- Bir zamanlar yeniliğin baş aktörleri olan inşacıların, başarıdan sonra kontrol odaklı kapı bekçilerine dönüşerek değişimi tehdit olarak algılama olgusu
- Teknoloji, organizasyon ve startup'lar dahil farklı ölçeklerde 'başarı sonrası katılaşma' durumunun tekrarlandığı bir döngüsel yapı oluşuyor
- Bu döngü yenilik → kurumsallaşma → kontrol → baskı → yeniden yenilik olmak üzere beş aşamadan oluşuyor
- Piyasanın gücü kontrol yetkisi verse de, aşırı kontrol piyasa talepleriyle kopuşa yol açıyor
- Döngüyü tamamen durdurmak mümkün olmasa da, liderlik rotasyonu, deneyin kurumsallaştırılması ve metrik odaklı operasyon ile hafifletmek mümkün
Döngüye genel bakış
- İnşacılar başlangıçta hız ve düşük risk yükünü silah olarak kullanıp yenilik yaratıyor, ancak başarıdan sonra biçimselleşme ve kontrolün güçlendirilmesine yöneliyor
- Bu süreçte piyasa yerine iç taleplere odaklanılıyor ve yeni fikirler tehdit olarak görülerek bir baskı yapısı oluşuyor
- Ardından çevik yeni aktörler yeniden piyasa taleplerini karşılayıp mevcut düzenin yerini alıyor ve döngü tekrarlanıyor
- Aşamalar: 1) Yenilik (Disruption) → 2) Kurumsallaşma (Consolidation) → 3) Kapı bekçiliği (Gatekeeping) → 4) Zorbalık (Bullying) → 5) Tekrar (Repeat)
Döngünün nedenleri
- Piyasa, ilk yenilikçilere değer yaratmanın karşılığı olarak kontrol yetkisi veriyor
- Zamanla yenilikçiler piyasanın yönünü etkileyebilir hale geliyor ve kontrol ile değeri gerçekleştirme temel ilgi alanına dönüşüyor
- Aşırı kontrol, piyasa taleplerini görmezden gelme riskini doğuruyor; bu da sonunda kendine aşırı güven ve kibir (hubris) ile sonuçlanıyor
Döngünün özü
- Bu döngü doğal bir evrim mekanizması ve tamamen ortadan kaldırılamayacak bir yapı
- Geçmişte yenilik savaş ve çatışma ile birlikte geliyordu, ancak bugün bu durum düşünme biçiminin değişmesi ya da teknoloji edinimi düzeyine kadar yumuşamış durumda
- Yenilik hızının artması, kurumsallaşma dönemini kısaltarak değişimin şokunu hafifletiyor ve daha yumuşak geçişleri mümkün kılıyor
Döngüyü kabullenme yöntemleri
- Cycle Leadership: Projeler arasında liderliği döndürerek kemikleşmiş düşüncenin önüne geçmek ve sürekli büyüme yapısını korumak
- Institutionalize Experimentation: “Nasıl mümkün olabilir? (How might we)” yaklaşımıyla düşük maliyetli deney ve doğrulama kültürü oluşturmak
- Subordinate to Metrics: İnsanlar yerine metrik merkezli karar alma ile ekibi kontrolden iş birliğine taşımak
- Piyasa ile ekibin paylaştığı değer temelli iş birliği yapısı oluşturmak
Sonuç
- Döngü durdurulamaz ama daha iyi karşılık verme biçimleri mümkün
- Değişim tek sabittir; organizasyonlar kendilerinin inşacı mı yoksa zorba mı olduğunu sorgulamalı
- Okura, kendi organizasyonunun bu döngüyü nasıl ele aldığını düşünmesi çağrısı yapılıyor
Henüz yorum yok.