- Yazılım kökenli bir kurucunun, yabancı olduğu sağlık pazarını öğrenmek için ürün geliştirmeyi bir öğrenme aracı olarak kullanma örneği. Doğrudan denemeler ve tekrarlayan pivotlar yoluyla DTC genetik testinden sanal kanser kliniğine genişleyen yolculuk anlatılıyor
- Dışarıdan gelenlerin kolayca düştüğü başarısızlık kalıpları olarak ilk varsayımlara saplanma, kibirli tutum ve yatırım ya da çevre bağlantılarıyla gelen ilk satışların yarattığı yanlış pozitif yanılsamasına karşı uyarıyor
- Pazarı öğrenmenin özü, teşvikleri ve karar alma akışını parçalarına ayırmak; kimin etkiyi, kararı, fiyatı, koşulları belirlediğini ve ödemenin nasıl yapıldığını anlayarak işlem adımlarını baştan sona haritalamayı öneriyor
- Ünlü isimler yerine sahada icraatı yapan kişileri danışman ve ekip üyesi olarak kazanmayı, klinik ve bilimsel rigoru MVP sınırının taban çizgisi olarak alıp güven ve ürün kalitesini sağlamayı paylaşıyor
- Anlamlı düzeyde COGS içeren bir işte birim ekonomiyi en temelden hesaplayıp fiyatı geriye doğru tasarlamak; düşük fiyat stratejisinin sınırları görüldüğünde ise kama noktasını çözüm odaklı biçimde yeniden tanımlayarak yerleşik oyuncuların satın alma yapısını baypas etmek gerektiğini anlatıyor
- Color’ın kurucu ortağı ve CEO’su Othman Laraki, hiç deneyimi olmadığı sağlık sektöründe 1 milyar dolar değerinde bir şirket büyüttü
- Sağlığı öğrenmek için kullandığı temel yöntem, ürünü bizzat inşa etme süreciydi
- Laraki ve Elad Gil, Color’ı birlikte kurdu
- Color: Kanser tedavisi yolculuğunun tamamını destekleyen bir sanal klinik
- İkisi de eski Google PM’leri; Mixer Labs’i kurup ardından Twitter’a sattılar
- Twitter’da VP olarak çalışırken, Gil’in çatı katında kendi tüm genomunu içeren hard diski göstermesiyle sohbet başladı
- O sırada internette dolaşan görseller, genetik test maliyetlerinin Moore yasasından daha hızlı düştüğünü gösteriyordu
- Bunun için ödediği 4.000 dolarlık testin çok daha ucuza yapılabileceğine ikna oldular
- Bu fikir Laraki için kişisel bir motivasyonla da bağlantılıydı
- Büyükannesi meme kanserinden vefat etmiş, annesi ise meme kanserini iki kez atlatmıştı
- Kendisi de test sonucunda BRCA2 mutasyonu taşıdığını öğrenmişti
- Laraki’nin yazılımsal bakış açısı: “Genetik veri analizi yazılım merkezli bir süreçtir”
- Bu bakışla Twitter’dan ayrılıp kanser taramasını daha ucuz ve erişilebilir kılacak bir çözüm geliştirmeye başladı
- Ancak pazar hakkında neredeyse hiçbir şey bilmiyordu
- Bildiği alan olan ürün inşa etmeyi bir öğrenme çerçevesi olarak kullanıp yıllara yayılan tekrarlar ve hipotez testleri yürüttü
- Başlıca dönüm noktaları
- Doğrudan tüketiciye (D2C) test hizmeti başarısız oldu
- Müşteri edinme maliyeti yüksekti ve klinik/sigorta sisteminden kopuk olduğu için büyüme sınırına takılıyordu
- Color, sanal bir kanser kliniğine dönüştü
- Satış odağını işverenler ve sağlık planlarına kaydırdı
- Klinik akış ve sigorta yapısına uygun bir model kurdu
- Sonuç: ABD Ulusal Sağlık Enstitüleri (NIH), American Cancer Society gibi kurumlarla ortaklık kurdu ve 1 milyar dolar değerlemeye ulaştı
- Anlamı: Sadece pazar araştırması veya TAM verisinin ötesinde, yabancı bir pazarda ürünü bizzat yaparak öğrenme sürecine dair bir örnek
- Laraki’nin sağlık sektörünü gerçekte nasıl öğrendiği ve erken aşama kuruculara verdiği tavsiyeler şöyle
Dışarıdan biri olarak ürün geliştirirken dikkat edilmesi gereken başarısızlık kalıpları
- Yeni bir sektörde bir şey inşa etmeye başlarken, ilk prensiplerden düşünme ile “bu problem üzerinde zaten çok kişi çalıştı” şeklindeki alçakgönüllülüğü dengede tutmak gerekir
