Japon şirketleri neden bu kadar çok farklı iş yapıyor?
(davidoks.blog)- Toto, klozet-bide şirketi olarak bilinse de elektrostatik tabla büyümesi sayesinde yapay zeka yarı iletken tedarik zincirinin kilit tedarikçilerinden biri haline geldi ve Japon tarzı çeşitlendirmenin tipik bir örneğini gösteriyor
- Japon şirketlerinin ayırt edici yanı, yalnızca iş alanlarını genişletmeleri değil; seramik, optik, malzeme ve ekipman gibi yüksek hassasiyetli girdileri birçok alanda çok iyi üretebilmeleri
- J-firm, ömür boyu istihdam, kıdeme dayalı terfi, şirket bazlı sendikalar, içeriden oluşan yönetim kurulları, uzun vadeli tedarik zincirleri ve yeniden yatırımı birleştiren yatay koordinasyon yapısıyla işler
- Bu yapı, yetişme odaklı büyüme ve kademeli iyileştirmede güçlüydü; ancak yazılım, internet platformları, yapay zeka ve elektrikli araçlar gibi kopuş niteliğindeki yeniliklerde zayıf kalıyor
- Kısmi reformlar mevcut yapıyı bozabilir; Japon tarzı süreç bilgisi ile Amerikan tarzı girişimci sistem dünya tedarik zincirlerinde tamamlayıcı biçimde birbirine oturuyor
Toto'nun gösterdiği Japon tarzı çeşitlendirme
- Toto, dünyanın en büyük klozet ve bide üreticisidir; Japon hanelerinin %80'i Toto bide-klozet sahibidir
- 2026'nın ilk çeyreğinde Toto'nun net kârı geçen yıla göre %230 arttı; hisse fiyatı yıl başından bu yana %60, son birkaç haftada ise %30 yükseldi
- Temel itici güç, klozet ya da bideden çok elektrostatik tabla (e-chuck) işiyle ilgili
- Toto, 1988'den beri “advanced ceramics division” içinde elektrostatik tabla üretiyor
- Elektrostatik tabla, plazma ile bellek çipleri aşındırılırken silikon wafer'ı düz ve termal olarak kararlı biçimde sabitleyen yüksek hassasiyetli bir seramik plakadır
- Seramik gövde neredeyse hiç parçacık üretmemeli ve alt mikron düzeyinde düzlükle parlatılmalıdır; bu da üretimi çok zor hale getirir
- Dünyada elektrostatik tablayı istikrarlı biçimde üretebilen şirket sayısı azdır; Shinko Electric, NGK, Toto, Kyocera, Sumitomo Osaka Cement, Niterra gibi şirketlerin neredeyse tamamı Japon'dur
- Yapay zeka talebi yüksek bant genişlikli bellek talebini artırırken, bellek çipi talebi de elektrostatik tabla talebini artırıyor; böylece Toto'nun advanced ceramics division'ı şirketin en büyük işi ve faaliyet kârının büyük kısmını yaratan birim haline geldi
- Toto yönetimi, yapay zekanın yarattığı gelir artışını temel alarak elektrostatik tabla üretimini büyütmek için yüz milyonlarca dolar yatırım yapacağını açıkladı
- Bir klozet şirketinin yarı iletken tedarik zincirinin kilit tedarikçisi haline gelmesi, Japon şirket çeşitlendirmesinde istisna değil, tipik bir örneğe daha yakındır
Japon şirketleri aynı anda birçok sektörde iyidir
- Kyocera, 1959'da CRT için seramik yalıtkan üreticisi olarak başladı; bugün endüstriyel seramik, yazıcı, akıllı telefon, tükenmez kalem, mutfak bıçağı, güneş modülü, lens bileşenleri, kesici takımlar, otomotiv kamera modülleri, elektronik bileşenler, yarı iletken paketleme, biyouyumlu diş ve eklem ikameleri, UV-LED kürleme sistemleri, LCD sistemleri, tıbbi ürünler ve sentetik mücevher üretiyor
- Sumitomo Osaka Cement, çimento ve hazır betonun yanı sıra optik bileşenler, ölçüm cihazları, endüstriyel seramik, yapay deniz resifleri, kozmetik ve nanoparçacık malzemeleri de üretiyor
- Yamaha, piyano ve motosikletin ötesinde gitar, davul, tekne, kar motosikleti, ATV, ses ekipmanları, golf sopası, tenis raketi, ev aletleri, özel metaller, yarı iletkenler için kalıplama ve birleştirme ekipmanları, endüstriyel robotlar gibi alanlarda da faaliyet gösteriyor
- Hitachi, nükleer reaktörlerden elektrik şebekelerine, demiryolu sistemlerinden asansörlere, yarı iletken üretim ekipmanlarından tıbbi görüntüleme cihazlarına, veri depolamadan IT danışmanlığına ve endüstriyel makinelere kadar uzanıyor
- Oji, Japonya'nın en büyük kâğıt şirketidir; ancak tek kullanımlık bebek bezi, işlevsel film, yapıştırıcı, selüloz nanolif, ahşap bazlı EUV photoresist üretir; ayrıca otel, havalimanı catering'i, konser salonu ve sigorta acenteliği de işletir
- Japonya, zengin ve gelişmiş bir toplum olmasının yanı sıra ekonomik karmaşıklıkta dünyanın en üst sıralarında yer alır; ayırt edici nokta, çok iş yapması değil, yüksek hassasiyetli girdileri birçok alanda son derece iyi üretmesidir
