- 1996’nın başında Sierra On-Line, Phantasmagoria’nın başarısı ve 1995’te elde ettiği 158,1 milyon dolar gelirle zirve dönemini yaşıyordu, ancak 20 Şubat’ta CUC International ile yaklaşık 1,06 milyar dolarlık ($1.06b) birleşmesini duyurdu
- CUC, bir e-ticaret vizyonu öne süren bir şirketti, ancak gerçek gelir temeli pratikte posta ve telefonla pazarlanan üyelik tabanlı alışveriş, seyahat, otomotiv ve yemek hizmetlerine daha yakındı
- Ken Williams, yorgunluk, halka açık bir şirket CEO’su olarak hissedarlara karşı sorumlulukları ve CUC’nin finansal gücünün geliştirme takvimi baskısını azaltacağı beklentisi nedeniyle satışa yaklaştı; Sierra içindeki kilit isimlerin çoğu ise buna karşı çıktı
- CUC aynı dönemde Davidson and Associates’i de satın alarak Blizzard Entertainment’ı bünyesine kattı, ancak sonrasında Sierra’nın pazarlama ve dağıtım üzerindeki inisiyatifi Davidson tarafına geçti ve Williams’ın yetkisi belirsizleşti
- Williams, 1996’nın sonunda Valve ile Half-Life yayıncılık anlaşmasını yaparak önemli bir karar bıraktı, ancak 1 Kasım 1997’de Sierra’dan ayrılmasıyla birlikte hayranların hatırladığı eski Sierra da fiilen sona erdi
Zirvedeyken gerçekleşen CUC birleşmesi
- 1996’nın başında Sierra On-Line, önceki yıl yaz aylarında çıkan Phantasmagoria’nın başarısının keyfini sürüyordu
- Phantasmagoria, Sierra’nın çıkardığı oyunlar arasında en çok satan yapım olmuştu
- 1995 geliri 158,1 milyon dolar, kârı ise 16 milyon dolardu
- 20 Şubat 1996’da Sierra, Washington eyaletindeki Bellevue’de bulunan yeni merkezinde CUC International ile birleşmesini duyurdu
- Sierra hissedarları, ellerindeki her 1 Sierra adi hissesi karşılığında 1,225 adet CUC adi hissesi alacaktı
- İşlemin değeri yaklaşık 1,06 milyar dolardu
- Birleşme için hissedar onayı ve olağan kapanış şartları gerekiyordu
- Oyuncuların ilk sorduğu soru “CUC tam olarak nasıl bir şirket?” oldu
- CUC büyük bir şirket gibi görünüyordu, ancak sıradan oyuncular arasında neredeyse hiç bilinmiyordu
- Şirketin kendisi bile gerçekte ne iş yaptığını net biçimde açıklayamıyor izlenimi veriyordu
Walter Forbes ve CUC’nin bulanık iş modeli
- CUC CEO’su Walter Forbes, Harvard Business School mezunu, rafine bir iş insanı imajına sahipti
- 1973’ten beri bilgisayarlı alışveriş ve üreticiden doğrudan sevkiyat modelini hayal ettiğini söylüyordu
- Forbes’un anlattığı modele göre üretici ürün bilgisini bir veri tabanı şirketine gönderiyor, tüketici de yıllık ücret ödeyip toptan fiyata yakın bedellerle alışveriş yapıyordu
- Bu model yıllık yaklaşık 49 dolar üyelik ücretini içeriyordu
- Ancak halka arzdan sonraki ilk 10 yılda CUC’nin gerçekten büyüttüğü şey e-ticaret değil, çevrimdışı alışveriş kulüpleri oldu
- Toplu posta gönderileri ve telefonla satış ana kanallardı
- Alışveriş kulüpleri ve hizmetler, başka şirketlerin kendi markaları altında satabileceği anahtar teslim paketler şeklindeydi
- Bu yapı nedeniyle halka arzdan 14 yıl sonra bile CUC adı genel tüketici tarafından pek tanınmıyordu
- Satış yönteminde etik açıdan kaygan alanlar da vardı
- Müşterileri sessizce otomatik yinelenen ödemelere kaydetmek buna dahildi
- İptal için arayan müşterilere temsilciler hizmetin değerini anlatıyor, bazen de üyeliği sürdürmeleri için 20 dolarlık kupon veya çek teklif ediyordu
- Sierra satın alındığında da CUC’nin ana geliri çevrimiçi işlerden değil, mevcut üyelik hizmetlerinden geliyordu
- 31 Ocak 1997’de biten mali yılda CUC, yaklaşık 66,3 milyon üyeye alışveriş, seyahat, otomotiv, yemek, ev geliştirme, finans ve indirim programları sunduğunu bildirdi
- Aynı dönemde yaklaşık 536 milyon adet pazarlama postası gönderdi ve yaklaşık 70 milyon telefonla takip teması kurdu
- Yıllık raporda çevrimiçi işlere ilişkin ifade, yalnızca “bazı üyeliklerin büyük çevrimiçi servisler ve World Wide Web üzerinden kullanılabildiği” düzeyindeydi
Ken Williams satışa neden razı oldu?
