Başarılı şirketler nasıl körleşir?

 (ianreppel.org)
4 puan yazan GN⁺ 10 시간 전 | 1 yorum | WhatsApp'ta paylaş
  • Başarılı şirketler, geçmişteki büyümeyi sağlayan yetkinlikleri artık ayırt edemez veya ödüllendiremez hale geldikleri yetkinlik körlüğüne (competence blindness) düşebilir; iyi performansa yaslanarak bu durumda onlarca yıl hayatta kalabilirler
  • Hızlı büyüme döneminde işe alım standartları düşürülür ve yalnızca şirket içi yöntemleri öğrenmiş çalışanların yeniden insan işe aldığı döngü tekrarlanırsa, yalnızca mevcut kaosa iyi uyum sağlayan ekip üyeleri artar ve özenli mühendislik ortaya çıkmayan körelmiş bir özelliğe dönüşür
  • Dışarıdan marka, marjlar ve çalışan sayısındaki artış sağlıklı görünür; ancak içeride yalnızca yazarı tarafından çalıştırılabilen build pipeline’ları, kıdemlilerin sürekli hazır beklemesini gerektiren dağıtımlar ve eskimiş wiki’ler kalır; böylece performans ile teknik temelin sağlığı birbirinden sapar
  • Sorunu çözmek için kurulan Mükemmeliyet Merkezi (Centre of Excellence, CoE) standartları, şablonları ve zorunlu süreçleri merkezden kontrol ederse, uygulayıcıların içsel motivasyonunu ve organizasyon geneline dağılması gereken mükemmeliyeti aksine bastırabilir
  • Giriş bariyerlerinin yüksek olduğu istikrarlı pazarlarda israfı ve bürokrasiyi düzeltecek rekabet baskısı zayıftır; geride kalan ekip üyeleri farkında olmadan ortama uyum sağlayıp dışarıyı hayal etme becerisini kaybeder, ancak başka bir ortama geçtiklerinde bastırılmış yetkinlikleri yeniden ortaya çıkabilir

Mağara ortamı görme yetisini belirler

  • Meksika tetrası (Astyanax mexicanus) yalnızca birkaç kilometre uzaklıktaki iki ortamda farklı biçimlerde bulunur
  • Mağara ortamında, döllenmeden birkaç saat sonra lens oluşum programı erken apoptozu (apoptosis) tetikler
    • Görsel dokuya harcanacak enerji; daha iyi koku alma, daha derinlerde beslenme ve yiyeceğin az olduğu yıllara dayanacak yağ depolama için yönlendirilir
    • Görme genleri yok olmuş değildir; görme yetisinin ifadesi durdurulmuştur ve aynı balık nehirde yumurtadan çıkarsa görebilir
  • Meksika mağara balığı, gözleri kaybolduktan sonra bile gözle ilgili genleri 1 milyon yıldan uzun süre korumuştur; şirketlerde de ortama bağlı olarak mevcut yetkinliklerin ifade edilmediği benzer bir olgu ortaya çıkar

Yetkinliği tanıyamayan organizasyon

  • Başarının temelini unutan şirketler, işe aldıkları kişilerde gerekli yetkinlikler artık ortaya çıkmadığında, bu yetkinliğin kendisini ayırt edemez hale gelen yetkinlik körlüğüne düşer
  • Bu, mevcut pazardaki müşterilere ve marjlara takılıp kalarak başarısız olan yıkıcı inovasyonun tipik yerleşik şirket probleminden farklıdır
    • Yetkinlik körlüğüne düşen bir şirket mutlaka yok olmaz
    • Hatta bu halde onlarca yıl varlığını sürdürebilir

Hızlı büyüme ve işe alımın oluşturduğu mağara popülasyonu

  • Bir startup hızla büyüdüğünde, kişi sayısı hedeflerini tutturmak için işe alım standartlarını düşürür ve sonunda standardın kendisi ortadan kalkar
  • Başka organizasyonlarda çalışmamış bir mühendis, şirket içi yöntemleri öğrenmesinin üzerinden daha bir yıl geçmeden işe alım mülakatlarına katılabilir
    • Karşılaştırılacak dış standart olmadığı için mevcut kaosu rahatça kabul eden kişiler seçilir
    • Bu süreç tekrarlandığında, iyi niyetli ama neyin yanlış olduğunu sorgulamayan ekip üyeleri organizasyonu doldurur
    • Onlar mağaranın dışını deneyimlememiştir ve mağara içindeki yaşamdan da memnundur
  • Dışarıdan bakıldığında güçlü marka, makul marjlar ve artan çalışan sayısı nedeniyle şirket sağlıklı görünür
  • İçeride ise teknik temel çoktan kırılgan hale gelmiştir
    • Build pipeline’ını yalnızca ilk yazarı çalıştırabilir
    • Dağıtımlar istikrarsızdır; kıdemli bir mühendisin her zaman hazır beklemesi gerekir
    • Wiki, hiyerogliften farksız olacak kadar eskimiştir
  • Şirketin rakamları hâlâ iyi olduğundan yönetim teknik temelin de sağlıklı olduğuna karar verir

