"İyi mühendislik yönetimi" sadece bir modadır

• Mühendislik yönetimine yönelik sektör beklentileri, iş ortamındaki değişimlere göre tekrar tekrar yeniden tanımlandı ve her dönemde "iyi liderlik" tanımı farklılaştı
• 2000’lerin sonlarında ekip fırsatlarını yakalama ve organizasyon içinde yön bulma, 2010’larda mühendisleri çekme·elde tutma·motive etme, 2020’lerde ise hands-on pratik yetkinlik öne çıktı
• Her geçiş dönemine bir ahlaki anlatı eşlik etse de, gerçek itici güç işe alım rekabeti, ZIRP’in sona ermesi, AI araçlarından beklenen üretkenlik gibi iş gerçekleridir
• Etkili yöneticiler, uygulama·ekip·sahiplik·uyum gibi temel yetkinlikler ile zevk yargısı·netlik·belirsizlikte yol alma·zaman ölçekleri arasında çalışma gibi gelişim yetkinliklerini dengeli biçimde edinmelidir
• Uzun vadede enerji yönetimini, rol seçim ölçütlerini ve yaşam evrelerine göre şekillenen 40 yıllık kariyer kurgusunu göz önünde bulundurarak, kişinin kendisi için sürdürülebilir bir çalışma biçimi tasarlaması önemlidir

---

Liderlik beklentilerinin dönemlere göre değişimi

• 2000’lerin sonlarında Yahoo döneminde: 2 yıl boyunca yöneticiyle 1:1 görüşme sadece iki kez olmuştu; o dönemin yönetim tarzında asıl mesele, ekip için önemli fırsatları yakalamak ve ilerlemeyi engelleyebilecek organizasyon yapısı içinde yön bulmaktı
  • Tracy Kidder’ın The Soul of A New Machine kitabındaki ekip lideri tarzına benzer
  • Bugünün ölçütleriyle zayıf görünebilir ama o dönemin bağlamında etkiliydi
• 2010’lar: hiperbüyüme (hypergrowth) dönemi; bütçe kısıtı yoktu ve iyi mühendisleri işe almak yöneticinin en önemli niteliği sayılıyordu
  • Yöneticilere, yöneticiliğe geçişin ilk adımı olarak yazılım yazmayı bırakmaları tavsiye ediliyordu ve bu o dönem için uygun bir yönlendirmeydi
• 2020’ler (2022 sonları ve sonrası): yüksek faizle birlikte ZIRP (sıfır faiz politikası) sona erdi ve üretken LLM’lerin geniş mühendislik organizasyonlarının yerini alabileceği beklentisi ortaya çıktı
  • Organizasyonlar düzleşirken, daha önce koordinasyon rolü üstlenen pozisyonlardan hands-on keyboard düzeyinde fiili çalışma beklenmeye başlandı
  • Önceki dönemin en iyi yöneticileri artık kilit liderler değil, bürokratlar (bureaucrats) olarak yeniden çerçeveleniyor

Ahlaki anlatılar ve gerçek itici güçler

• Her geçiş dönemine bir ahlaki anlatı (morality tale) eşlik ediyor
  • 2010’lar: "mühendisin güçlendirilmesi (empowered) başlı başına iyidir" anlatısı → gerçekte neden işe alım rekabetiydi
  • 2020’ler: "bürokratik orta kademe yöneticiler organizasyonları katı ve verimsiz hale getirdi" anlatısı → gerçekte itici güç ZIRP’in bitişi ve AI araçlarının verimlilik artışı beklentisi
• Sonuç: güncel ahlaki anlatıyı mutlak gerçek sanırsanız, sektör yeniden değiştiğinde ciddi biçimde dezavantajlı bir konuma düşersiniz
  • Gerçek değişim gücü iş koşullarındaki değişimdir; bu yüzden liderlikteki “doğru cevap” da sürekli değişir

8 temel mühendislik yönetimi yetkinliği

• Etkili yöneticinin sahip olması gereken yetkinlikler, Core Skills (temel beceriler) ve Growth Skills (gelişim becerileri) olmak üzere iki kümeye ayrılıyor

Core Skills (Temel Beceriler)

• Tüm roller için (giriş seviyesi yönetim dahil) gerekli beceriler

• 1. Execution (Uygulama)