- Laraki, başlangıçta bu tavsiyeye kendisinin uymadığını, sigortacılar ve araştırma kurumları gibi yabancı alanlarda yaşadığı deneme-yanılmaları anımsatıyor
- İlk varsayımlara saplanmak
- İlk başarılar (yatırım alma, kilit yetenekleri işe katma vb.) varsayımların doğru olduğu yönünde sahte bir özgüven verebilir
- Oysa gerçekte neyin işe yaradığını ancak yıllar süren pivotlar ve düzeltmeler sonunda anlayabildi
- Color’ın ilk ürünü ucuz bir D2C genetik testiydi; ancak CAC çok yüksekti, LTV düşüktü ve sigorta/klinik iş akışına bağlı olmadığından ölçeklenmesi sınırlıydı
- Sonra doktorlara yönelik tıbbi teste pivot etti → doktorlar beğendi ama sigorta tahsilat sürtünmesi kârlılığı bozdu
- Ardından işveren sağlık planı yan hak modeline geçti → etkili oldu ama tek teste dayandığı için kapsam sınırı nedeniyle erken büyüme durdu
- En zeki kişinin kendin olduğunu sanmak
- “Bu sorun hâlâ çözülmediyse, önceki insanlar aptaldı” türü bir kibre düşmek kolaydır
- Pazara girişin ilk dönemindeki cehalet, alçakgönüllülükle dengelenebilir; ama kibir sektör tarafından ağır biçimde cezalandırılır
- Başkalarının irrasyonel görünen davranışlarının da aslında onların teşvik yapısını anlamamış olmaktan kaynaklandığını fark etti
- Yanlış pozitiflere aldanmak
- Yatırım parası veya network etkisiyle gelen ilk müşterileri gerçek traction sanmak kolaydır
- Color da ağ ve etki gücü sayesinde ilk müşterilerini kazandı, ama bu durum genellenebilir ya da ölçeklenebilir değildi
- “Bu ürün gerçekten teşvik yapısı içinde kazanarak mı benimsendi, yoksa sadece etki gücü sayesinde mi?” sorusunu ayırt etmek gerekir
- Yönetim kurulunda ünlü bir VC ya da eski FDA komiseri olması sayesinde gelen sonuçlar, PMF yanılsaması yaratabilir
Önce para ve karar akışını çöz
- Charlie Munger’ın dediği gibi, “Bana teşvikleri göster, sana sonucu göstereyim” içgörüsü yeni bir pazarı anlamanın başlangıç noktasıdır
- Pek çok teknolog mevcut durumu yetersizlik sanır; oysa çoğu zaman bu, kısıtlar altında alınmış rasyonel kararların birikimidir
- Laraki, sağlık sektörünün işlemlerini bir teknolog gibi değil bir antropolog gibi yaklaşarak öğrendi
- Sigorta tahsilat görevlileri, inşaat satın alma yöneticileri gibi sektör liderleriyle yaptığı keşif odaklı görüşmeler öğrenmenin merkezindeydi
- “Kurucuların yeterince çok insanla konuşmama hatasını sık görüyorum” diyor
- Yöntem
- Haberler, LinkedIn, araştırma makaleleri gibi kaynaklardan ilgili kişileri bulup sayı oyunu gibi istikrarlı biçimde temas kurmak
- Görüşmelerin amacı: işlemin nasıl yürüdüğünü, yani paranın ve teşviklerin akışını haritalamak
- Tedarikçiler (Suppliers)
- Üreticiler (Manufacturers)
- Distribütörler (Distributors)
- Alıcılar (Buyers)
- Kurumsal pazar bir mozaik gibidir; uzaktan tek bir resim gibi görünür ama gerçekte birçok küçük görüntünün birleşimidir
- Tüketici pazarından farklı olarak sağlık, birden fazla alıcının iç içe geçtiği karmaşık bir yapı olduğundan hangi alıcıyı hedefleyeceğini esnek belirlemek gerekir
- Derinlemesine öğrenme noktaları
- Satın alma sürecinin ayrıntıları: kimin etkiyi, kararı, fiyatı, koşulları belirlediği ve ödemenin/kârın nasıl oluştuğu mutlaka parçalarına ayrılmalı
- Sağlığın kendine özgü yapısı
- Hizmetten faydalanan kişi sıradan tüketicidir
- Ekonomik alıcı sağlık planları, kendi kendini sigortalayan büyük işverenler ve devlettir
- Reçete eden taraf klinisyendir
- En büyük zorluk, bunların teşviklerinin birbiriyle hizalı olmamasıdır
