Tüm yöneticiler hata yapar, ama iyi yöneticiler bunu kabul edip düzeltir

 (terriblesoftware.org)
2 puan yazan GN⁺ 2025-08-24 | 1 yorum | WhatsApp'ta paylaş
  • Yönetici olduğunuzda hatalardan kaçınmanın mümkün olmadığını vurguluyor
  • Önemli bir yönetim becerisi olarak hata sonrasındaki “onarımın (repair)” altını çiziyor
  • Hataları inkâr eden ya da gizleyen kötü yönetim tarzının ekip güvenine ve bağlılığına zarar verdiğini anlatıyor
  • Yanlışı somut biçimde kabul etmenin ve davranışı içtenlikle değiştirmenin güven inşa etmenin anahtarı olduğunu söylüyor
  • Gerçek yöneticinin rolünün mükemmellik değil, büyüme ve ilişkiyi onarma olduğunu vurguluyor

Giriş: Yöneticiyseniz mutlaka hata yaparsınız

  • Yönetici olarak terfi ettiğinizde büyük küçük pek çok hatayla karşılaşırsınız
  • Yanlış geri bildirimle ekip üyesinin özgüvenini zedeleyebilir ya da mantıklı görünen ama aslında alakasız bir karar verebilirsiniz
  • Verdiğiniz sözü unutabilir ya da toplantı sırasında duygularınızı kontrol edemeyebilirsiniz

Asıl önemli olan, hatadan ‘sonraki’ tutumdur

  • Önemli olan hatanın kendisi değil, sonrasında nasıl tepki verdiğinizdir
  • Dr. Becky Kennedy’nin ebeveynlik kitabı "Good Inside", ebeveynlikte mükemmellikten çok ‘onarımın (repair)’ en kritik beceri olduğunu vurgular
    • Hatanın ardından geri dönüp sorumluluğu kabul etmek ve karşınızdaki kişiyle yeniden bağ kurmak önemlidir

Yönetimde ‘onarımın (repair)’ önemi

  • İyi yöneticiler hatalarını kabul eder ve onarım odaklı bir tutum sergiler
  • En kötü yönetici deneyimlerine bakıldığında, zarar veren şey hata sıklığından çok asla kabul etmeyen tavırdır
    • Hataları gizler, yanlışları tekrarlar ve kendi egosu yüzünden bunu kabul etmezler
    Reklam

Hataların organizasyona etkisi ve güven sorunu

  • Sık görülen örneklerden biri: yöneticinin yeterli görüşme yapmadan dışarıya aşırı iddialı sözler vermesi (özellik, takvim, destek vb.)
  • Ekip gece geç saatlere kadar çalışıp işi zar zor yetiştirir, ama bunun karşılığında teknik borç, yorgunluk ve memnuniyetsizlik birikir
  • Sonrasında yönetici ekibin fedakârlığını görmezden gelir ve üzüntüsünü ifade etmezse, en iyi çalışanlar kaybedilir
  • Buna karşılık “Yeterince danışmadım ve sizi zor bir duruma soktum. Bir dahaki sefere farklı davranacağım.” diye dürüstçe kabul eden yönetici, aksine güven kazanır

İki tarafın deneyimi ve güven farkı

  • Yazar da mühendis olduğu dönemde yöneticilerin hatalarını doğrudan görüp yaşamıştır
  • Yöneticinin hatasını şeffaf biçimde kabul ettiği durumlarla etmediği durumlar arasında, ekip atmosferi ve güven açısından dramatik fark vardır
  • Sorumluluğu somut biçimde üstlenip ayrıntılı açıklama yaptığında ve bir sonraki adımda değişim sözü verdiğinde, ekibin güveni daha da artabilir