  • Ekibin beklenen somut ve soyut işleri teslim etmesini sağlamak
  • Örnekler: proje yayına alma, on-call rotasyonu yönetimi, sprint planlama, incident yönetimi
  • Ekip teslimat yapamıyorsa yöneticilik rolüne başlama ya da o rolde kalma şansı yoktur

• 2. Team (Ekip)

  • Ekibi ve ortamı, ekibin başarılı olacağı şekilde biçimlendirmek
  • Ekip için çalışmakla liderlik için çalışmak arasında değil, ikisi arasında denge kurmak
  • Örnekler: işe alım, koçluk, performans yönetimi, üst yönetime karşı savunuculuk yapmak

• 3. Ownership (Sahiplik)

  • Gerçeklik zorlayıcı olsa bile istikrarlı ilerleme sağlamak için gerçekliği keşfetmek
  • Bir işin neden başkasının suçu olduğunu bulmak değil, o işi tamamlama yolunu bulmak
  • Örnekler: zor işleri yapmak, rahatsızlık anında öne çıkmak, sistematik sorunlara rağmen sorumluluk almak

• 4. Alignment (Uyum)

  • Liderlik, paydaşlar, ekip ve problem alanı arasında ortak bir anlayış oluşturmak
  • İnsanları şaşırtarak ya da şaşırtmadan gerçekçi planlar bulmak
  • Örnekler: ana sorunlar ve krizler sırasında güncellemeleri yazmak ve paylaşmak

Growth Skills (Gelişim Becerileri)

• Kariyerde ne kadar ileri gidebileceğinizi belirleyen beceriler

• 5. Taste (Zevk Yargısı)

  • Teknik, iş ve süreç/strateji açısından "neyin iyi olduğunu" ayırt edebilme muhakemesi
  • Geniş bir zevk yargısı, gerçek kıdemli roller için evrensel ölçüttür
  • Amazon’un "Are Right, A Lot" ilkesinin ön koşulu
  • Örnekler: önerilen ürün konseptini geliştirmek, yüksek riskli rewrite’tan kaçınmak, ekip çıktısındaki kullanılabilirlik sorunlarını fark etmek

• 6. Clarity (Netlik)

  • Ekip, paydaşlar ve liderliğin ne yaptığını ve neden yaptığını bilip içselleştirmesi
  • En büyük sorunların nasıl aşıldığını anlaşılır kılmak
  • "Ölçeklenebilirlik sorunlarıyla boğuşuyoruz" demek yerine "yükü azaltmak için kullanıcı giriş veritabanını yeni cluster üzerinde shard’lıyoruz" gibi somut olmak
  • Örnekler: ilerleme kaldıraçlarını belirlemek, krizden çıkış planı kurmak, o planın uygulanışındaki ilerlemeyi göstermek

• 7. Navigating Ambiguity (Belirsizlikte Yol Alma)

  • Karmaşık sorunlardan görüş sahibi ve uygulanabilir bir yaklaşıma ilerlemek
  • Aşırı dağınık ve açık uçlu problemler verildiğinde bile ilerleme yolu bulmak
  • Örnekler: yeni iş hattı başlatmak, geliştirici deneyimini iyileştirmek, 1 cloud region’dan N region’a genişlemek
  • Kıdemli liderlerin size belirsiz problemler getirip getirmemesi, bu becerinin göstergesidir

• 8. Working Across Timescales (Zaman Ölçekleri Arasında Çalışmak)

  • Sorumluluk alanınızın hem kısa hem uzun vadede ilerlemesini sağlamak
  • Bugün köşe dönmeyi başarı gibi gösterip yarın felakete yol açan pek çok yol vardır
  • Örnekler: net bir hedefe sahip olmak, kısa vadeli işlerin o hedefe yönelmesini sağlamak, uzun vadede katı ama kısa vadede esnek olmak

Yetkinlik bazlı öz değerlendirme

• Her yetkinlik için kişinin kendine sorabileceği düşünme soruları

• Execution

  • Ekibin en son ne zaman iş teslim ederken sürtünme yaşadı? Bu tekrar eden bir sorun mu?
  • Gerçekten iyi giden zor bir şeyi en son ne zaman yayına aldınız?
  • Zaman açısından kritik ve yöneticilerin gördüğü bir projeye en son ne zaman dahil oldunuz?

