılması gereken somut hedefler

** Kurucu CEO olarak yöneticilerden ne beklemelisiniz **

Sadece sizin iletişim kurmanız değil, tüm yönetim ekibinin de iletişim kurmasını sağlamak işinizin bir parçasıdır.

Genel olarak yönetim ekibi, bağlamı organizasyonun en uç noktalarına kadar iletmelidir.

İyi liderler kendi ekiplerinde ve yerel düzeyde bağlam oluşturabilir; ama harika liderler bunu tüm organizasyona etkili biçimde aktararak genel farkındalığı yükseltir ve bağlamı maksimize eder.

• Açık toplantı notları yazmak *

Toplantılar, önemli kararların alındığı yerlerdir. Bilgiler yalıtılırsa ve kararların nasıl alındığını bilmenin yolu olmazsa, bilgi boşlukları oluşur ve hizasızlık ortaya çıkar.

Bunu önlemek için Square’in eski CEO’su Jack Dorsey (Twitter kurucusu) şöyle demiştir:

"İki veya daha fazla kişinin katıldığı toplantılarda, birisi not almalı ve bunu [alias (belirli bir adres, muhtemelen tüm çalışanların aldığı)] e-posta adresine göndermelidir."

Bunun insanların verimsizleşmesini engelleme etkisi vardır; karar alma sürecini şeffaf tutar ve bilginin tüm organizasyona yayılmasına yardımcı olur.

İyi toplantı notu örneği

• Amaç: Bu toplantının asıl amacı nedir?

• Gündem: İlgili notlar ve toplantı takvimine dair özet

• Kısıtlar: Toplantıda ne yapılacağı ve ne yapılmayacağı

• Kararlar: Bir karar alındıysa buraya yazılır

• E-posta şeffaflığı *

Yönetim ekibinin sadece kendi takımlarıyla değil, tüm organizasyonla içerik paylaşmasını sağlayın.

** Kurucu CEO olarak iç iletişimde operasyon ilkeleri **

(Buradan sonrası daha çok gerçek zamanlı araç olan Slack, e-posta ve bu yazının yazarının işlettiği şirket içi bilgi paylaşım servisi Sametab ile ilgili olduğu için kısaca çeviriyorum.)

1. Karmaşayı aşın

İç iletişim aracı olarak uygun mecrayı seçmezseniz insanların dikkatini çekemezsiniz. Mesajınızın karmaşayı aşıp ulaştığından emin olun.

2. İçerideki adlandırma ilkelerini düzenleyin

Mesajlarla insanlar arasında duygusal bir bağ kurun.

Başlık da yalnızca “Haftalık metrik güncellemesi” olmak yerine “İki gerçek ve bir kazanım” olabilir.

İnsanların bağ kurabileceği ve açıp okuyabileceği isimler oluşturun.

Bu, bu tür mesajların gerçekten şirket kültürünün bir parçası olmasına yardımcı olur ve insanların terimlere duygusal bağlılık geliştirmesini sağlar.

3. Tutarlı olun

İç iletişimi geliştirmenin anahtarlarından biri tutarlılıktır.

Amaç insanların davranışlarında alışkanlık oluşturmaktır; bu nedenle tutarlılığı koruyup gerçek zamanlı olarak fazla değişiklik yapmaktan kaçınmak daha iyidir.

Bir mesaj gönderim takvimi oluşturduysanız, aksatmadan göndermelisiniz; mecra da mümkünse değişmemelidir. Mesajın tonunu belirlediyseniz değiştirmemek, alt sınırı tanımladıysanız o çizgiye sadık kalmak iyidir.

4. Ölçün, ölçün, ölçün

Nasıl ürün tarafında her şey ölçülüyorsa, içerideki tüm iletişim ve operasyon unsurlarını da ölçmek iyidir.

Gerçekten önemli bir mesaj ilettiyseniz, insanların bunu gerçekten okuyup özümsediğini bilmeniz gerekir.

[xguru]

"Üyeleri harekete geçiren şey gerçekler değil, anlatıdır"

Bu kısımda benim sık kullandığım ifade şu...

İç ekip üyelerine de satış yapmak gerekir. (argo tabirle, bir şeyi parlatıp satmak gibi...)

Önceki şirkette yeni bir üye katıldığında benim yaptığım şey,

"Şirketimizin rakibi hangi şirketler olabilir?"

diye sormak ve buna dair cevabı uzun uzun anlattığım bir zaman ayırmak olurdu.

Bu sorunun cevabı biraz absürt olsa da,

bunun sayesinde şirketimizin hangi yöne gitmesi gerektiğini daha kolay anlatabildiğimi düşünüyorum.

[kunggom]

Duyduğuma göre Woowa Brothers gibi şirketlerde de şirket içindeki üyelere yönelik bu tür pazarlamayı vurguluyorlarmış. Cazip bir hizmet yaratmak için önce şirket çalışanlarını ikna etmek gerektiğini söylüyorlar.