Etkili ‘onarım (repair)’ nasıl yapılır

  1. Tam olarak hangi hatanın yapıldığını açıkça söyleyin
    • Soyut bir “Hata yaptım.” yerine, “Az önceki toplantıda üç kez sözünü kestim ve görüşünü yok saydım.” gibi net bir ifade kullanın
  2. Öncelik karşınızdaki kişiye özen göstermektir
    • Kendini savunmak ya da açıklama yapmak (stres, arka plan bilgisi) yerine, karşı tarafın aldığı etkiyi fark edin
  3. Gerçek davranış değişikliği eşlik etmelidir
    • Sadece özür dileyip aynı hatayı tekrar etmek, özrü bahaneye dönüştürür
    • Somut bir değişim yoksa samimiyet gücünü kaybeder
    Reklam
  4. Güveni yeniden kurmak zaman alır
    • Tek bir konuşma, güveni tamamen geri getirmez
    • Bunu istikrarlı davranış değişikliğiyle biriktirmek gerekir

‘Onarımın (repair)’ faydaları ve yöneticinin gelişimi

  • Onarım doğal hale geldiğinde yönetici olarak karar alma, konuşma ve risk üstlenme konusunda özgüven artar
  • Mükemmeliyetçilikten uzaklaşıp hataları büyüme ve ilişkiyi güçlendirme fırsatı olarak görmeye başlarsınız

Dikkat edilmesi gerekenler

  • Sorumsuzluk, tekrarlayan hatalar ya da ‘onarımı’ bahane olarak kullanmak kabul edilemez
  • Yöneticinin görevi mükemmel olmak değil, gerçek değer üretmek, ekiple birlikte büyümek ve en iyi çalışma ortamını oluşturmaktır

Sonuç

  • Zaman zaman başarısızlığın ya da hataların kaçınılmaz olduğunu kabul etmek gerekir
  • Hataları şeffaf biçimde kabul edip, ders çıkararak kendini geliştirip ilerlemeyi sürdürmek, iyi yöneticinin temel niteliğidir

İlgili okumalar

1 yorum

 
GN⁺ 2025-08-24
Hacker News görüşü

  • Birkaç yıl önce Hacker News'te "Mochary Method" adlı bir Google dokümanları seti paylaşılmıştı; bu materyal bu tür yöneticilik becerilerini çok insani bir bakışla ele alıyordu, bu yüzden yönetici olmayan biri olarak bana da gerçekten dokunmuştu. Yer imlerine ekledim ve sık sık dönüp bakıyorum

    • Hatalara nasıl karşılık verileceğine dair bir doküman var

    • Matt'in daha ayrıntılı anlattığı bir video da var

    • Söz konusu yazıya benzer bir yaklaşım ama gerektiğinde "rewind and redo"yu aktif biçimde öneriyor

    • Tüm müfredat bağlantısı da paylaşılmıştı

    • O Google dokümanlarının hepsinin bağlantılarına sahip olan biri varsa paylaşabilir mi diye merak ediyorum; çoğu şey sağduyu düzeyinde olabilir ama bunların yazılı halde toparlanmış olduğunu görmek bile durup düşünmeye ve daha iyi olmaya yardımcı oluyor bence

  • Benim deneyimime göre IC (Individual Contributor) ile yönetici arasındaki en büyük fark "sorumluluk duygusu"

    • Özür dilemek kolay ama gerçekten iyi bir yönetici olmak için benim en çok çaba gösterdiğim şey kendime karşı sorumluluk taşımak

    • Somut olarak 1) ne tür bir sorun yaşandığını doğru tespit etmek (özellikle sebep ben olduğumda), 2) bunun tekrarını engelleyecek bir sistem kurmak

    • Çalışanlar, yöneticinin sorumluluk duygusu eksikse bunu gerçekten net biçimde hissediyor. Özellikle orta ve üst düzey yöneticiler, iş verimliliğini de yaşam kalitesini de gerçekten artırmak istiyorsa sadece "hata yaptım" demekle kalmamalı; kendi kaynaklarını ortaya koyup aynı sorunun yeniden yaşanmaması için sistemi iyileştirmeli

    • Genelde bu, zorla daha fazla iş yüklemek değil; öncelikleri iyi ayarlamak veya gerekirse daha iyi "hayır" diyebilmek demek

      1. maddeye genel olarak katılıyorum ama o kadar çok sistem devreye sokabilirsiniz ki sonunda hiçbir iş yapılamaz hale gelir; bu yüzden denge en önemli şey