• Team

  • En son işe aldığınız yüksek performanslı kişi kimdi?
  • En iyi performans gösterenleri elde tutabildiniz mi?
  • Hangi güçlü isimler ekibinize katılmak istiyor?
  • Hangi çalışma arkadaşları ekibinizi çok etkili buluyor?
  • Bir yöneticinin ekibinizi olağanüstü diye tanımladığı son zaman neydi?

• Ownership

  • Ekip en son ne zaman zorlukları aşıp önemli bir şeyi teslim etti? (Paydaşlar da buna katılır mı?)
  • En son çözdüğünüz ve tekrarlamayan zor problem neydi?
  • Ekipler arası boşluğu çözmeden önce problemi önce çözdüğünüz bir an oldu mu?

• Alignment

  • En son ne zaman bir paydaş sizi hazırlıksız yakaladı? Bunun tekrarını önlemek için ne yapabilirsiniz?
  • Yeni bir paydaş öncelik takaslarını (gerekçeleriyle birlikte) nasıl anlar?
  • İlişkiye zarar vermeden bir paydaşı hayal kırıklığına uğrattığınız son durum neydi?
  • Size güvendiği için şirkete katılabilecek paydaşlar kimlerdir?

• Taste

  • Katılımınız sayesinde anlamlı biçimde iyileşen son karar neydi?
  • Ürün sorumlusu ayrılsa hangi kararları almak zorlaşırdı?
  • Tasarımı ya da lansmanı büyük ölçüde değiştiren ince ama önemli netleştirme neydi?
  • Önceden köşeyi görerek ekip sonucunu nasıl değiştirdiniz?

• Clarity

  • Yakın zamanda ekibin vermesine yardımcı olduğunuz zor bir takas kararı neydi?
  • Siz doğrudan dahil olmadan da aynı kararı verebilmelerini nasıl sağlarsınız?
  • Yakın zamanda geri alınan bir karar hangisiydi? Nasıl oldu?

• Navigating Ambiguity

  • Siz destek vermeden önce tıkanmış olup destekten sonra çözülen sorun neydi?
  • Bunu nasıl çözdünüz?
  • Kıdemli liderler size belirsiz problemler getiriyor mu? Neden?

• Working Across Timescales

  • Kısa ve uzun vadeli öncelikler arasındaki son takas kararı neydi?
  • Zaman ölçekleri arasındaki takasları nasıl iletiyorsunuz?
  • Kayda değer kısa vadeli maliyete rağmen koruduğunuz uzun vadeli hedef nedir?

Temel becerilerin dönemlere göre değişimi

• "Temel" ve "gelişim" becerileri ayrımı net görünse de, bazı beceriler moda değişimine göre temel ile gelişim arasında yer değiştirebilir
• Execution, bugün temel bir beceri ama hiperbüyüme döneminde daha az merkezîydi; yatırımcı çağında ise daha da az merkezîydi
• Modaların ötesinde başarılı olmak için her beceride yeterince geniş bir temel gerekir; aksi halde dönem beklenmedik biçimde sona erdiğinde zayıf yönetici olarak görülme olasılığınız yüksektir
• Ayakta kalmak için 8 yetkinliğin tamamını dengeli şekilde geliştirmek gerekir

Enerji yönetiminin önemi

• The Engineering Executive's Primer içindeki "Manage your priorities and energy" bölümü
• "Öncelikleri ve enerjiyi yönetme" kavramı, yalnızca ideal ya da matematiksel önceliklendirmeyle bir yöneticinin uzun süre dayanamayacağını vurgular
  • Kusursuz iş dağılımı, etkiyi maksimize eden matematiksel ideal değildir
  • Matematiksel ideal ile uzun süre motivasyonu koruyacak enerji veren işler arasında denge kurmak gerekir
• Uzun vadeli çalışabilmek için kişinin programında kendi enerjisini yeniden dolduran faaliyetlere bir ölçüde yer vermesi gerekir
  • Örnek: Kod yazmayı seven bir yönetici, uzun vadede sürdürebilmek için biraz daha kod yazmalıdır
  • Süreçleri iyileştirmeyi seven biri, verimlilik iyileştirmelerini de birlikte yürütmelidir
• Gerçek kariyer çıktıları açısından, “mükemmel optimizasyon”dan çok “sürdürülebilir itki” yaratmak daha önemlidir