Özenli mühendisliğin apoptozu

  • Özenli mühendislik yetkinliği var olsa bile, harcanan enerjiyi geri vermeyen bir ortam yüzünden ifade edilmeyen körelmiş bir özelliğe dönüşür
  • Bu yetkinlikte ısrar eden mühendis, mağaranın beslemediği bir organa enerji harcıyor gibidir; önerileri birkaç kez göz ardı edildikten sonra yetkinliğin apoptozu başlar
  • Dış deneyimi olan bir mühendis sorunu hemen görür; ancak sektörün uzun zaman önce benimsediği iyileştirmeleri önerse bile bunların aşırı tasarım, akademik yaklaşım ve önceliklerle uyumsuz olduğu yanıtını alır
  • Geç gelen bakım önerileri, mevcut altyapıyı birbirine eklemiş mühendislerin kimliğine yönelik bir saldırı olarak algılanır

Mükemmeliyet Merkezi paradoksu

  • Organizasyon bu sorunlara yanıt olarak Mükemmeliyet Merkezi kurar
  • Sağlıklı şirketlerde mükemmeliyet organizasyon geneline dağılmıştır ve günlük işleyişin parçasıdır; mağara tipi organizasyonlarda ise ayrı bir süreç birimi olarak çekip çıkarılır
    • Standartlar yazar
    • Şablonları zorunlu kılar
    • Zorunlu prosedürler ve etkinlikler yürütür
  • Merkezi organizasyon kontrole takıntılı hale geldiğinde, işi yapan kişiler ortaya çıkan sonucun artık kendilerine ait olduğunu hissetmez ve içsel motivasyon zayıflar
  • Adı mükemmeliyeti geliştirmek olsa da, bu organizasyon geliştirmesi gereken tam da o yetkinliği bastıracak şekilde tasarlanmıştır

İstikrarlı pazar bürokrasiyi korur

  • Pazara giriş bariyerleri çok yüksek olduğunda, yerleşik şirketler güvenilir yeni girişlerin yarattığı disiplin baskısına maruz kalmaz; bu yüzden bürokrasiyi biriktirip israfa katlanabilirler
  • Jeolojik olarak istikrarlı bir mağarada yeni gözler geliştirmeye gerek yoktur
  • Sonuçta kendini teknoloji şirketi diye adlandıran bir şirket, konferanslarda büyük teknoloji şirketi gibi konuşurken gerçek ürün çıkışlarını 1990’ların yerel kamu hizmeti şirketi gibi gerçekleştirebilir

Gelenler ve kalanlar

  • Marka ve nakit, dış deneyimi olan mühendisleri çekmeye devam eder
  • Yeni katılan mühendis, şirketin önceki dönemde biriktirdiği yağla idare ettiğini ve karanlıkta kendi becerilerinin gerilediğini hisseder
    • Bazıları körleşmeyi reddeder ve bir yıl içinde ayrılır
    • Yönetim, açık organizasyonel nedenler yerine ayrılma gerekçesi olarak kuşak kaprislerini, kültürel uyumu ve işgücü piyasasını gösterir
  • Kalan ekip üyeleri için iş öngörülebilirdir, ücret yeterlidir ve şirket içi oyun tanıdıktır
    • Organizasyonun oyununu oynamayı öğrenenler için politika da ödül sağlar
    • Zamanla konfor görme yetisini kapatır; mağara kurallarında ustalaşırken mağaranın dışındaki benliğini hayal etme becerisi giderek azalır

Kalmak da bir uyum biçimidir

  • İşlev bozukluğu olan bir şirkette zeki insanların kalması genellikle duruma göz yummak olarak yorumlanır
  • Hirschman’ın üç seçeneği olan çıkış (exit), sesini yükseltme (voice), sadakat (loyalty) hâlâ geçerlidir
  • Mağara balığı benzetmesi dördüncü bir olasılık ekler
    • Kalan kişi çoğunlukla farkında olmadan mağaranın baskılarına uyum sağlar
    • Uyum yeterince ilerlediğinde sadakatten ayırt edilmesi zorlaşır
    • Bu noktada kalmak apoptoz haline gelir