    • Söylediklerine ek olarak, kötü yöneticinin en berbat türü, hataları düzeltmeye çalışıyor gibi yaparken aslında kendini korumaya çalışan tiptir. Bu tür yöneticiler aşırı gergin olur ve çatışmaya dayanamaz; bu yüzden her tekil hata ya da sorun için kaçınma amaçlı rastgele sistemler üretir

      • Bu tip insanlar sistemi yeniden değerlendirmek için değil, kendi egolarını savunmak için sistem kurar
      • Örneğin "Bu çalışanı zaten pek sevmiyorum, o yüzden yetersiz gibi geliyor; nasılsa sistem de var!" diye düşünür
      • Uyum sağlamakta zorlanır. Yeterince delege edebilmek için güven gerekir ama işin tamamını bizzat yapmamak için başkalarına güvenmek gerekir; bunu yapamaz
      • Bu kişiler iletişim becerileri sayesinde terfi ettiklerini sanır ama aslında gelişme alanları olduğunu kendileri fark etmez

    • Hatalarını kabul eden yöneticilerin de o kadar sık terfi edip edemeyeceğini, yoksa biraz gizlemenin terfi açısından daha avantajlı olup olmadığını merak ediyorum

    • İyi sistemsel düşünme ile sürekli gelişme motivasyonu ya da teşviki birleştiğinde gerçekten iyi yönetim ortaya çıkıyor bence

    • Birine güven vermenin nedeni; kişinin kendisinden ve kendi davranışlarından sorumlu olması ama başkalarından ya da başkalarının davranışlarından sorumlu olmaya kalkmaması, yani sınırlarının net olmasıdır. Yönetici, doğrudan bağlı çalışan ya da iş arkadaşı fark etmeksizin herkesten istediğim tek şey bu

  • Bence bu içerik mühendisler için de birebir geçerli

    • Benim için senior developer'da en çok aradığım temel beceri "tevazu"; mesele kıdem değil, tavır

    • Hatasını inkâr eden ya da kibirli bir senior takımı zehirler; buna karşılık junior'ların görüşlerini de dinleyen ve geri bildirimi kabul eden senior'a herkes güvenir ve onu takip eder diye düşünüyorum

    • Hepimiz insanız. Hatta LLM'ler bile hata yapıyor

    • Mülakatlarda en dikkatle baktığım an, adayın "bilmiyorum" dediği an

      • "Bilmiyorum" diyemeyen insanlarla çalışma deneyimim pek iyi olmadı

    • Buna gerçekten katılıyorum; birçok kişi iyi yöneticilik becerileriyle güçlü senior mühendis becerilerinin büyük ölçüde örtüştüğünü fark etmiyor

      • Yön vermek, zor geri bildirimleri verip almak, ekip arkadaşlarını geliştirmek, stresli konuşmaları akıllıca yönetmek gibi şeylerden bahsediyorum
      • Bu beceriler olmadan sadece "teknik yetkinliğine güvenip" meritokrasi peşinde koşan mühendislerin kariyer tavanı çok belirgin oluyor
      • Ekip içinde teknik olarak çok iyi olup da bu yüzden gönderdiğimiz kişiler oldu
      • Teknoloji sektöründe kimseyle karışmadan tek başına kod yazarak gelişebileceğin pozisyonlar zaten çok nadir; yukarı çıktıkça daha da zorlaşıyor

    • Şimdiye kadar "Bu öğretmenler için de geçerli!", "Ebeveynler için de geçerli!", "Mühendisler için de geçerli!" gibi yorumlar geldi ama sonuçta bu, insan olan herkes için geçerli bir mesele

    • LLM'ler de çok hata yapıyor; şu anda başka bir sekmede bir LLM sitemin CSS'ini düzeltmeye çalışırken aynı işleri tekrar tekrar yapıyor

    • LLM'ler açık açık, kendinden emin şekilde saçmalayabildiği için dikkat etmek gerekiyor

      • Ama toplumsal olarak tevazu çoğu zaman cezalandırılırken, özgüven ödüllendiriliyor
      • Bu yüzden birçok insan daha mütevazı olmaya çalışmıyor; çünkü bunun kendi aleyhine işleyeceğini biliyor

  • Eski bir öğretmen ve koç olarak, çocuklarla güven inşa ederken hep bu yaklaşımı kullanırdım