40 yıllık kariyer perspektifi

• A forty-year career yazısındaki fikirlerin incelenmesi
• Her rolde tempo (pace), insanlar (people), prestij (prestige), kazanç (profit), öğrenme (learning) gibi farklı boyutlara öncelik verme fırsatı vardır
• Bir "doğru cevap" yoktur; her zaman takaslar vardır
• Kariyerin erken dönemindeki kararlar, sonraki 40 yıl boyunca bileşik etki yaratır
• Yazarın örneğinde: Kariyerinin başlarında başkalarına karşı daha az sorumluluğu vardı; bu yüzden Uber gibi bir yerde aşırı yoğun çalışma fırsatı oldu
• Bugün ise aile sorumlulukları daha fazla olduğu için bu şekilde sürekli çalışmanın getirdiği takası üstlenmeye istekli değil
• Bu tür takasların farkında olmak ve onları bilinçli şekilde seçmek, kariyer inşasında en değerli işlerden biridir
• Bu boyutları hesaba katmadan ve yarım asra yakın süre oyunda kalmayı sağlayacak takasları anlamaya yönelik sağlıklı bir öz farkındalık olmadan, gerçek anlamda bir kariyer sahibi olmak çok zordur

[GN⁺]

Hacker News görüşü

• Büyük şirketlerden startup’lara kadar dört farklı yerde Engineering Manager (EM) olarak çalıştım; bence ‘EM rolü’ denen şey pratikte neredeyse bir mit

  • Her şirkette rol tamamen farklıydı; bazı yerlerde ürün odaklıydı, bazı yerlerde ise insan yönetimi odaklıydı

  • Kilit nokta, ekibin darboğazının nerede olduğuna göre Product / Process / People / Programming eksenlerinden birini güçlendirmek

  • İnsan sayısı azsa doğrudan kod yazar, kapsamı ayarlar; PM yoksa ürün planlamasından müşteri iletişimine kadar her şeyi üstlenirsin

  • İnsan sayısı fazlaysa kod yazmayı bırakıp kariyer yönetimi ve organizasyon içi koordinasyona odaklanman gerekir

  • CEO’ya yakın bir raporlama hattın varsa satış, operasyon ve müşteri iletişimi arasında köprü olman gerekir

  • Sonuçta önemli olan, ekibin dengesini kurma sezgisi

  • Bana göre liderlik pozisyonlarının çoğu da böyle

    • 300 kişilik bir şirkette Principal Tech Lead olarak çalışırken PM’den kullanıcı görüşmelerine, CEO demosu hazırlamaktan çekirdek teknoloji geliştirmeye kadar her şeyi yaptım
    • Liderliğe çıktıkça, doğrudan en değerli işi bulup hayata geçiren kişi olman gerekir

  • Küçük şirketlerde bu tür uyum kabiliyeti yalnızca yöneticiler için değil, bireysel katkı sağlayanlar (IC) için de gerekli

  • Bu yorum bana göre asıl yazıdan çok daha içgörülü

• Engineering management dünyasında çok fazla moda akım var

  • ‘Tekniği bilmesen de iyi yönetmen yeter’ türü bir yönetim kültürü modası vardı; bunun ekonomik nedenlerle ortaya çıktığını düşünüyorum

  • Gerçek liderlik zamandan bağımsızdır ve iyi lider, ekibin kendi başına başarabileceğinden daha büyük sonuçlar üretmesini sağlayan kişidir

  • Kötü liderlerden kaçınmanın yolu basit: kaynakları çekmek ve mesafe koymak

  • Şirket içinde bu, başka bir takıma geçmek şeklinde ortaya çıkabilir; bu tür hareketler biriktikçe yetersiz liderler doğal olarak görünür hale gelir

  • Ama mühendisler, projenin başarısına olan bağlılıkları yüzünden kötü liderlerin altında çoğu zaman uzun süre kalır

    • Lideri değiştirmek bir kumardır ve hayat koşulları nedeniyle kolayca geçiş yapmanın zor olduğu durumlar da vardır

  • Sonuçta her liderlik, bir tür teknik liderlik olmak zorunda

    • Alan uzmanlığı olmayan liderlik bir yanılsamadır
    • Teknik olmayan yöneticiliğin moda haline gelmesi, genel olarak liderliği krize soktu; siyaset, eğlence ve teknoloji dahil her alanda yaratıcılık tükenmesi görülüyor

