En iyi performans gösterenler doğuştan gelmez, yetiştirilir

Robert E. Kelley, 1999 tarihli <How to be a Star Engineer> makalesinde en iyi performans gösterenlerin (Star Performer) doğuştan gelmediğini, yetiştirildiğini ve onların 9 çalışma stratejisinin öğretilmesiyle üretkenliğin büyük ölçüde artırılabileceğini savunuyor. Oldukça ilgi çekici bir iddiaydı; gerçekten de bununla çok sayıda şirket ve çalışanı eğitip sonuç aldıkları söyleniyor. Ancak yalnızca bu makalede (hatta makale değil, bir yazı olarak görmek daha doğru olabilir) ayrıntılar son derece yetersiz olduğundan başka kaynaklara da biraz daha baktım.

1. How to be a star engineer - 1999’da IEEE’de yayımlandı. 30 atıf. (PDF sürümü)
2. How to be a star at work: 9 breakthrough strategies you need to succeed - 1999’da yayımlanan kitap. 168 atıf. (Scribd özet sürümü, daha kısa özet)
3. How Bell Labs creates star performers - 1993’te Harvard Business Review’da yayımlandı. 427 atıf. (HBR bağlantısı)

Üçünü de okuyunca (kitabın yalnızca özet sürümünü okudum) 1, 2 ve 3’ün içeriklerinin birbirinden biraz farklı olduğunu gördüm. Yine de 9 çalışma stratejisinin tamamının Bell Labs’te yapılan araştırmaya dayandığını öğrenmiş oldum. Aradan 30 yıl geçmiş olsa da bugün hâlâ geçerli birçok nokta olduğunu düşündüğüm için, bu 3 kaynağı derleyip serbest çeviri ve özet hâlinde sundum; aralara kendi düşüncelerimi de ekledim. Okuyanların bunun 30 yıl önceki bir araştırma olduğunu akılda tutarak değerlendirmesini isterim.

---

En iyi performans gösterenler (Star Performers) bu sonucu nasıl elde ediyor?

Yazar, 1980’lerde araştırmaya başlarken Bell Labs’te yöneticilere ve çalışma arkadaşlarına “iş değiştirseniz birlikte çalışmak isteyeceğiniz kişi kim olurdu?” diye sormuş. Yöneticilerin listesiyle çalışanların listesi yalnızca %50 oranında örtüşmüş; her iki listede de yer alan kişiler “en iyi performans gösterenler” olarak kabul edilmiş.

Yazar, en iyi performans gösterenleri sıradan performans gösterenlerden ayıran unsurları belirlemek için çeşitli görüşmeler aracılığıyla performansı etkileyen 45 etken saptamış ve bunları 4 kategoriye ayırmış.

• Bilişsel etkenler: yüksek IQ, mantık, akıl yürütme, yaratıcılık vb.
• Kişilik etkenleri: özgüven, hırs, cesaret, kendi kaderi üzerinde kontrol sahibi olma hissi vb.
• Sosyal etkenler: kişiler arası beceriler, liderlik vb.
• İş/örgütsel etkenler: yöneticiyle ilişki, iş tatmini, ücret ve diğer ödüllere yönelik tutum vb.

Ancak yıllar süren gözlemler sonucunda bunların hiçbirinin en iyi performans gösterenlerle sıradan performans gösterenler arasındaki farkı anlamlı biçimde öngöremediği ortaya çıktı. Bunun üzerine yazar şu sonuca vardı: “En iyi performans gösterenler, zihinlerinde farklı bir şey olduğu için değil; sadece farklı davrandıkları, yani yeteneklerini yüksek üretkenliğe dönüştürmeyi öğrendikleri için başarılı oluyorlar.”

Yazar, Bell Labs içinden ve dış uzmanlarla görüşerek üretkenliği etkileyen unsurları çıkarmış ve genel olarak iki şeyin yüksek üretkenliği etkilediği sonucuna ulaşmış: bilişsel beceriler ve çalışma stratejileri. Ancak Bell Labs mühendislerinin tamamı IQ testlerinde en üst düzey puanlar almış kişiler olduğundan, performans farkının bilişsel becerilerden çok çalışma stratejilerinde ortaya çıktığını düşünmek daha makul görünüyordu.

Bunun üzerine en iyi performans gösterenlerin nasıl farklı davrandığı çıkarımlanmış ve toplam 9 çalışma stratejisi belirlenmiş. En iyi performans gösterenler bu stratejileri önem sırasına koymuş; sıradan performans gösterenlerle de benzer bir çalışma yapıldığında stratejilerin kendisi benzese de hangi sırayla önemli görüldükleri farklı çıkmış, ayrıca her stratejinin nasıl tanımlandığı da belirgin biçimde ayrışmış.

9 çalışma stratejisi

Yazar, aşağıdaki çalışma stratejilerini öğreterek katılımcıların performansını büyük ölçüde artırdığını iddia ediyor. Üstte olanlar daha önemli stratejiler.