- ABD şirketleri genelde odaklanmayı önemser; Almanya'da da yüksek hassasiyetli şirketlerin derinliği Japonya'ya benzer, ancak Japon tarzında geniş çeşitlenmiş şirketler nadirdir
- Güney Kore'nin Samsung ve SK gibi chaebol'leri Japon şirketleri kadar çeşitli işler yapar; ancak Güney Kore sanayi politikasıyla yetiştirilmiş, ekonomiye hakim ve devletle iç içe dev şirketler olmaları bakımından, görece küçük Sumitomo Osaka Cement'ten farklıdırlar
Şirketler uygulama paketleri olarak işler
- Paul Milgrom ve John Roberts, 1990 tarihli “The Economics of Modern Manufacturing” makalesinde imalattaki değişimlerin neden birden çok uygulamanın paketi olarak ortaya çıktığını analiz eder
- Geçmişin Fordist üretim tarzı, standart ürünler için uzun montaj hatlarına, büyük tampon stoklara, dar ve tekrarlı işlere ve tek amaçlı özel makinelere dayanıyordu
- Yükselen post-Fordist yaklaşım ise kaliteyi ve pazara hızlı yanıtı önceleyen, esnek ve çok ürünlü firmaları hedefliyordu
- kısa üretim partileri
- ürünler arasında hızlı geçiş
- tedarikçilerin küçük ama sık teslimatları
- birden fazla makineyi kullanabilen ve sahada sorun teşhis edebilen çalışanlar
- sürecin tüm aşamalarına gömülü kalite kontrolü
- Bu uygulamalar birbirini tamamlar
- bir uygulamayı benimsemek, diğer uygulamaların kârlılığını artırır
- yalnızca bir-ikisini ayrı ayrı almak yerine tüm paketi birlikte benimsemek daha fazla değer yaratır
- Örneğin bir fabrikanın verimini %95'ten %98'e çıkarmak için çalışan eğitimini 2 haftadan 6 haftaya çıkarırsanız, hata oranı düşer ve tampon stoku azaltabilirsiniz
- stok azalınca üretim partilerini kısaltmak ve ürün değişimini sıklaştırmak mümkün olur
- ürün değişimi sıklaştıkça, özel ekipmandan ziyade esnek ve yeniden programlanabilir ekipmana yatırım daha mantıklı hale gelir
- küçük bir değişiklik, başka bir işletme tarzının ekonomisini de değiştirir
- Şirket uygulamaları tek tek araçlardan çok bir paket (bundle) olarak anlaşılmalıdır
- tam paket, parçalarının toplamından daha değerlidir
- her unsur, tek başınakinden daha fazla değeri paket içinde kazanır
- Fordist paket de post-Fordist paket de kendi içinde tutarlıdır, ancak ara biçimler iyi çalışmaz
- Bir paketten diğerine geçmek için birçok uygulamayı aynı anda değiştirmek gerekir; yalnızca tek bir uygulamayı değiştirmek çoğu zaman performansı daha da kötüleştirir
J-firm'in yapısı
- Masahiko Aoki, Japon şirketlerini J-firm paketi, ABD ve Avrupa şirketlerini ise H-firm paketi olarak ayırır
- H hierarchy'yi, J ise Japanese'i ifade eder
- H-mode üretimi dikey olarak örgütler
- J-mode üretimi yatay olarak örgütler
- Japon şirketlerinin en önemli özelliği ömür boyu istihdamdır
- yeni mezunları lise ya da üniversiteden doğrudan alt kademelere alırlar
- yeni çalışanların çoğu 1 Nisan gibi aynı gün işe başlar
- emekliliğe kadar istihdamı sürdürmek yaygındır
- toplu işten çıkarma neredeyse yoktur
- kriz zamanlarında bile çalışanları işgücü piyasasına bırakmak yerine küçük bağlı şirketlerde yer bulmaya çalışırlar
- Terfi ve ücretlendirme, bireysel performanstan çok uzun süreli aidiyete ve şirket performansına bağlıdır
- terfi büyük ölçüde kıdeme dayanır
- kademeler arasındaki ücret farkı büyük değildir
- primler şirket performansına bağlıdır
- Çalışanlar aynı şirkette uzun yıllar çalışır ve sosyal yaşamlarının önemli kısmı da şirket içinde geçer; nomikai gibi iş arkadaşlarıyla içkili buluşmalar gündelik şirket kültürünün parçasıdır
- Sendikalar da şirket bazında örgütlenir; “ulusal otomotiv sendikası”nın Toyota ve Honda'yı birlikte kapsaması yerine ayrı ayrı “Toyota sendikası” ve “Honda sendikası” vardır
- Japon şirketleri dış finansal baskılardan kaçınacak bir yapıya sahiptir
- tedarikçilerle ilişkiler uzun vadeli ve yerleşiktir
- birçok şirket aynı tedarikçilerle 50 yıldan uzun süredir çalışmaktadır
- yönetim kurulları neredeyse tamamen şirket içinden gelen üst düzey yöneticilerden oluşur
- hisselerin önemli bir bölümü dış yatırımcılardan değil, diğer Japon şirketlerinin karşılıklı sahipliğinden gelir
- finansmanın önemli kısmı, performansı izleyen tek bir main bankın kredilerinden gelir
- Japon şirketleri, hissedarlara nakit dağıtmaktan çok yeniden yatırımı önceler ve temettüleri düşük tutar
Yatay koordinasyon ancak bütün paketle çalışır
- Toyota Production System'daki andon cord) J-mode'un küçük ölçekli bir örneğidir
- montaj hattı boyunca her çalışanın çekebileceği bir ip vardır