Ortam değişirse görme yetisi geri dönebilir

  • Meksika mağara balığı göz genlerini tamamen kaybetmemiştir ve yakındaki yüzey popülasyonları hâlâ normal şekilde görebilir
  • Görme yetisini yeniden açan şey, balığın bir sonraki yüzdüğü ortamın suyudur
  • Şirket ortamında bastırılmış yetkinlikler de başka bir yere geçildiğinde yeniden ortaya çıkabilir

İlgili okumalar

1 yorum

 
GN⁺ 10 시간 전
Hacker News görüşleri

  • Şu an çalıştığım geleneksel savunma sanayii şirketine de çok uyuyor ama körlükten çok ataleti mecaz olarak daha doğru buluyorum. Yeni bir prosedürde risk almayı teşvik eden finansal bir neden yok; bekçiler, ekipler arası duvarlar, bürokrasi ve riskten kaçınma değişimi engelliyor ya da yavaşlatıyor
    Önceki startup ve erken aşama şirket deneyimlerime dayanarak bir geliştirme projesini zorlayıp prototip ve patentlere kadar götürdüm, ama böyle deneyimi olmayan meslektaşlar daha başlamadan sık sık durduruluyor. Seçilmiş gruba dahil değilseniz ya da 5 kademeli yönetim onayından geçmiş tamamlanmış bir iş planınız yoksa, daha baştan batıyorsunuz
    Bu, yeteneği kaybetme anlamında bir körlük değil, hareketsizlik; bu yüzden şirketten ayrıldığınız anda yeniden hareket edebilirsiniz, ama kör mağara balıkları gözlerini geri kazanamaz

    • Öte yandan, birisi eksik bir yöntemi bir kez devreye alıp sonra şirketten ayrılıyor ve geride kalanlar sorunlu enkazı temizlemek zorunda kalıyor. Çığır açan bir teknoloji demosundan daha eksik olan şey, ürettiği şeyi sonuna kadar toparlayıp sorumluluğunu üstlenme becerisini kanıtlamak olabilir
    • En saçma görünen olgu, teknik olmayan bir yöneticinin nasıl uygulanacağını anlamadığı için projeyi iptal etmesi. Birçok yönetici, o konumda yönetim becerileri sayesinde değil teknik yetkinlikleri sayesinde bulunduğuna inanıyor gibi görünüyor
    • Şirket bir noktada çalışır hale getirmekten bozmamaya geçiyor. İkisinin de geçerli nedenleri var ama ikincisi çok daha fazla kısıt getiriyor
    • Sonunda seçilmiş gruba, yani güvenilen gruba girmeniz gerekiyor
    • Sistem büyüdükçe sonunda kendi kendini bastırmaya başlıyor

  • Şu an bulunduğum şirket de başarılı bir şirketin körleşme sürecinden geçiyor. Büyük ölçekte büyüdükten sonra içeride iki grup yüzünden tıkandı: Birincisi, 10 yılı aşkın süre küçük ve kolay projelerden geçerek tekrar tekrar terfi edip yönetici olmuş ama büyük ölçekli ve karmaşık işlerde gerçek yetkinlik kazanmamış, ayrıca son 10+ yılın dışından bakış açısı olmayan kişiler
    İkincisi ise yaklaşık 8 yıl boyunca kolay projelerde başarı geçmişi ve güven biriktirip gözetim ve hesap verebilirlikten kurtulmuş teknik sorumlular. Yetenek geliştirmeye ya da farklı bakış açılarına ilgi duymuyorlar, kararları kendilerine avantaj sağlayacak şekilde veriyorlar ve yeni işe alınan deneyimli yöneticileri bile küçümsüyorlar
    Küçük projeler aniden çok daha büyük ve karmaşık hale gelip zor dış müşterilerle ve büyük ölçekli dış işe alımlarla karşılaşınca, reaktif karar alma, kilit kişilere bağımlılık ve plan ile strateji eksikliği aynı anda ortaya çıkıyor ve organizasyon çözülmeye başlıyor

  • Bu, yetkinlikten çok ortam sorunu gibi. Yetenekli biri de kalın bürokrasi içinde yeteneğini gösteremez; dolayısıyla şirket bürokrasisinde çalışmak mutlaka körleştiğiniz ya da yeteneğinizi kaybettiğiniz anlamına gelmez
    Başka bir takıma transfer olan bir hokey oyuncusunun bir anda iki kat performans göstermesi gibi; yeni bir yetenek kazanmış olmuyor, sadece sistemle yetenek artık uyum sağladığı için görünür hale geliyor

