Lideri yıkan dışarısı değil, kendisidir

Heifetz & Linsky: Lideri yıkan dışarısı değil, kendisidir

Kaynak: Harvard Business Review (Haziran 2002)
Orijinal metin: https://hbr.org/2002/06/a-survival-guide-for-leaders

TL;DR: 2002 tarihli bu yazıyı neden şimdi paylaşıyorum

Yıl sonu değerlendirme dönemi, organizasyonel yeniden yapılanma ve yeni yıl hedeflerinin aynı anda geldiği şu dönem, tam da bu yazının gerekli olduğu an. Aradan 20 yıl geçmiş olsa da liderlerin kendini sabote etme kalıpları değişmedi. Özellikle Kore şirket kültüründe "kontrol arzusu" ve "önemli olma arzusu" diye tanımlanabilecek iki açlık çok daha ölümcül. Değişime öncülük etmeye çalışırken tükenen, ekibin direncinden yorulup vazgeçen ya da sonuçları iyi olmasına rağmen içten içe boşluk hisseden liderlerin ortak yaşadığı sorunlar burada 20 yıl önce bile son derece isabetli biçimde teşhis edilmiş. Dış düşmandan çok iç düşmanın daha korkutucu olduğu, rol ile benliği ayırmak gerektiği, güvenli bir sığınağın lüks değil zorunluluk olduğu gibi öneriler bugün en gerçekçi yardımı sunuyor.

İçindekiler

1. Arzuları yönetmek: kontrol arzusu ve önemli olma arzusunun tuzakları
2. Kendini sabitlemek: güvenli sığınak, sırdaş ve benlikle rolü ayırmak
3. Neden liderlik: gerçek motivasyon ve gerçekten canlı olmanın anlamı

---

• Liderlik sürecinde en kesin çöküş yolu, organizasyonun sizi yıkmasına izin vermek değil, kendi kendinizi yıkmanızdır
• Liderliğin harareti içinde adrenalin yükseldiğinde, insan kendini yenilmez sanabilir; ama zihinsel, fiziksel ve duygusal sınamalar ölümcül olabilir
• Kontrol arzusu ve önemsenme arzusu denen iki tehlikeli açlık (hunger), lideri içeriden çökertir
• Her gün iç dünyanıza dönüp bu sınamaların nasıl zarar verdiğini kontrol etmeniz gerekir; aksi halde düşmanlarınız, kimse sorumluluk almadan çöküşünüzü izleyebilir
• 50'lerinin sonundaki yöneticilerin başarılı kariyerlerine dönüp baktıklarında boşluk hissetmelerinin nedeni: sinizm, kibir ve duyarsızlığın gerçekten canlı olma deneyimini kesmesi

Arzuları Yönetmek (Manage Your Hungers)

Kontrol arzusunun tuzağı

• Herkes hayatı üzerinde kontrol sahibi olmak ister, ama bazı insanların kontrol ihtiyacı olağan dışı derecede yüksektir
• Kaotik ya da aşırı yapılandırılmış ailelerde büyüyenler, kaosu evcilleştirmede ustalaşabilir; bu da organizasyonlarda kendini gösterir
• Başta bir yetkinlik gibi görünse de zamanla araç ile amacı karıştırmaya yol açar
  • Organizasyondaki gerilimi verimli düzeyde tutmak yerine
  • düzeni korumayı başlı başına amaç haline getirirler
  • köklü değişim için gerekli zor uzlaşmaları dayatmak, kaosa geri dönüş anlamına geldiği için bundan kaçınırlar
• Organizasyon üyeleri de kaos yerine sükûneti tercih ettiğinden, böyle liderleri memnuniyetle karşılar
• Kısa vadede hayatta kalırsınız, ama uzun vadede hâlâ zaman varken zor sorunlarla yüzleşmediğiniz için suçlanırsınız

Önemli olma arzusunun tuzağı

• Çoğu insan önemli hissetmek ve başkaları tarafından takdir edilmek ister
• Risk şudur: bu takdir, kendini kandırmaya varan abartılı bir öz-önem duygusu yaratır
• Şüphenin yaratıcı rolü unutulur
  • Şüphe, başka türlü göremeyeceğiniz gerçeklik parçalarını açığa çıkarır
  • Şüphenin yokluğu, yalnızca kendi yeteneğinizi doğrulayan şeyleri görmenize neden olur ve yıkıcı hataları garanti eder
• İnsanları bağımlı hale getiren zararlı yan etkiler de doğurur
  • Acı seviyesi ne kadar yükselirse, sizin kurtuluş getireceğinize dair umut ve beklenti de o kadar artar
  • Bu da insanların organizasyonu ileri taşıma sorumluluğundan muaf hissetmesine yol açar
  • Bağımlılık hızla küçümsemeye dönüşür; çünkü insanlar sizin insani kusurlarınızı keşfeder