- çalışan, kapı lastiği kusuru ya da cıvata tork hatası gibi bir problemi fark ettiğinde istediği zaman üretimi durdurabilir
- ip çekildiğinde, probleme en yakın çalışanlar ve takım lideri bir araya gelip sorunu yerinde çözer
- H-firm fabrikalarında ise kusur hat yöneticisine rapor edilir, rapor komuta zinciri boyunca yukarı çıkar ve üst düzey yönetici sorunu çözer
- andon yaklaşımı, bilginin yatay aktığı, hareket yetkisinin geniş ölçüde dağıtıldığı ve probleme en yakın kişinin onu düzelttiği bir yapıdır
- Bu yaklaşım, başka uygulamalarla birlikte olmalıdır
- yatay koordinasyon için çalışanların birbirlerinin işini bilmesi gerekir
- birbirlerinin işini bilmeleri için görevler dar uzmanlıklara bölünmüş olmamalıdır
- birden çok görev arasında dönüş yapmak için geniş eğitim gerekir
- geniş eğitim için uzun süreli istihdam gerekir
- genelci çalışanları farklı rollere yerleştirmek için ödüllendirmeyi yalnızca belirli bir roldeki bireysel performansa bağlamamak gerekir
- şirket performansına dayalı ücret ve kıdeme bağlı terfi daha iyi uyum sağlar
- çalışanların şirkete özgü yöntemleri öğrenmeye yıllar yatırmasını istiyorsanız, işten çıkarılmayacaklarına dair güçlü bir taahhüt gerekir
- Bu yapı dışarıdakiler açısından çıkar uyumsuzluğu yaratabildiği için şirketin dış sermaye ve dış emek örgütlerinin baskısından korunması gerekir
- şirket bazlı sendikalar
- içeriden oluşan yönetim kurulları
- dış sermayeye karşı temkin
- ABD'li otomotiv şirketlerinin andon cord ve Toyota tarzı unsurları benimsemeye çalışıp çoğunlukla yetersiz kalmasının nedeni de paketin yokluğudur
- 2007'de Kentucky'deki Toyota fabrikasında çalışanlar andon cord'u haftada 2.000 kez çekiyordu
- Michigan'daki Ford fabrikasında çalışanlar ise haftada yalnızca 2 kez çekiyordu
- tek bir uygulamayı almak, tüm paketin faydasını getirmeye yetmez
Japon şirketlerinin hedefi kârdan çok hayatta kalmaya yakındır
- H-firm para kazanıp bunu hissedarlara dağıtmayı amaçlarken, J-firm çalışanlar tarafından yürütülür, hissedar çıkarlarına görece kayıtsızdır ve asıl amacı varlığını sürdürmektir
- Bu hayatta kalma yönelimi, Japon şirketlerinin dönüşümünü ve çeşitlenmesini açıklar
- Nintendo, 1889'da el yapımı hanafuda üreticisi olarak başladı; ancak 1960'larda rekabet nedeniyle bu işte geri düşünce taksi hizmeti ve hazır pirinç gibi çeşitli pazarları denedi, ardından video oyunlarına yöneldi
- söylentilerin aksine love hotel işi yapmadı
- Fujifilm, 2000'lerde fotoğraf filmi pazarının neredeyse tamamen çökmesiyle karşılaştı; buna rağmen kimyasal kaplama ve hassas optik yeteneklerini kullanarak kozmetik, ilaç, LCD filmi ve yarı iletken süreç malzemelerine yöneldi
- Ömür boyu istihdam sözü veren şirketler, mevcut iş anlamını yitirse bile çalışanlara yeni iş yaratmak zorundadır
- kârlılık baskısı yüksek değilse
- iyi eğitimli çok sayıda genelci çalışan varsa
- kârlar yeniden yatırıma yönlendirilebiliyorsa
- yeni sektörlere açılmak şirketin hayatta kalması ve istihdamı korumasıyla uyumlu hale gelir
- Çeşitlendirme, şirket portföyündeki riski düşürmenin ve fazla işgücünü kullanmaya devam etmenin bir yolu olur
Japon tarzı paket savaş ve savaş sonrası düzende şekillendi
- Kendi kendini güçlendiren paketler bir kez yerleştiğinde kolay kolay çözülmez
- bir dengeden diğerine geçmek için birçok şeyi aynı anda değiştirmek gerekir
- bu tür kapsamlı değişim genellikle ancak keskin krizlerde olur
- Japon tarzı paketin oluşmasını sağlayan keskin kriz II. Dünya Savaşı idi
- 1920'lerde Japon ekonomisi yapısal olarak oldukça Amerikansıydı
- zaten sanayi toplumuydu ve Asya'nın en zengin ülkesiydi
- tersaneleri, çelik fabrikaları, borsaları ve büyüyen bir elektrikli makine sektörü vardı
- ağır sanayi, aile sahipliğindeki büyük holding grupları olan zaibatsu tarafından yönetiliyordu; ancak bunlar halka açık hisse piyasalarından sermaye toplayan ve hissedar disiplini altında çalışan sıradan şirketler gibi işliyordu
- işçiler şirketler arasında serbestçe hareket ediyor ve sendikalaşıyordu
- 1930'lar ve 40'larda Japonya, Asya ve Pasifik'te topyekûn savaş için seferber olurken ekonomik sistem yeniden düzenlendi
- silah üretimini artırmak gerekiyordu ve ekonomik üretimin büyük kısmı ağır sanayiye çevrilmeliydi
- Japonya bir “national defense state” haline geldi
- sermaye, hisse piyasalarından bankacılık sistemine kaydı ve devlet gözetiminde dağıtıldı