1. İnisiyatif göster: organizasyonun boşluklarına gir (Initiative: Blazing Trails in the Organization’s White Spaces)
2. “Kimin ne bildiğini” öğren: bilgi ağına bağlan (Knowing Who Knows: Plugging Into the Knowledge Network)
3. İş hayatının tamamını yönet: öz-yönetim (Managing Your Whole Life at Work: Self-Management)
4. Büyük resmi kavra: perspektif kurmayı öğren (Getting the Big Picture: Learning How to Build Perspective)
5. Takipçilik geliştir: destek vererek öne çıkmak için egonu kapıda bırak (Followership: Checking Your Ego at the Door to Lead in Assists)
6. Resmî lider olmasan da liderlik göster (Small-L Leadership in a Big-L World)
7. Ekip çalışmasının gerçekte nasıl işlediğini öğren (Teamwork: Getting Real About Teams)
8. Organizasyon içindeki politik ve sosyal dinamikleri anlayıp kullan (Organizational Savvy: Street Smarts in the Corporate Power Zone)
9. Doğru mesajla doğru kitleyi ikna et (Show-and-Tell: Persuading the Right Audience with the Right Message)

En iyi performans gösterenlerin çalışma stratejileri öğretilirse performans gerçekten artar mı?

Yazar, 1989’dan itibaren Bell Labs’te bu stratejileri öğreten bir eğitim programı uygulamış. Eğitimi alan 300 mühendis ile almayan 300 mühendis üzerinde, eğitim öncesi ve eğitimden 8 ay sonraki dönemde her çalışanın yöneticisi tarafından değerlendirilen üretkenlik göstergelerindeki iyileşme düzeyi karşılaştırılmış. Sonuçta eğitimi alanların üretkenlik artışı, eğitimi almayanlara göre çeşitli açılardan 2 katın üzerinde çıkmış; bu da Bell Labs’in düzenli performans değerlendirmelerinde elde edilen sonuçlarla büyük ölçüde örtüşmüş.

Dikkat çekici nokta, bu eğitim programının etkisinin özellikle kadınlar ve azınlıklar üzerinde daha güçlü görülmesi. Geleneksel örgütlerde bu gruplar, uzmanlık geliştirmeyi sağlayan etkili geri bildirim döngülerinin dışında çoğu zaman örtük biçimde bırakılıyordu; eğitim sayesinde uzmanlığın modeli açıkça ortaya konduğu için bu geri bildirim döngüsüne erişebildiler. Eğitimi almayan kadınlar ve azınlıklar zaman geçse de üretkenlikte büyük bir artış göstermemişken (hatta bazı kalemlerde gerileme vardı), eğitimi alan grupta artış çok daha yüksek olmuş.

Doğal olarak eğitim herkes üzerinde dönüştürücü etki yaratmadı. Motivasyon düzeyi yüksek olmayan kişilerde eğitim programı büyük etki göstermedi. Bununla birlikte eğitimi alan kişiler yalnızca kendi üretkenliklerini artırmakla kalmadı, eğitime katılmayan çalışma arkadaşları üzerinde de çeşitli açılardan olumlu etki yarattı. Çünkü üretkenlik artışının büyük bölümü ekipteki değişimlerden geliyor.

Sonuç

Uzmanlık modeli geliştirmek ve bunu kullanmak, birçok meslek grubu için son derece değerli bir entelektüel varlık olabilir. Ancak Bell Labs’te geliştirilen bu eğitim tüm eğitim programları için bir şablon sayılamaz. Mesleğe göre yalnızca geçerli stratejilerin listesi değil, hangi stratejinin daha etkili olduğu da ciddi biçimde değişebilir. Örneğin bir pazarlama departmanında Show-and-Tell, Initiative ile birlikte en önemli strateji olabilir.

Meslekten bağımsız olarak üst düzey yöneticiler, biri üretkenliğini artırmak istediğinde ona odaklanarak destek vermelidir. Çünkü yeni bilgi ekonomisinde bilgi uzmanlarının ne tür sonuçlar ürettiği, işin başarıya ulaşıp ulaşmayacağını belirleyecektir. Üretkenliği artıran çalışma stratejilerini öğretmeye aktif biçimde yatırım yapın.

Araştırmanın sınırlılıklarına dair benim düşüncelerim

Bir yazılım mühendisi olarak bu çalışma stratejilerini kendi hayatıma uygulamaya çalışırken dikkat edilmesi gereken birkaç nokta düşündüm.