Vaka: Ken Olsen ve Bill Gates

Ken Olsen (DEC kurucusu)

• DEC'yi 120 bin kişilik, IBM'e rakip bir şirkete dönüştürdü
• Çalışanlara son derece iyi davranıp yaratıcılığı ve ekip çalışmasını teşvik eden insan kaynakları politikaları denedi
• Bu yaklaşım şirketin başarısıyla birleşince, üst yönetimin tüm kritik kararlarda yalnızca ona bağımlı hale gelmesine neden oldu
• PC pazarına girmeme kararı aldı (yalnızca az sayıda insanın PC isteyeceğine inanıyordu)
  • O sırada bu makul görünüyordu ve herkes kötü kararlar verebilir
  • Asıl sorun şuydu: Olsen'in yarattığı bağımlılık atmosferi nedeniyle meslektaşları onun kararına neredeyse hiç itiraz etmedi (en azından çok geç olana kadar)

Bill Gates (Microsoft)

• Birkaç yıl sonra Microsoft'un internet işinden uzak kalmasına karar verdi
• Hızla değişen bilgisayar sektörünü gözlemleyip çalışma arkadaşlarını dikkatle dinledikten sonra pozisyonunu değiştirdi
• İnternet hizmetleri etrafında şekillenen şirket çapında bir yeniden yapılanma başlattı
• Gururunda kalıcı bir hasar olmadan, çevik bir yön değişikliğiyle itibarını güçlendirdi

Kendini Sabitlemek (Anchor Yourself)

Güvenli bir sığınak oluşturmak

• Değişim girişimlerinin fırtınasına dayanabilmek için, insanın kendini dengede tutacak yollara ihtiyacı vardır
• Her gün kullanabileceğiniz bir güvenli liman (safe harbor) oluşturun
  • Bir önceki günün yolculuğu üzerine düşünün
  • aldığınız psikolojik yaraları onarın
  • duygusal kaynak deponuzu yenileyin
  • ahlaki pusulanızı yeniden kalibre edin
• Sığınağın biçimi farklı olabilir
  • Fiziksel bir yer: bir arkadaşın mutfak masası
  • Düzenli bir rutin: mahallede her gün yürüyüş yapmak
• Önemli nokta: İnsanlar bu tür molaları lüks gördüğü için, hayat stresli ve zaman baskısı altındayken ilk vazgeçilen şey bunlar olur
  • Oysa tam da en çok ihtiyaç duyulan an budur

Bir sırdaş (Confidant) edinmek

• Yargılanma ya da ihanete uğrama korkusu olmadan, kalbinizi ve zihninizi açabileceğiniz birine ihtiyaç vardır
• Henüz toparlanmamış karmaşayı masaya koyduğunuzda, sırdaşın dürüst görüşleriyle birlikte neyin değerli, neyin sadece iç dökme olduğunu ayırt etmeye başlarsınız
• Moralin bozulduğunda sizi toparlar; övgüyü fazla ciddiye aldığınızda sizi yeniden gerçekliğe çeker
• Bunu bir müttefik (Ally) ile karıştırmayın
  • Sırdaş: mevcut girişiminizi değil, sizi destekler
  • Müttefik: kişisel sadakati, yeni meseleler ortaya çıktığında buharlaşabilir
  • Sık yapılan hata: sırdaşı, güvendiğiniz müttefikler arasından aramak
• Genel olarak iş arkadaşınız olmamalıdır

Benlikle rolü ayırmak

• En önemlisi şudur: kişisel benliği (fırtınalı havada çapa olabilecek olanı) profesyonel rolden (asla çapa olamayacak olandan) ayırın
• Bu ikisini karıştırmak kolaydır; başkaları da kafa karışıklığını artırır
  • Meslektaşlarınız, ekibiniz ve yöneticileriniz, üstlendiğiniz rol sanki gerçek sizmişsiniz gibi davranır
• Ama bu doğru değildir; ne kadar çok tutku, değer ve yeteneğinizi gerçekten ortaya koyarsanız koyun
• Sert farkındalık: Yetkili bir pozisyondan ayrıldığınızda telefonlar artık eskisi kadar hızlı dönmez