    • Çok sık şekilde "ben kusursuz liderim, siz eksik öğrencilersiniz" ilişkisi kuruluyor ama o atmosferde gerçek bağ kurmak ya da bireyselliğe saygı göstermek zor
    • Ben her zaman hepimizin insan olduğuna, hata yaptığımıza, zorlandığımıza ve rol model olma ile güvenin birlikte büyüdüğüne inandım

  • Ekip üyesi (Implementer) bir bebek değil ve yönetici de ebeveyn değil

    • Gerçekten önemli yöneticilik becerisi, yöneticinin kendisinin de takımın bir parçası olduğunu fark etmesi ve nasıl özür dileyeceğinden çok takım hedeflerine ulaşmaya odaklanmasıdır

    • Yazıda denildiği gibi, "gerçekten çalışan yazılımı dağıtmak, ekibin gelişmesine yardımcı olmak ve herkesin elinden gelenin en iyisini yapabileceği bir ortam yaratmak" gerçek yönetici işidir

    • Yönetici insani yönünü öne çıkarıp duygusal bir özür diler ya da dilemez; aynı hataları tekrar tekrar yapıp işimi aksatmadığı sürece bunun benim için gerçekten çok da önemi yok

    • Alıntılanan kitap yanlış değil ama biraz dar bir bakış açısı sunuyor; ilişkilerde gerçekten önemli olan rupture (kırılma) değil repair'dir (onarım)

      • İş ilişkileri de sonuçta insan ilişkileridir; bunun oldukça evrensel bir sağduyu olduğunu düşünüyorum
      • Diyelim ki duygusal olarak işi hayatından tamamen ayırabilen az sayıdaki insandansın; yine de çoğu insan insan ilişkilerini iş yerine taşır. Bunu görmezden gelmek kötü bir yönetici olmanın ilk adımıdır
      • Bu, uygun sınırlar ve geri bildirim olmadan her şeyi kabullenmek gerektiği anlamına gelmez
      • Üstün yöneticiler her çalışanın kişisel ihtiyaçlarına göre yaklaşımını değiştirir; eğer gerçekten yukarıdaki görüşe inanan bir çalışanla karşı karşıyaysa sadece gerekeni söyler ve sonuç odaklı çalışır
      • Kişisel deneyimime göre, "duygular kötüdür" fikrine alışmış insanlar yönetmesi en zor kişilerdi. Normalde duygusuz görünürler ama can alıcı bir anda duyguları tetiklenince ani tepkiler verirler
      • Benim tercih ettiğim tip, duygularını yerinde ifade eden insandır. Hata yaptığını ya da geri bildirim karşısında duygusal tepki verdiğini hemen söyleyen çalışanlarla iletişim kurmak, empati yapmak ve hem geri bildirimi hem sınırları birlikte yönetmek daha kolay oluyor

    • "Yönetici hatası için dramatik bir şekilde özür dilesin ya da dilemesin, yeter ki tekrarlanmasın" şeklindeki bakışına katılmayabilirim ama yöneticinin kendi standardını herkese aynen uygulaması da sorun yaratır

      • Yönetici mutlaka şunu hatırlamalı: "Bu çalışan umursamıyor olsa bile, başka biri bunu tamamen farklı algılayabilir"
      • Yönetici bunu gözden kaçırırsa daha büyük hatalar yapar

  • Benim için en iyi yöneticiler, ekibi üst yönetimden koruma konusunda en güçlü olanlardı

    • Alakasız bir anda teslim tarihini aniden öne çekme taleplerine ya da tuhaf yeni özellik isteklerine karşı üst yönetime kararlı bir şekilde "HAYIR" diyebiliyorlardı
    • Bir birleşme ve satın alma sürecinde de benim adımı öne çıkararak işten çıkarılacaklar listesinden kurtulmama yardımcı oldu
    • Kıdemi yüksekti ve terfiyle ilgilenmiyordu; bu da kötü yöneticilerin takımı bırakıp sadece kendini kurtarmaya çalışmasından onu net biçimde ayırıyordu