  • Girişim sermayesiyle minimum uygulanabilir ürün (MVP) yaklaşımıyla kurulmuş şirketlerin çoğu bu koşula uyuyor. Mühendislik kalitesinden çok iş problemini çözmeye odaklanırken kalite ve olgunluk beklentileri ciddi biçimde düştü ve bu şişkinlik bir gün bakım maliyetlerini sürekli artıracak
    Bu enkazı yaratanların kendisi ise muhtemelen daha iyi yeni ortamlar bulup ayrılacak

  • Bunu büyük şirketlerin yenilik yapmaması diye yorumlamak kurucu önyargısı olabilir. Asıl hedef, kullanıcı tabanından olabildiğince çok gelir sıkmak ve tekel konumunu ile fiyatlama gücünü artırmaktır; dışarıdan körlük ve çöküş gibi görünse de içeride bu doğrudan çekirdek işin kendisidir
    İleri görüşlü mühendisler bile sadece farklı bir mağaraya uyum sağlamış varlıklar olabilir

    • Sorun, bir yönü iyileştirirken başka bir yönü zedeleyen uygulamaları seçip yine de uzun vadeli ödünleşimleri fark etmemek. Sadece ödünleşimlerin varlığını kabul etmek bile maliyeti düşüren ve fırsatları genişleten daha akıllı kararlar alma ihtimalini artırır

  • Büyük dil modelleri (LLM) bu sürecin tamamını hızlandırıyor ya da büyütüyor. Herkes aynı grup düşüncesine kapılıyor ve bu LLM'in kod üretimine de sızınca sonunda tüm ekip çürüyor

    • Danışmanlık yaparken birçok ekibin LLM ile legacy kod tabanına doğru tam gaz ilerlediğini gördüm. Amerikan şirketlerinde olan şey körlükten çok tortu birikimine benziyor; evrilecek bir kültür yok ve gelecek çeyrek sonuçları ile hissedar değerine saplantı bunda büyük rol oynuyor
    • Şirketler zaten ilk yapay zeka idi. Daha yavaş ve öngörülebilirliği biraz daha düşüktü, ama her zaman yalnızca en sıradan ve en kişiliksiz çıktıları üretmek üzere eğitilmiş insanüstü bir zekaydı

  • Intuit'in ilk dönemlerinde olağanüstü yetenek ve ekipler vardı ama ben katıldığımda, fiilen rakipsiz sektör lideri olmanın rahatlığına fazla gömülmüştü. Ürün yöneticisi olarak ürün organizasyonuna rapor verirken aynı zamanda sayısız çapraz fonksiyonlu paydaşın onayını almak zorunda olduğum matris yönetimi yüzünden neredeyse hiçbir işi ilerletemiyordum ve bu rahatlık işe alım çıtasını bile düşürmüştü
    Sonrasında çalıştığım Facebook'ta ekipler daha cesur ve hızlı hareket ediyordu. Farklı işlevlerle birlikte çalışmak gerekiyordu ama ortam çok daha işbirlikçiydi ve ekip çeyrek hedeflerini tutturduğu sürece geniş özerklik kullanabiliyordu

  • Startup’ların çoğu başarısız olur ve büyük şirket projelerinin çoğu da pek değer üretmez; bunlar aynı madalyonun iki yüzüdür. Yeni ve değerli bir şey yaratmak, fikirden uygulamaya, ölçeklemeye, yön değiştirmeye ve geri bildirimi kabul etmeye kadar inanılmaz derecede zordur
    Değerli başarı; yerelleştirme, yönetici kontrolü, FedRAMP, onboarding iyileştirmeleri gibi birikimli işleri ve deneylerin, kademeli büyümenin, israfın maliyetini taşır. Sadece fikir ve MVP yetmez; milyonlarca kullanıcıyı memnun ederken bir yandan da yeni fikirler üretmek zordur
    Büyük şirket çalışanlarının aptal olduğu ya da zamanla aptallaştığı görüşüne kesinlikle katılmıyorum. Adobe ve Salesforce’ta, herhangi bir startup çalışanından daha zeki, bilgili ve üretken başkan yardımcısı düzeyinde yetenekler de var; ancak yapısal olarak büyük değişim yaratmaları zor ve başarıları da sadece TechCrunch’a çıkmıyor
    Şu anda bizzat startup kurduğum için zihinsel olarak tatmin edici bir yerdeyim, ama bu herkesin körleştiği yanılgısına kapıldığım anlamına gelmiyor