- şirketlere, üretimi azamiye çıkarmak için hissedarlardan çok çalışanları öncelemeleri talimatı verildi
- nitelikli işçileri çekme rekabetini sınırlamak ve işçileri elde tutmak için ücretler kıdeme göre standartlaştırıldı
- İktisatçı Yukio Noguchi bu planlı ekonomiyi “1940 system” olarak adlandırır
- Japonya 1945'te savaşı kaybetti ve 1952'ye kadar ABD işgali altında kaldı; ancak ABD, Japon ekonomisini yeniden şekillendirme girişimlerinden sonra Soğuk Savaş koşullarında Japon sistemini güçlendirme ve kalıcılaştırma yönüne döndü
- bu dönüş “Reverse Course” olarak anılır
- Savaş sonrası ortaya çıkan Japon şirketleri, özünde 1940 system'in hayatta kalan sonuçlarıydı
J-mode'un güçlü olduğu ortam ve sınırları
- Aoki'nin temel içgörüsü, J-mode'un orta düzey oynaklıkta karşılaştırmalı üstünlüğe sahip olmasıdır
- koşulların sık sık değiştiği ve katı merkezi planlamanın uygulanmadan eskidiği ortamlar
- ama ürünün tümünü yeniden düşünmeyi gerektirecek kadar radikal biçimde değişmeyen ortamlar
- İstikrarlı ve öngörülebilir talepte H-firm de iyi çalışır
- Aşırı yıkıcı değişimlerde ise merkezi yetki gerektiği için H-firm de iyi çalışır
- Bu ikisinin arasındaki bölgede, yani tanıdık bir paradigma içinde sürekli küçük ayarlamalar yapmanın gerektiği durumlarda J-firm öne çıkar
- Savaş sonrası Japonya'nın görevi olan yetişme odaklı büyüme, J-mode'a çok uygundu
- Batı'nın önceden geliştirdiği teknolojileri özümsemek ve iyileştirmek gerekiyordu
- işbirlikçi kültür, geniş eğitimli çalışan kitlesi, sahaya dayalı kademeli iyileştirme kültürü ve sabırlı sermaye; süreç iyileştirmesi ve kalite artışı için uygundu
- J-mode şirketleri, anında getiri beklentisi olmadan uzun süre bir soruna sermaye ayırabiliyor ve yüzlerce eğitimli çalışanın sahada tekrar tekrar iyileştirme yapmasını sağlayabiliyordu
- Sonuç olarak 1960'lardan itibaren Japon şirketleri, otomobil ve televizyon üretimi dahil birçok imalat alanında ABD şirketlerini geride bırakmaya başladı
- 1946'dan 1986'ya kadar Japonya'nın reel kişi başı GSYİH'si 10 kat büyüdü; bu, kayıtlı tarihteki en yüksek büyüme oranlarından biriydi
Yetişme döneminden sonraki zayıflıklar
- Yetişme odaklı büyüme bir noktada sona erer
- mevcut bilgiyi iyileştirme aşamasından, bilinmeyeni icat etme aşamasına geçilir
- paradigma icadı, J-mode'un özel olarak güçlü olmadığı keskin bir kopuştur
- Uzlaşma odaklı ve yatay koordine edilen örgütler mevcut olanı inceltip iyileştirmede güçlüdür, ancak neyin var olması gerektiğine karar vermede zayıftır
- Japon şirketleri kademeli iyileştirme alanında güçlü, kopuş niteliğindeki yenilik alanında ise zayıftır
- güçlü oldukları alanlar: otomobil üretimi, takım tezgâhları, endüstriyel robotlar, optik, hassas malzemeler
- zayıf oldukları alanlar: yazılım, internet platformları, yapay zeka, elektrikli araçlar
- Sony, 2000'lerde dünya çapında en iyi taşınabilir müzik çalarları, küçük kameraları, mobil ekranları ve lityum iyon pilleri üretiyordu; bunlar akıllı telefonun temel bileşenleriydi
- Maddi yetkinliklere bakıldığında akıllı telefonu üretmek için en avantajlı şirket Sony gibi görünüyordu; ancak akıllı telefon kategorisini tepeden tırnağa yeniden kurgulayan Apple oldu
- Apple, vizyon sahibi tek bir lidere büyük yetki veren H-firm'in tipik örneği olarak sunulur
Balonun çöküşü ve zombi şirketler
- 1990'da Japon varlık fiyatlarının düşmeye başlamasıyla “lost decades” dönemi açıldı
- Şişirilmiş varlık fiyatlarını teminat göstererek dengede duran şirketler, varlık değerlerinden daha fazla borca sahip hale geldi
- Bu şirketlere kredi veren yakın ilişkili bankalar da, kredileri piyasa değeriyle değerleseler hem şirketlerin hem bankaların çökeceği kadar batık krediye gömüldü
- Japon sisteminde iflas ve toplu işten çıkarma fiilen imkânsıza yakındı
- toplu işten çıkarma ya da şirket yeniden yapılandırmaları, Japon yaşamını taşıyan toplumsal uzlaşmayı sarsabilirdi
- Borçlar tahsil edilmedi; bankalar ve şirketler, yaşamla ölüm arasında asılı kalan “zombie company” durumunda ayakta tutuldu
- Japon tarzı paket, yetişme odaklı büyümede dünya tarihi ölçüsünde olağanüstüydü; ancak zora düştükten sonra ne yapılacağını bulmada kırılgandı
- Bu durum, örgütsel paketlerin koşullar değişse bile ne kadar zor değiştirildiğini gösterdi
Kısmi reformlar paketi bozabilir