  • Kabul etmesi ya da düzeltmesi benim için en zor hata, işe alım hatası

    • "Bu kişi kesin toparlar" inancıyla uzun süre sabrettim ama ekip büyüdükçe kültürel olarak uyumsuz tek bir kişinin maliyeti çok yükseliyor

    • Eskiden bolca şans verip sonunda PIP'ye (Performance Improvement Plan) geçirirdim ama çok uzun sürünce tüm ekibin daha fazla yıprandığını fark ettim; artık süreçleri daha hızlı işletiyorum

    • Teknik hataları kabul etmek, bir çalışanın yeterlilik eksikliğini kabul etmekten çok daha kolay; özellikle de kişi iyi biriyse daha da zor

    • Karşı taraf zor bir karakter olduğunda biraz daha kolay oluyor ama ne olursa olsun çalışanlarla ilgili sorunlar her zaman zor bir mesele

    • Ben de bir zamanlar herkesi koçlukla daha yüksek performansa çıkarabileceğime inanıyordum

      • Ama deneyimime göre ekip üyeleri birbirine güvenip iyi geçindiğinde üretkenlik kat kat artıyor
      • Sadece tek bir uyumsuz kişi bile tüm ekip üzerinde muazzam olumsuz etki yaratabiliyor

  • Bu tavsiyeyi gerçekten çok iyi buluyorum

    • İç gözlem yapabilen ve dürüstçe daha iyi olmak isteyen bir yönetici için çok faydalı olur

    • Ama böyle yöneticiler son derece nadir

    • Çoğu kişi kendi önyargılarının ve zayıflıklarının farkında değil, gerçek anlamda performans değerlendirmesi ya da üretkenlik ölçümü de yok; pratikte yönetici rolü çoğu zaman sadece hissedar otoritesinin vekilliğine indirgenmiş durumda

    • Takımı için gerçekten iyi iş çıkarmaya çalışan bir engineering manager varsa içtenlikle alkışlarım; rastlamak zor

    • Ama IC'nin (bireysel katkı sağlayan çalışanın) açısından, kötü bir yöneticiden kurtulmanın tek yolu işini ya da takımını değiştirmek

    • Katılıyorum ama bu bile kolay bir seçim değil

  • Bence sorun şu ki iyi yönetici ile sadece "koltuğunu koruyan" yönetici aynı şey değil

    • Teşvikler ilkine değil, daha çok ikincisine göre ayarlanmış durumda

      • Son zamanlarda ben de bunu daha güçlü hissediyorum. "Teşvikin ne olduğunu söyle, sana sonucun ne olacağını göstereyim" sözü giderek daha doğru geliyor
      • İş, geçim gibi "gerçekten kritik anlar" geldiğinde teşvikler neredeyse her şeyi belirliyor; bireysel irade ise aralardan sızan küçük bir pay gibi kalıyor

    • Bir zamanlar bir yönetici kendi eliyle işe aldığı herkesi işten çıkardı; ben kalanlardan biriydim ama ekip arkadaşlarımı savunduğum için ben de kovuldum, yanımdaki kişi de tenzili rütbeye uğradı

      • Sonunda şirketin durumu kötüleşince o yönetici dâhil birçok yönetici de işten çıkarıldı
      • Bir arkadaşım "Buradan şimdi ayrılırsam programlama sektörünü sonsuza kadar bırakırım" diyecek kadar yıpranmıştı; bence çok üzücü bir durum

    • Herkes "great flattening"den bahsediyor ama management layer nedense işten çıkarmalara karşı özellikle dayanıklı görünüyor

      • Büyük şirketler bitmek bilmeyen yönetim katmanları istiyor; benim hissim CEO'ların her yeni yönetim pozisyonunu hep memnuniyetle karşıladığı yönünde

  • Son 50 yılda Amerikan kültüründeki en büyük değişim, "yanlış yapmaktan" daha kötü bir şey olmadığı yönündeki ruh hali oldu

    • Bunu kamusal alanda da şirketlerde de tutarlı biçimde görüyorum
    • Nasıl çözüleceğini bilmiyorum ama insanlara "özür dilerim" deme ya da telafi etme fırsatı tanımamak ve bunu yapmayanlardan hesap sormamak, bence toplumsal sorunun iki büyük ekseni