    • Bireysel yöneticilerin zeki olması ayrı mesele; anlık teşvikler insanın kendisini değiştirebilir. Zeki bir Adobe yöneticisi bile sonuç almak için mühendisleri birbirine karşı yarıştırabilir, çoğunluğu motive etmek için ödülleri azınlığa yığabilir ve mevcut durum fena görünmediği için gelecek adına risk almayı azaltabilir
      Startup kurucusu ise böyle seçimlerin şirketin sonuna doğrudan bağlandığı anlık geri bildirim ve sonuçlarla karşılaştığından, aynı davranışlardan kaçınma olasılığı daha yüksektir. Dev şirket denilen labirentte teşvikler karanlıkta yol gösteren işaretlerdir; o teşviklerin dışına çıkıp geçmiş davranışlarına dönüp bakan birçok yönetici de utanç ya da mahcubiyet hissedebilir
    • Büyük bir grubun içinde olağanüstü istisnalar bulunması başlı başına büyük bir içgörü değildir. Sorun, onların istisna olması; çoğunluğun ise geçimini sağlamak için işe gelip tanıdık geçmişi tekrar etmesi ve mevcut durumu korumaya çalışmasıdır
      Adobe’nin pazarlama organizasyonu yeni fikri anlayıp paketleyemediği için yöneticileri “Biz Photoshop şirketiyiz, böyle şeyler yapan bir şirket değiliz” diye ikna edebilir. Yeni girişim başarısız olursa mesajın ya da kusurun sorumlusu olarak işten atılabileceklerinden, eski ürünü itmeye devam edip geride kalmak onlara daha güvenli gelebilir; bu bir tür örgütsel muhafazakârlıktır
    • Asıl sorunlar alt kademe yöneticiler ve bireysel katkıcılar düzeyinde ortaya çıkabilir. Sektör standardının gerisinde kalınırsa teknik borç birikir ve uyum sağlamak zorlaşır; yetenekli kişiler sürekli ayrılırsa ya da kendilerinin değişim yaratamayacağını hissederse çıtayı yükseltmek de zorlaşır
    • Yeni bir şey üretmenin zor olmasının nedenlerinden biri, bunun en başından beri hep zor olmasıdır. HTTP, asma köprüler ve cebir gibi bugün çok doğal gelen kavramlar bile, mevcut düşünsel dayanaklar olmadan ilk kez tasarlanacak olsaydı son derece zor olurdu
      İlk tartışmaları okuyunca, bugün basit saydığımız kavramları açıklamak için ne kadar dolaylı argümanlar kurulduğunu görüyorsunuz; eğer bunları görünmez, ilkel bir boşluktan çekip çıkarmak gerekseydi, bunlar asla basit fikirler olmazdı
    • Değerli bir şey yaratmak tek başına yaygındır; bilim insanlarının, mucitlerin, sanatçıların ve bestecilerin yoksul ölmesi de yaygındır. Asıl zor olan, bunu satmak, değerini tahsil etmek ve onun üstüne bir iş kurmaktır

  • Bu, iyi giden şeyi optimize ederken büyük resmi kaçıran yenilikçi şirketin ikileminin organizasyon içinde ortaya çıkan bir biçimidir. Şirketlerin de sanki doğal bir Hayflick sınırı var gibi görünüyor
    Bu kitap gerçekten okumaya değer az sayıdaki yönetim kitabından biri, ama aynı zamanda binlerce şirketin “inovasyon” kelimesini düşünmeden taklit etmesine de yol açtı

  • Yazı genel olarak çok iyi ve pek çok olgu içeriyor, ama başlıkla genel anlatı sanki birbirinden farklı iki hikâyeyi zorla bir araya getirmiş gibi. Tasvir edilen olgu, şirketin körleşme süreci değil; daha çok şirketin en baştan gözsüz şekilde bir mağarada doğmuş olması anlamına geliyor
    Şirket denen soyut varlığın da, daha önce başka yerde çalışmamış ve sadece mağarayı bilen mühendisin de, aslında hiç ihtiyaç duyulmamış bir kurumu apoptozla ortadan kaldırması için bir neden yoktur. Yazıda sözü edilen apoptoz, şirketin kendisinden çok, yeni katılan kişinin organizasyon tarafından soğurulma sürecinde yaşanır; direnip ayrılırsa örgütsel körlük daha da koyulaşır
    Ne soğurulan ne de ayrılan kişiler ise çoğu zaman örgütsel duvarlarla yalıtılır. Nadiren durağan bir şirketin içinde mücevher değerinde sonuçlar çıkabilir, ama çoğu zaman bunun sonu ekibin yalıtılması ve daha fazla durağanlık olur