- Sigorta yapısının karmaşıklığı: aynı Blue Shield kartı bile bireysel plan ile büyük işverenin kendi sigortalı planında tamamen farklı dinamikler taşır
- Regülasyonlar (FDA, HIPAA, CLIA) aslında yönetilebilir unsurlardır; asıl zorluk şuralardadır
- Parçalanmış alıcı sorunu
- Akışkan olmayan pazar yapısı
- Pratik çıkarımlar
- Ürün farklılaşmasının tüm tarafların teşviklerini nasıl etkilediğini analiz etmek gerekir
- Bir katılımcı dezavantajlıysa, bunu aşmanın yolunu bulmak ya da başka bir tarafa baskı kurduracak kadar büyük bir değer sunmak gerekir
- Tekerlek satmaya çalışmayın; araba satın almak isteyen kişinin bağlamına bakın benzetmesinde olduğu gibi, teknik inovasyon da alıcının gözünde sadece basit bir özellik olabilir
- Color ürününün evrimi
- Laraki, test çözümünün tek başına bağımsız bir ürün olamayacağını fark etti
- Sağlıkta alıcılar tüketici, sigortacı, işveren ve klinisyen arasında bölünmüştür; teşvikler de çatışır
- Color, tüm alıcıları denedikten sonra kanserin başlıca bir maliyet kalemi olduğunu doğruladı
- Genetik test sadece bir özellikti; büyük sigortacıların ve işverenlerin gerçekten ödediği şey kanser maliyetini düşüren bir çözümdü
- Bu nedenle ürünü basit testten sanal kanser kliniğine çevirdi
Uzman havuzunu kur ve ürün şekillendirmede kullan
- Uzmanları ekibe katmak için erken aşamadan itibaren yaratıcı denemeler yapılabilir
- Laraki, ‘ünlü uzmanlar’dan ziyade bilime adanmış sahada çalışan uzmanların çok daha açık ve somut katkı sunduğunu vurguluyor
- Yönetim seviyesinin bir iki kademe altına inip gerçekten icrayı yapan kişileri bulmak gerekir
- Color bugün bile “dünyanın en iyi beyinleri” listesini çıkarıyor ve onlara doğrudan ulaşıp işbirliği arıyor
- Tavsiyesi: “Sadece konuşanları değil, gerçekten işi yapanları danışman olarak bulun.”
- Başarılı cold outreach yöntemleri
- Şirketin misyonunu ve kurucunun kişisel motivasyonunu öne çıkarmak
- Örnek: Genetik ile kanser arasındaki bağlantıyı ortaya çıkaran Mary Claire King’e e-posta attılar; onun iş tecrübesi yoktu ve iş dünyasına mesafeli biriydi
- Color, “kişisel bağ ve bilimsel titizlik temelinde modeli değiştirmek istiyoruz” hikâyesini anlattı
- Sıkı bir doğrulama sürecinden sonra King yakın bir bilimsel işbirlikçi olarak katıldı
- Ücretlendirme yapısı
- Nakit saatlik ücret modeli: teknik olmayan uzmanların anlaması kolay ve basit
- Çeşitli telafi biçimleri: araştırma sponsorluğu, ortaklık vb. sektör koşullarına uygun esnek yaklaşım
- Bazıları ise maddi karşılık olmadan, sırf yardımcı olmak istediği için destek verebilir
- Uzmanlarla çalışarak öğrenmek
- Ürünü uzmanların eline verdiğinizde, alıcıların neye önem verdiğini anlamak mümkün olur
- MVP sınırını belirlemek: genetik danışmanlar ve bilim uzmanları asgari taban çizgisini koyar
- Sağlıkta bilimsel rigor, güven kazanmanın zorunlu koşuludur ve Color bunu daha baştan sağladı
- Color’ın lansmana çıkması 2 yıl sürdü; buradan çıkan ders, “başta kurduğun rigor, şirketin yaşam döngüsü boyunca kalır” oldu
- Bilimsel ve klinik bağlamda “scientific rigor”, bilimsel titizlik veya klinik geçerlilik anlamına gelir
- Yani araştırma ya da ürün geliştirmede, gevşeklik olmadan sıkı biçimde doğrulanmış standartlar kurmak demektir
- İlk ürün sürümünü paylaştıklarında, klinik sahadakiler mevcut fiyatın 1/20’sine yüksek kaliteli bir ürün yaptıklarına ikna oldu
- İç ekip kurgusu
- Sadece danışmanlarla değil, içeride de mühendisler ve bilim insanlarından oluşan iki eksen kurup ürün geliştirmeyi bununla taşıdılar