- 1990'larda Fujitsu ve diğer elektronik şirketleri, ABD şirketlerinde iyi çalışan performansa dayalı ücreti denedi
- Performans ücreti, Japon çalışanları daha verimli kılıp durgunluktan çıkarmanın açık bir yolu gibi görünüyordu; ancak Japon tarzı paketle uyumlu değildi
- Bireysel çıktıyı ölçmeye başlayınca ekip işbirliği çöktü
- iş arkadaşına yardım etmek, kişinin kendi sıralamasına zarar vermeye başladı
- kıdemli mühendisler karşılığı olmayan mentorluktan kaçınır oldu
- mentorluk alan genç çalışan gelecekte rakip haline geliyordu
- yöneticiler ekiplerin dağılmasını önlemekte zorlandı
- Fujitsu, 2001'de performans ücretinden vazgeçti
- Olay o kadar kötü ün yaptı ki eski bir Fujitsu yöneticisi bunun üzerine The Downfall of Performance-Based Pay at Fujitsu as Seen by an Insider adlı bir kitap yazdı
- Yoğun bireysel performans ücreti; işlerin dar tanımlı olduğu, görevlerin açıkça ölçülebildiği ve işbirliğinin temel olmadığı durumlarda anlamlıdır
- Japon şirketlerini tanımlayan paket içinde bireysel performans ücreti uyumlu değildir
- Tutarlı bir örgütsel uygulama paketine yönelik kısmi reformlar iyi çalışmaz; mevcut paketin tutarlılığı kaybedilirken yeni paketin avantajları da kazanılamaz ve ortaya örgütsel bir kimera çıkabilir
Amerikan tarzı sistem ile Japon tarzı sistem birbirini tamamlar
- Japon tarzı paket eski görünebilir; ancak Kyocera ve Toto gibi şirketlerin içinde birikmiş derin süreç bilgisi neredeyse kopyalanamaz
- Amerikan tarzı paket, kârı, girişimciliği ve finansallaşmış risk almayı vurgular; yenilikte ve sınır keşfinde çok güçlüdür
- Ancak bellek çipleri ve yarı iletken tedarik zincirindeki özel bileşenlere yönelik küresel talebin gösterdiği gibi, Amerikan tarzı girişimci sistem ancak Japon tarzı girişimci olmayan sistemle birleştiğinde tam işler hale gelir
- Hassas malzemeler, süreç bileşenleri ve uzun yıllara yayılan birikmiş bilgi gerektiren alanlarda, Japon şirketlerinin yapısal özellikleri dünya tedarik zincirinde önemli rol oynar
1 yorum
Hacker News görüşleri
HN gibi yerlerde Batılıların Japonya’yı idealize ettiğini görmek bana her zaman ilginç gelir
Bir Koreli olarak, ben İspanya’daki Mondragon kooperatifini romantize etsem Batılılar muhtemelen bunu gerçeklikten kopuk bulup tuhaf karşılardı
Japon şirketlerinin çeşitlenmesi ve fiziksel örtük bilgi üzerine yazı başlı başına ilgi çekici, ama Doğu Asyalı biri olarak bakınca bu sistem büyük ölçüde Japonya’ya özgü ince bir sınıfçılığa dayanıyor
Kolektivizmin güçlü olduğu, yaşa göre kilometre taşlarının katı biçimde belirlendiği ve geleneksel istihdamı güvenceye alma baskısının yüksek olduğu bir toplum olduğu için Japonya’da bir şirkete ait olmak çoğu zaman sosyal statüyü belirliyor
Hissedar baskısının zayıf olması çeşitlenmenin başarı sırrı gibi anlatılıyor, ama bunun öbür yüzünde Kore ve Japonya’da uzun zamandır tartışılan zombi şirketler sorunu var ve Batı bunu pek görmüyor gibi
Japonya’nın yatay kültüründen söz edilmesi de özellikle yazılım alanında efsaneye yakın. Japon web’ine (5ch, onJ vb.) bakınca bile güçlü bir dikey hiyerarşi görülüyor; ayrıca Japon geliştiricilerle çalışma deneyimime göre eski şelale modeli ve bitmek bilmeyen onay/raporlama zinciri hiç de yatay değildi
Elbette örneklemim küçük ama bu, Batı anlatısıyla güçlü biçimde çelişiyor. Bu katı sistemin donanım ve malzemeler için gerekli örtük bilgiyi yetiştirdiğine katılıyorum, ama aynı zamanda pek bilmediğimiz kültürlere kendi fantezilerimizi yansıttığımızı da iyi gösteriyor
2026 itibarıyla bile şirketlerin, devletlerin ya da herhangi bir insan örgütünün ideal yapılanma biçimini çoktan bulduğunu söylemek zor
Öğrenilecek çok şey var; farklı olan her zaman daha iyi demek değil ama insan örgütlenmesine yeni yaklaşımlar geliştirmek için farklı yöntemlere maruz kalmak gerektiğini düşünüyorum
Yazının özü “Japon tarzı daha iyidir” değil; bu yönetim pratiklerinin paketler halinde var olduğu, değiştirilmelerinin çok zor olduğu ve her paketin farklı artı-eksi dengeleri taşıdığı
İronik biçimde HN de daha derin ve ilginç bir neden yüzünden bunu kendisi kanıtlamış oldu. Çoğu zaman tartıştığımız yazıları yeterince okumadan ya da anlamadan onlara kendi fantezilerimizi yansıtıyoruz
Böyle tartışmalardaki ilginç soru şu: “Başka sistemlerin avantajlarını almak ya da kendi sistemimizin zayıflıklarını telafi etmek için burada bir fikir var mı?”