1. Temel alınan araştırma grubu fazla dar. Çünkü yalnızca 80’lerin sonu ile 90’ların başındaki Bell Labs mühendisleriyle sınırlı.
2. Tersine, bazı açılardan araştırma grubu fazla geniş. Çünkü araştırma grubunda yalnızca yazılım mühendisleri değil, “geleneksel” mühendisler de var.
3. 9 çalışma stratejisinin tamamı soft skill’lerle ilgili. Yazılım mühendisi olarak hard skill, yani kod yazma becerisinin ne kadar önemli olduğu açıktır. Elbette yalnızca soft skill eğitimiyle de performans artışı sağlanabilir; ancak temelde gerekli hard skill yoksa bunun etkisi yeterli olmayabilir.
4. Motivasyon boyutu yeterince ele alınmıyor. Kendi üretkenliğini artırarak şirkete, hatta dünyaya katkı sunma isteği zayıf olan kişilerde eğitimin etkisi sınırlı kaldı. Ama motivasyonun nasıl yükseltileceği bu çalışma stratejilerinin içinde açıkça yer almıyor.
5. Kuramsal temel yetersiz. Bunun önemli bir nedeni araştırmanın 30 yıllık olması olabilir. Bireysel öğrenme ve uzmanlık üzerine çok sayıda bilişsel bilim araştırması, ekip dinamikleri ve etki üzerine de pek çok çalışma var. “9 çalışma stratejisi performans artışına yardımcı olur” kısmı anlaşılır; ama “neden yardımcı olur” kısmı zayıf kalıyor.
6. Stratejiler fazla çok, uzun ve karmaşık. Günlük hayatta hatırlayıp uygulamak için 9 madde fazla; ayrıca yalnızca başlıklara bakarak özünü anlamak da zor. Ayrıntıya inince de “yapmanın zararı olmayan” davranışlarla dolu; ama gerçekte hepimizin zamanı ve enerjisi sınırlı. Yazar bu 9 stratejiyi öncelik sırasına koymuş olsa da, bundan daha etkili bir soyutlama/örgütleme yapılabilecek alan var gibi görünüyor.

[itugs]

Bence herkesin hard skill tarafında belli bir seviyenin üstüne çıktığı bir bağlam olduğu için, maddelerin daha çok soft skill odaklı çıkmış olması muhtemel.

[juju3246]

Güzel yazı için teşekkürler :) Dikkatle okuyarak okudum.

[roxie]

En önemli strateji olarak seçilen inisiyatif maddesi üzerine uzun zamandır düşünüyorum. Doğrudan bir bağlantısı az olsa da bu yazıyı hatırladım. https://jojoldu.tistory.com/675

[beoks]

Güzel yazıyı keyifle okudum. Gerçeğin peşinden gidip eleştirel bir gözle okumanız etkileyiciydi. Ben de bilgi ararken böyle bir tutum benimsemeliyim.

[botplaysdice]

Ancak Bell Labs’in mühendislerinin tamamı IQ testlerinde en üst seviyede puan almış kişiler olduğundan, performans farkının bilişsel becerilerden çok çalışma stratejisinde ortaya çıktığını düşünmek makul görünüyordu.

Öncelikle, grubun ön elemeyi geçme çıtasının çok yüksek olduğunu akılda tutarak okumak gerekir... ^^

[bus710]

Sıradan insanların da nefes alacak biraz alanı olmalı T_T
"Zaten baştan IQ'su 150'nin altında olanları dikkate almıyoruz"
Böyle bir şey olamaz sonuçta haha

[spilist2]

1993 tarihli çalışma oldukça dürüst bir başlığa sahipti ama sonrasında yazarın kitap çıkarıp eğitimler vermeye başlamasıyla işin içine bolca pazarlama unsuru katılmış gibi görünüyor. Ben de yazarın ilk ortaya koyduğu iddiaların, araştırmanın somut içeriğine kıyasla epey abartılı olduğunu düşündüğüm için metni eleştirel bir gözle okudum. Yine de kaynağı doğru şekilde bulup metodoloji bölümünü okuyarak bir kaynağın gücünü değerlendirme pratiği yapmak açısından faydalı olmuş gibi görünüyor.

[xguru]

Aslında başta söylediğim, "iş değiştirsem birlikte çalışmak isteyeceğim kişi" meselesinin gerçekten çok önemli olduğunu düşünüyorum.
Eski şirketim batarken(?) birlikte götürmek istediğim herkesi alabileceğimi söylemişlerdi... seçip götürdüğüm o ekip üyeleriyle girişim kurunca başarılı olmuştu; bunu hatırlayıp yorum yazmak istedim.

[bbulbum]

"Birlikte gidelim" dendiğinde peşinden gidebilecek biri olan işletme sahibi de gerçekten takdire değer haha

[edunga1]

Üyeleri hangi kriterlere göre belirlediğinizi merak ediyorum :-)

[xguru]

Ah, bunu tam olarak yazıya dökmek zor ama
servisin ilk dönemlerinde çeşitli şeyleri en temelden birlikte yapabilen insanların önemli olduğunu düşünüyordum. Ayrıca her bir kişinin yetkinliklerini iyi biliyor olmam da etkiliydi; bir de kurmaya çalıştığımız servise gerçekten uygun biri olup olmadığını da dikkate alıyordum.