- Ortak özellik: misyona odaklı olmaları ve belirsizlik içinde önce harekete geçmeyi seçmeleri
- Twitter ve Google döneminden birlikte çalıştığı güçlü mühendisleri kattı, akademiden bilim insanları dahil oldu
- Bazı mühendisler kariyerlerinin başında sağlığa ilgi duyuyordu; Color’a katılmak onların ilk tutkularını yeniden keşfetmelerini sağladı
- Bu durum bugün bile Color’ın farklılaştırıcı unsurlarından biri
- Sınırlamalar ve dikkat noktaları
- İlk ekipte bilimsel güç vardı ama iş deneyimi eksikti
- Pazara giriş stratejisini tekrar tekrar denemek gerekirken, tek bir playbook’a dayanan kıdemli işe alımlara temkinli yaklaşmak gerekir
- Deneyim; açıklık, yaratıcılık ve dayanıklılıkla dengelenmelidir
- COVID dönemindeki dönüşüm
- Uzmanlara yapılan yatırım sayesinde ürün başka bir fırsatla da karşılaştı
- Color, büyük ölçekli test ve aşı dağıtım altyapısına hızla dönüşebildi
- Lojistik, yazılım ve laboratuvar altyapısına sahip olduğundan halk sağlığı sistemleri ile şehir ve eyalet yönetimlerini destekledi
- “Herkes aşının/testin kendisine odaklandı ama asıl sorun delivery idi” diyor
- Sonuçta Color, 50 eyalette tıbbi lisansa ve kamu sağlığı operasyon kabiliyetine sahip dikey entegre bir sağlık şirketi konumuna geldi
- Bugün American Cancer Society ile ortaklık içinde, büyük şirketlere, sendikalara ve sağlık planlarına kapsamlı sanal kanser bakım çözümü sunan bir şirkete dönüştü
Kayda değer COGS varsa birim ekonomi (Unit Economics) analizini uygula
- Laraki ve Gil’in ilk içgörüsü genetik test maliyetlerindeki düşüşten geldi
- Ancak işin uygulanabilirliğini doğrulamak için birim ekonomi analizi gerekiyordu; bunu da spreadsheet üzerinde ayrıntılı hesapladılar
- Genetik testi oluşturan tüm maliyet kalemlerini listeleyip, yüksek kaliteli testi tüketici fiyat seviyesinde sunabilecekleri hipotezini kurdular
- Laraki’nin ilkesi
- “Geniş hata paylı kabaca sayılar yerine, ürünü sunmak için gereken tüm adımları dikkatle hesaplayıp gerçek maliyeti çıkarmalısınız”
- Başlangıçtaki farklılaştırıcı unsur fiyat idi; hedef ise birkaç yüz dolar seviyesiydi
- O dönemin popüler Vitamix blender’ı 300 dolardı; buradan hareketle daha ucuz olmayı hedefleyip 250 dolar fiyat çizgisi koydular
- Fiyat çizgisinden başlayıp birim ekonomiyi geriye doğru çözmek
- Test maliyetini belirleyen birkaç temel COGS (Cost Of Goods Sold) kalemine odaklanıp yoğun pazarlık yaptılar
- Standart piyasa fiyatını olduğu gibi kabul etmek yerine, bileşen bazında yeniden düzenlediler
- Laraki’nin bulduğu esneklik yaratma yöntemleri
- İndirim istemek: pratikte çoğu durumda indirim alınabilir
- Alternatif seçenek yaratmak: sadece alternatifin varlığı bile pazarlık gücü sağlar
- Satıcının teşviklerini anlamak: çeyrek sonu hedefi, peşin ödeme, toplu sipariş gibi unsurlar
- Tedariki unbundle etmek: gereksiz güvenlik marjlarını kaldırıp maliyeti optimize etmek
- Laraki’nin işaret ettiği yanılgı
- Birçok kurucu fiyatın yalnızca maliyet düşürmeden kaynaklandığını sanır
- Oysa fiyatı çoğu zaman dağıtımı kontrol eden aracıların pazar gücü ve teşvikleri belirler
- Color’ın fiyat kararının etkisi
- Birim ekonomi analizi sonucunda ilk genetik testlerini 250 dolara satabilecekleri ortaya çıktı
- Ama başarılı yerleşik şirketler, COGS yüzünden değil pazara erişim maliyeti (satış ve sigorta tahsilatı) yüksek olduğu için fiyatı yukarıda tutuyordu
- Color 250 dolarlık eşiği göstererek, nihayetinde tüm pazarın fiyatını aşağı çeken bir katalizör oldu
- Buna rağmen temel soru şuydu: “Bu fiyatla iş gerçekten sürdürülebilir olacak mı?”