Sadece Japonya açısından bakarsak, ömür boyu istihdam ve zombi şirketlerin tüm paketini almadan biraz daha istikrarlı ve çeyreklik sonuçlara daha az bağımlı davranışlar elde edilebilse çoğu Batılı bunu olumlu görürdü
Yazar da bu unsurların ne kadar sıkı biçimde birbirine bağlı olduğunu vurguluyor; dolayısıyla çözülmesi zor bir mesele
Bunu bir ölçüde sağlayan model, Jobs ya da Musk gibi dokunulmaz, alışılmadık CEO modeli ama bunun da çekiciliği sınırlı bence
Çünkü vizyonu pek olmayan CEO’lar Jobs olmaya çalışıyor ve böyle insanların altında çalışmak korkunç oluyor. Sonunda zorbalığa dönüşüyor gibi
Tanıdığım çoğu Amerikalı, Japon beyaz yaka ofis kültüründeki bitmeyen çalışma düzeninin en azından parodileştirilmiş hâline bile aşina ve bunu hiç istemiyor
https://news.ycombinator.com/item?id=32622140
https://news.ycombinator.com/item?id=41438060
Batı’da da zombi şirketlerden düşük faiz ya da sıfır faiz politikası bağlamında söz ediliyor. Sadece Batı’da şirketler daha az çeşitlendiği için faiz artınca daha sık tasfiye oluyorlar; dolayısıyla aynı ölçekte bir sorunun ortaya çıkması daha zor
Özellikle bitmek bilmeyen onay zinciri ve hızlı ya da zor kararlar almak istemeyen tavır bazen pekmez içinde yürümek gibi hissettiriyor
Yine de avantajları da var. Müşteriye ürünün başarısız olması yüz kaybı sayıldığı için olsa gerek kalite kontrolü gerçekten çok ciddiye alıyorlar; bu yüzden kaliteyi düşüren son dakika değişiklikleri ya da crunch neredeyse hiç yapmıyorlar, bunu bizzat gördüm
Yazının asıl noktası ancak %60 kadar aşağı indikten sonra geliyor
Eğer çok sayıda ömür boyu istihdam edilen çalışanınız varsa, işten çıkarmak zorsa ve bu insanların becerileri belirli iş kategorilerine değil şirketin ihtiyaç duyduğu şeylere göre şekillenmişse, bu sistem ancak şirket dış baskılardan da korunuyorsa ayakta kalabilir
Çalışanlar tarafından işletilen ve hissedar çıkarlarına büyük ölçüde kayıtsız olan Japon tarzı şirket, sadece varlığını sürdürmek için vardır; Japon şirketlerinin çeşitlenmeye takıntılı olmasının nedeni de tam olarak bu hayatta kalma dürtüsüdür
İnsanları ömür boyu çalıştıracağınıza söz verdiyseniz, mevcut iş anlamını yitirdiğinde onlar için yeni işler yaratmanız gerekir; kârlılığı fazla dert etmiyorsanız ve iyi yetişmiş çok sayıda generalist çalışana sahipseniz, kârı yeni sektörlere girişe yeniden yatırmak doğal olur
Bu yazıda bundan söz ediliyor: https://www.theatlantic.com/business/2010/07/5-lessons-of-ja...