• Engineering management’taki bu moda eğilimler beni endişelendiriyor

  • Sürece sonuçtan fazla önem verilirse şekilci davranışlar ve yanlış teşvikler ortaya çıkar

  • EM performansını nesnel olarak değerlendirmek zor olduğu için siyasi davranışlar artar

  • Yine de bunun gelecekteki liderleri yetiştiren kritik bir aşama olduğuna inanıyorum

  • Gençken süreçleri gereksiz bir yük gibi görürdüm, ama artık guardrail’lerin önemini anlıyorum

    • Şimdi ise verimliliği artırmak için otomasyon ve tooling üzerine odaklanıyorum

  • Mühendis, tasarımcı ve PM’lerin bir arada olduğu polymath ekip yapılarında değerlendirmenin daha net hale gelebileceğini düşünüyorum

  • EM rolünün eleştirilmesinin nedeni bence bazılarının küçük krallıkların tiranına dönüşmesi

• Harika performans gösteren insanların temel özelliği uyum kabiliyeti

  • Modalar değişse de duruma ve insanlara göre yaklaşımını değiştirebilen kişi sonunda başarılı olur

  • Bazen gerçek çıktı, bizzat mutlu bir ekip olabilir

• Liderlik, 15 yıllık modaların ötesine geçen zamanüstü bir konu

  • ABD Ordusu’nun tanımında olduğu gibi liderlik, amaç, yön ve motivasyon yoluyla organizasyonu geliştirme sürecidir

  • Ama ABD ordusu örneğinden çıkarılacak iki ders var

    1. Yeterli kaynak ve zaman varsa mutlak disiplin ile özerk karar verme aynı anda korunabilir
    2. ‘Subay vs er’ gibi katmanlı ayrımlar yapıldığında, teşvik uyumsuzluğu nedeniyle hedeflere ulaşmak zorlaşır

• İyi engineering management için tek bir nesnel ölçüt yok

  • Bu, organizasyonun kültürü ve alışkanlıkları içinde, bağlama göre tanımlanmalı

  • Organizasyon içi ve dışı koşullara göre ‘iyi yönetici’ tanımı değişir

    • Büyük işe alım döneminde farklıdır, büyük işten çıkarma döneminde farklı
    • Yapay zeka araçları çağında iyi yöneticinin nasıl biri olacağını görmek için muhtemelen 5 yıl daha gerekecek

  • Bir politikanın uygulanışı, o politikanın kendisidir

    • Eğer politika minimum kadroyla ilerlemekse, iyi yönetici çalışan ayrılışını önlemede iyi olan kişidir

• Liderliğin mutlak bir tanımı yok ama göreli bir tanımı var

  • Kilit unsur, hedeflerle uyum (alignment) derecesi; en zor olan da o hedefleri net biçimde bilmek

• Bugün birçok şirket orta kademe yöneticileri azaltmayı deniyor, ama yönetim işlevine hâlâ ihtiyaç var

  • Aksi halde yön duygusu dağılır

  • İyi yönetici, kılavuz kitapla değil durumsal muhakemeyle hareket eden kişidir

  • Ama böyle yazılar görünce eski PTSD’m tetikleniyor

• Üst yönetimle ilişkide EM’in temel yetkinliği uyum (alignment)

  • Product Management zayıfsa, EM ne kadar iyi olursa olsun tüm organizasyon sarsılır
  • Sonuçta her şeyi belirleyen, ürün ekibiyle uyum

• Sonuçta bütün beceriler empatiye (empathy) bağlanıyor

  • Alignment da aslında empatinin başka bir ifadesi

  • Ben de birini ikna etmeye çalışırken önce dinleme ve empatiyle başlarım

    • Ancak ondan sonra önerinin kabul görebileceği bir alan açılır

  • Ama yalnızca empati yetmez; bazen sevilmemeyi göze alma cesareti gerekir

    • Empati aşırıya kaçarsa çatışma anında hiçbir karar alınamaz

  • Empatinin önemine katılıyorum, ama gerçek hayatta bağırarak işi zorlayan liderler de var

    • Böyle sahneleri görünce, sadece empatiyle organizasyonların yürümediğini hissediyorum