Yerleşik oyuncuları inceleyip kama noktanı ve stratejini bul
- Incumbent, belirli bir pazarda zaten yer edinmiş mevcut güçlü oyuncu anlamına gelir
- Örneğin sağlık pazarındaki sigortacılar, büyük hastaneler veya mevcut genetik test şirketleri gibi pazarı zaten domine eden ya da büyük etkiye sahip kuruluşlar
- Yeni girişimlere karşıt olarak, yeni girenlerden (New Entrant) farklı biçimde uzun sürede müşteri, dağıtım ağı ve düzenlemelere uyum kapasitesi biriktirmişlerdir
- Bu nedenle “yerleşik oyuncuları incelemek”, özünde mevcut güçlerin fiyatlama, dağıtım yapısı, teşvik sistemi ve pazarı kontrol etme biçimini analiz etmek demektir
- Ürün farklılaşmasını tanımladıktan sonra, pazardaki mevcut oyuncularla karşılaştırıp onların kullandığı ürünü de incelemek gerekir
- Color’ın ilk kama noktası fiyattı
- Mevcut yerleşik oyuncular genetik test için 4.000 doların üzerinde ücret alıyordu; Laraki ve Gil ise dramatik ölçüde düşük fiyatla pazarı büyütebileceklerini düşündü
- Ancak yeni teknoloji tek başına bir iş modeli değildir
- Laraki, alıcıların basit arz-talep yasasına göre hareket ettiğini sanma hatasını yaptığını anlatıyor
- Sigortacıların ve doktorların fiyat %90 düşünce daha fazla satın alacağını ya da pahalı seçeneği bırakacağını sandı; gerçekte öyle olmadı
- Color’ın yerleşik oyuncuları inceleyerek çıkardığı dersler
- Sigortacılar tek bir tedarikçiden alım yapamıyordu
- Satın alma hacmini artırmanın tek yolu, test uygunluk kriterlerini gevşetmekti; ama bu yalnızca tek bir şirkete uygulanamaz, tüm sektöre aynı şekilde uygulanmak zorundaydı
- Hizmete erişim kısıtları orta veya yüksek fiyat seviyesine göre belirlendiğinden, düşük fiyat liderliği erişimi artırmadı; sadece marjları düşürdü
- Sigortacılar, pahalı testlerin aşırı kullanımını engellemek için kasten sürtünme ekliyordu; bu yüzden test şirketleri tahsilat ve satış maliyetlerine büyük para harcamak zorunda kalıyordu
- Color, “test talebi 10 kat artarsa maliyet de %90 düşer” varsayımının yanlış olduğunu anlayıp, test işi yerine çözüm işine döndü
- Gerçek alıcıların büyük işverenler ve sendikalar olduğu ortaya çıktı; bunlar ise bütüncül bir hizmet istiyordu
- Pazar yapısının gerçeği
- Sağlık akışkan olmayan bir pazardır
- Tüketim mallarından farklı olarak, daha rekabetçi bir ürün çıksa bile pazarı hemen ele geçiremez
- Çünkü sigortacılar hizmetten marj çıkarır ve pazara erişim mekanizmasını kontrol eder
- Daha iyi bir ürün çıkarsanız bile hâlâ pazara giriş bariyerlerini aşmanız gerekir
- Stratejik çıkarımlar
- Mevcut temel alıcılar, örneğin sigortacılar uygun değilse; yukarı veya aşağı akışta yeni segmentler (ör. işverenler) ve yeni paketleme modelleri (ör. dikey entegre hizmetler) aramak gerekir
- Laraki, bu şekilde kama noktası bulma yaklaşımının yapay zeka çağında da geçerli olduğunu vurguluyor
- Pek çok şirket mevcut müşterilere daha iyi yapay zeka tabanlı ürünler (“daha iyi fare kapanı”) sunmaya çalışıyor
- Ancak gerçek fırsat, mevcut hizmet sınırlarını yeniden tanımlayan yerlerde ortaya çıkıyor
Henüz yorum yok.