Sonrasında bunu iktisatçıların benzer açıklamalarıyla destekliyor ama Japonya’nın somut tarihini tamamen göz ardı ediyor
Japonya’ya daha yakından bakan bir örnek olarak, Japonya’daki tekel şirketlerin nasıl parçalandığını ve bunun sanayinin geleceğini nasıl etkilediğini anlatan bir video var
https://m.youtube.com/watch?v=5_-Ac68FKG4
Amerikan şirketlerinin her şeyden önce odaklanmayı önceliklendirmesi eskiden beri hep böyle değildi
ABD dahil Batılı şirketler de eskiden çok daha fazla çeşitlenirdi; Japonya kadar olmasa da bugünkü şirketlerden çok daha genişlerdi
Çok da uzun olmayan bir süre önce IBM; fotokopi makineleri, mainframe’ler, yazılım ve kişisel bilgisayarların yanı sıra fare ve klavye de üretiyordu, hatta 1982’de bir hidrojen peroksit analizörü bile yapmıştı
Bu tür çeşitlenme şirketi daha dayanıklı kılıyordu, çünkü o dönemde hissedarlar da yatırım yaptıkları şirketin makul getiri-risk yapısına sahip, dayanıklı bir şirket olmasını istiyordu
1980’lerde deregülasyonla birlikte finansal ürünlerde patlama yaşanınca bu değişti. Tek tek şirketlerin dayanıklılığı modası geçmiş sayıldı; riski portföy çeşitlendirmesiyle yönetmek mümkün olduğundan şirketlerden yalnızca saf getiri talep edilmeye başlandı
Böylece şirketler mümkün olduğunca kârı maksimize edecek şekilde yeniden düzenlendi ve oranı düşüren işler satıldı ya da kapatıldı
40 yıl sonra insanlar bunun hep böyle olduğunu sanıyor ve bunu Asya ile Batı arasındaki derin kültürel farklardan biriymiş gibi görüyor
https://web.archive.org/web/20050119055353/http://www-03.ibm...
Yazar Japon şirketlerinin yapıları gereği farklı alanlarda iyi olduğunu söylüyor ama kültürden söz etmemesi tuhaf
Bunun bir kısmı yapıyla ilgili olabilir ama Japonlar işlerinde zanaatkâr
Dünyanın en iyi pizza ve burger ustalarına bakınca bunlar İtalya’da ya da ABD’de değil, Tokyo’da karşına çıkıyor
Tokyo’daki küçük bir pizzacının harika pizza yapmasının nedeni yapı değil, kültür
Japonya Batılı kavramları alıp bunlara ustalığa yönelik takıntılı bir kültürel adanmışlık, yani shokunin yaklaşımını uyguluyor
Japon viskisi, denim, fırıncılık ve Japon usulü köri gibi dışarıdan gelmiş şeylerle de artık ünlü hâle geldi
patio11 Twitter’da The Sort’a değindikten sonra bu görüşüme daha çok inandım. Ayrıca bunun nasıl bir kültür ürettiğini açıklayan mekanizmayı da anlatıyor
Japonya’da da kötü yerler çok ve belli ki hiç özen göstermeyen restoranlar da var
İtalya’yla kıyaslayınca ise nereye gitsen kalite gerçekten çok yüksek görünüyor. Örneğin ücra bir yerdeki benzin istasyonunda içtiğim cappuccino bile gerçekten mükemmeldi
Japonya’daki ortalama kalite bizimkinden çok daha iyi olabilir ama Jersey, NYC, CT’deki en iyi pizzacıların dünyanın herhangi bir yerindekilerle yarışabileceğini düşünüyorum
Ömür boyu istihdam ya da en azından çok uzun süreli kıdem beklentisi kulağa çekici gelebilir ama pratikte hareketliliği çok düşük bir işgücü piyasası yaratıyor
Dar “mezuniyet sonrası hemen” işe alım penceresini kaçırırsanız sonrasında oldukça dezavantajlı bir görünümle karşı karşıya kalabilirsiniz
Elbette deneyimli işe alım da var ama birçok şirket çalışanları OJT ile yoğun biçimde yetiştirmeyi varsaydığı için işe alırken hemen kullanılabilecek becerilerden çok uzun vadeli potansiyele bakma geleneği bulunuyor
Bu yüzden deneyimli pozisyonlar nispeten sınırlı olabiliyor ve kıdeme dayalı yapı nedeniyle deneyimli çalışanlar bile neredeyse dipten başlamak zorunda kalabiliyor
Durgunluk ve işe alım dondurmaları yüzünden ilk işe alım penceresini kaçıran bir kuşak oldu; onların çoğu bugün bile istikrarlı kadrolu iş bulmakta zorlanıyor
Sistem yavaş yavaş değişse de yapısal varsayımlar hâlâ sürüyor. Örneğin hukuk ve istihdam sisteminin bazı parçaları tarihsel olarak ömür boyu istihdam varsayımıyla kurulmuştu; bu yüzden şirketler bir kez kadrolu çalışan aldığında sonradan işten çıkarması da zor oluyor
Amerikan kurumlarındaki deneyimime göre bir ürün ya da hizmetin para kazanması yetmiyor, çok fazla para kazandırması gerekiyor
Şirketin asıl nakit kaynağına kıyasla az kazandıran işlere hiç ilgi yok
Bunu odaklanma diye okuyabilirsiniz ama iç muhasebe yöntemlerinin de payı var
Küçük bir ürün hattına, o ürün ya da hizmete doğrudan ait olmayan şirket genel giderleri de yükleniyor
Bu iyi ya da kötü meselesinden ziyade, başarılı bir ürün ortadayken herkesin para kazanılmadığından şikâyet ettiği tuhaf bir duruma yol açabiliyor