Role yönelik saldırı ile kişisel saldırıyı ayırmak

• Yetkili konumdaki birine saldırıldığında, çoğu zaman hedef alınan kişi değil roldür
• Saldırı son derece kişisel görünse bile, bunu esas olarak rolünüz içinde insanların hayatlarını etkileme biçiminize verilen tepki olarak okumak gerekir
• Bunu anlamanın önemi büyüktür; çünkü eleştirinin gerçekte ne olduğunu anlarsanız
  • istikrarınızın ve özsaygınızın zedelenmesini önlersiniz
  • savunmaya geçmeyi ya da eleştirenlere karşı saldırıya kalkmayı engellersiniz
  • karşı saldırı, çöküşü hızlandırabilir
• Eleştiri, rolünüzü nasıl oynadığınıza dair meşru bir uyarı da içerebilir (örneğin organizasyonda bir meseleyi gündeme getirme tarzınız kaba olmuş olabilir ya da değişim girişiminin hararetini fazla hızlı yükseltmiş olabilirsiniz)
• Ama öz şu: İnsanlar size kişisel olarak saldırdığında bile, aslında sizin temsil ettiğiniz pozisyona ve üstlenmeye çalıştığınız role saldırıyorlardır

Vaka: Gary Hart ve Bill Clinton

Gary Hart (başkan adayı)

• Hakkında ilişki iddiaları ortaya atıldı
• Öfkeyle karşı saldırıya geçti: kendisini takip eden gazetecilerin ahlakını eleştirdi
• Savunmacı ve kişisel tepkisi, odağın sürekli onun davranışlarında kalmasına yol açtı
• Sonuç: konu kapanmadı, büyümeye devam etti

Bill Clinton (başkan adayı)

• Hakkında ilişki iddiaları ortaya atıldı
• Ulusal televizyonda özünde kendi sapmasını kabul etti
• Kendi sorumluluğunu üstlendi
• Stratejik bir yanıtla kampanyanın odağını yeniden politika başlıklarına çevirdi
• Sonuç: meseleyi geride bıraktı

Her iki durumda da saldırılar son derece kişiseldi, ama yalnızca Clinton, bunların temelde temsil ettiği pozisyona ve üstlenmeye çalıştığı role yönelik saldırılar olduğunu kavradı

Benlikle rolü ayırmanın zorluğu

• Özellikle eleştiri değer verdiğiniz insanlardan geldiğinde, benlikle rolü ayırıp soğukkanlı tepki vermenin ne kadar zor olduğunu küçümsemeyin
• Ama kendinizi buna alıştırırsanız:
  • karaya oturmanızı engelleyen bir çapa sağlar
  • insanları zor meselelerle yüzleştirme sürecinde sakin, odaklı ve sebatkâr kalmanızı mümkün kılan istikrarı verir

Neden liderlik?

• Eğer bu hayatta kalma rehberi, liderlik çabalarınızda sizi sinik ya da duyarsız hale getiriyor ya da liderliğin zorluklarından tamamen kaçmanıza yol açıyorsa, başarısız olmuş demektir
• Organizasyonu daha iyi bir yöne çevirebilecek yaratıcı çözümleri ortaya çıkarma heyecanından söz etmiyor
• Pek çok insanın yüksek yetkili pozisyonları istemesinin nedeni: güce duyulan çekim
• Ama sonunda yalnızca bu, oyunun yüksek riskini almaya değmez

Gerçek motivasyon

• Daha derine bakıldığında, insanların liderliğin zorluklarıyla boğuşmasının nedeni şudur:
• başkalarının hayatında olumlu değişim yaratmak

50'lerinin sonundaki yöneticilerin itirafları

• Piyasada kazanmak için adanmış kariyerlerine dönüp bakarlar
• Son derece başarılı olmuş olabilirler, ama vazgeçtikleri şeylerin ışığında hayatlarına anlam vermekte zorlanırlar
• Başarıları içi boş gelmeye başlar
• Şunu sorgularlar: Şirketin amacını daha sert biçimde sorgulamalı mıydım? Şirket için daha iddialı bir vizyon kurmalı mıydım?

Canlı olmanın anlamı

• Temel varsayım şu: Liderlik ederken de canlı kalabilirsiniz — sadece nabzınız atıyor anlamında değil, gerçekten canlı olabilirsiniz
• Ama yetki sahibi insanların klasik savunma mekanizmaları, onları hayatı keskin biçimde yaşatan özelliklerden yalıtır:
  • Sinizm (gerçekçilik diye paketlenir): yaratıcılığı ve cesareti zayıflatır
  • Kibir (yetkin bilgi kılığına sokulur): merakı ve soru sorma isteğini boğar
  • Duyarsızlık (kalın deri edinmek diye anlatılır): başkalarına duyulan şefkati keser

Zor gerçek

• Liderliğin acısını yaşamadan, liderliğin ödülünü ve sevincini bilemezsiniz
• Oyunda kalıp bu acıya katlanmak buna değer; çünkü
  • başkalarının hayatında yaratabileceğiniz olumlu değişim vardır
  • kendi hayatınıza katacağı anlam vardır