Bu yüzden “yapmaya değer” faaliyetlerin alt sınırı epey yükseliyor
Sıfır faiz politikasının ekonomik faaliyeti çeşitlendirmesinin mekanizması tam da bu
Yeterince iyileşirse o küçük iş giderek daha fazla para kazanmaya başlar ve çok geçmeden girişim yerleşik oyuncuyu geçer
Yerleşik şirketin, başta daha kötü olan ama sonunda yeni model hâline gelen şeye yatırım yapması için teşviki yoktu. Kodak’ın film ve dijital kamera hikâyesini düşün
Bu, “yıkıcı teknoloji” ifadesini ortaya atan kişinin 1997 tarihli The Innovator's Dilemma kitabındaki ana tezdi
Google ve Apple’ın AR/VR ekipleri de benzer biçimde Ar-Ge’ye çok para harcıyor ve yüksek maaşlı işler yaratıyor ama henüz para kazanmıyor
Dolayısıyla az para kazanan işlerde risk iştahı yok denmesi, bunun tersini gösteren çok sayıda kanıt olduğu gerçeği dışında doğru sayılabilir
Küçük işler kurmayı seviyorum ama çoğu başarısız oluyor
Böyle şeyler için biraz işletme sorumluluk sigortası ve E&O sigortası almaya çalıştım ama epey zor oldu
Sebebi çok fazla farklı şey yapıyor olmamdı
3D baskı plastik parçalar tasarlayıp satıyorum, kitap yazıyorum, blog yayımlıyorum ve yazılım da dağıtıyorum
Bunu üç kez kadar denedim ve çok zaman aldı
Son denememde işi yalnızca dijital varlıklarla sınırlayıp “yazılım geliştirme” yazdım; ayrıca blog ve kitapları da belirttim. Çoğu yazılım şirketi de forum işletiyor, rehber yayımlıyor ve blog yazıyor diye sorun olmaz sanmıştım
Ama “yayıncıları” kapsamıyoruz denilerek reddedildim
Görünüşe göre her iş kolu için ayrı sigorta almak gerekiyor
Ben sadece neyin mümkün olduğunu anlamaya çalışırken genel işletme sorumluluğu ve E&O gibi temel şeyler istiyordum
Bu süreçteki girişimlerimi anlatan How to Lose Money with 25-Years of Failed Businesses yazısını yazdım
https://joeldare.com/how-to-lose-money-with-25-years-of-fail...
ABD’deki bir kâğıt şirketinin konser salonu ve havalimanı catering işi de yapması kulağa tuhaf geliyor diye bir örnek verilmiş ama Kimberly-Clark hiç konser salonu işletmemiş olsa da Midwest Express adlı bir havayolu şirketi işletmişti ve K-C Aviation da uçak bakım şirketiydi
Bu, Amerikan şirketleri çeşitli işler yapmaz demek değil. Daha az yapıyor olabilirler ama ihtiyaç doğarsa yapıyorlar
Önemli bir girdinin makul bir tedarikçisi yoksa ya doğrudan kendiniz başlatırsınız ya da mevcut tedarikçiye buna bir ölçüde ilişkili yeni bir işe girip giremeyeceğini sorarsınız
Bunun iyi bir örneği, seramik klozet üreticisi olarak bilinen Toto’nun yarı iletken üretiminde kullanılan özel seramiklerden çok para kazanması
Sonuçta bir seramik üreticisi seramik üretiyor
Amerikan şirket piyasası, başarılı olup bağımsız yaşayabilecek duruma gelen iş kollarının ayrılıp bağımsızlaşmasını tercih ediyor
ITT, Cendant, Gulf+Western ve GE gibi şirketler çok sayıda satın almayla şekillenmiş, alakasız sektörlere kadar yayılmıştı
1990’larda bir noktada aynı şirketten hem uçak motoru hem MRI cihazı alabilir, Saturday Night Live’ı üreten o şirketten bir de tost makinesi satın alabilir, sonra o tost makinesini aynı şirketin finans kolu olan GE Capital üzerinden taksitle ödeyebilirdiniz
Sonunda bu şirketlerin çeşitli iş hatları ayrıldı
Sonrasında çok farklı bir tür birleşme geldi. Comcast, Chevron ve bugünkü “AT&T” gibi şirketler bölgesel işletmeler olarak başlayıp ölçek ekonomisini maksimize etmek için kendilerine benzeyen olabildiğince çok şirket satın aldılar; yani devasa oldular ama aslında yalnızca bir ya da iki çok yakın işi yapıyorlar
Şirket uzun yıllar boyunca pinsetter, jet ski, motosiklet, scuba ekipmanı, kürek ve nükleer reaktör gibi şeyler üretmiş; bunlar şirket tarihi boyunca girip çıkmıştı
İlginç biçimde ITT, https://en.wikipedia.org/wiki/ITT_Inc oteller de dahil neredeyse her şeyde büyük paylara sahipti; ayrıca kalite hareketinin savunucularından Phil Crosby’yi de yetiştirdi
https://en.wikipedia.org/wiki/Philip_B._Crosby
“Japon tarzı şirketler çalışanlar tarafından yönetilir, hissedar çıkarlarına büyük ölçüde kayıtsızdır ve sadece var olmaya devam etmek için vardır” cümlesinde çok sıcak bir taraf var
Tüm şirketlerin Japon şirketleri gibi yönetilmesi gerekip gerekmediğinden emin değilim ama bazı şirketler istihdam yaratmak için var olabilir
Dürüstçe söylemek gerekirse buna saygı duyuyorum ve desteklemek istiyorum