- Walter Forbes, 1991’de Sierra yönetim kuruluna katılarak şirketle bağ kurdu
- Ken Williams, Forbes’un katılımını Sierra’nın multimedya ve siber havalı yeni bir döneme geçtiğinin işareti olarak gördü
- Williams daha sonra Forbes’un işini hiçbir zaman tam olarak anlamadığını hatırlattı
- Hatırladığı kadarıyla CUC; zaman paylaşımı değişim şirketi RCI, indirimli alışveriş kulüpleri ve benzer varlıklara sahipti, 2 milyar dolar gelir ve 200 milyon doların üzerinde kâr üretiyordu
- Forbes’un etkisi, 1990’ların ilk yarısında Sierra’nın satın alma hamlelerinin arkasında da hissedildi
- Sierra; Bright Star, Coktel Visions, Impressions, Papyrus ve subLOGIC’i satın aldı
- Daha sonra Forbes, Sierra’nın kendisini de bir satın alma hedefi olarak görmeye başladı
- Roberta Williams, Forbes’un Paris’te bir otel lobisinde Sierra’yı satma ihtimalini sormasına “ilgilenmiyoruz” diye yanıt verdi
- Forbes, “Satmayı düşünseniz hangi fiyatı istersiniz?” diye sordu
- Roberta “çok” dedi ve oradan ayrıldı
- Ona göre Forbes, zayıf halka arayan bir yırtıcı gibiydi
- 2 Şubat 1996’daki Sierra yönetim kurulu toplantısında Forbes konuyu daha resmî biçimde açtığında Ken Williams, Roberta’ya kıyasla çok daha açıktı
- Williams, Sierra’yı 15 yıldan uzun süre yönetmiş olmanın yorgunluğunu hissediyordu
- Yetki devretmekte zorlandığını; proje iptalleri, bütçe baskıları, çıkış takvimi yönetimi, seyahatler ve elektronik tabloları kontrol etmenin günlük rutini haline geldiğini anlattı
- Sierra, yeterince hazır olmayan oyunları piyasaya sürmesiyle ün kazanmaya başlamıştı ve Williams, halka açık bir şirket olarak hisse fiyatı ile yıl sonu alışveriş sezonu baskısını güçlü biçimde hissediyordu
- CUC’nin finansal gücünün, umut vadeden oyunlara ek geliştirme süresi sağlayabileceğini umuyordu
İç muhalefet ve yetersiz inceleme
- Williams, satışı kabul etmesinin nedenlerinden biri olarak hissedarlara karşı fiduciary duty sorumluluğunu gösterdi
- CEO olarak şirketin “gerçek sahipleri” olan hissedarların getirisini en üst düzeye çıkarması gerektiğini düşünüyordu
- Ancak Sierra hissedarlarının çoğu şirketin işini derinlemesine anlamayan pasif yatırımcılardı ve rekor kâr getiren CEO’nun kararını izlemeye hazırdı
- Sierra işini gerçekten bilen kilit isimlerin çoğu satışa karşıydı
- Yönetim kurulu, Walter Forbes hariç topluca karşı çıktı
- Başkan ve COO Mike Brochu, Sierra’nın bağımsızlığından vazgeçmesi için bir neden görmüyordu
- Ürün geliştirmeden sorumlu başkan yardımcısı Jerry Bowerman, Williams’tan CUC’yi daha uzun ve daha sıkı incelemesini istedi
- Bowerman, CUC’nin her çeyrek Wall Street kâr beklentisini “kıl payı” aşma örüntüsünü güçlü bir uyarı işareti olarak görüyordu
- Bowerman’a göre Williams, teklifin adil olup olmadığını değerlendirmek için bir yatırım bankası tutmadı
- Roberta Williams da satın almaya sert biçimde karşı çıktı
- Walter Forbes’a karşı “söylediklerini bir tutam tuzla karşılamak gerekir” der gibi temkinliydi
- Ken Williams normalde Roberta’nın görüşlerine kulak verirdi, ancak bu konuda hem onun hem de çalışma arkadaşlarının tavsiyelerini görmezden geldi
- Satış, CUC’nin iş modeli ve gelir kaynakları neredeyse opakken ilerledi
- Sonradan doğrulanabilen ipuçlarından biri şuydu: Wired röportajının verdiği, Forbes’un CUC’yi bizzat kurup e-ticaret vizyonu peşinde koştuğu izleniminin aksine, gerçekte mevcut bir şirketin yönetim kuruluna girip kurucuyu kenara iterek başa geçmişti
- Bu gerçek, Forbes’un Sierra yönetim kuruluna katılmasını ve Roberta’ya satış yoklaması yapmasını farklı gösteriyor
Kişisel servet ve piyasa zamanlaması
- Satış, Williams için kişisel olarak da büyük bir ödül olabilirdi
- Çocukluğundan beri zengin olmayı hayal ettiğini anlattı
- 1990’ların ortasında Ken ve Roberta Williams zaten varlıklıydı, ancak servetlerinin büyük kısmı Sierra hisselerine bağlıydı
- Sierra’nın satışı, Williams’ın kişisel mali durumu açısından çok iyi bir karardı
- Şirketi “Siliwood” çılgınlığının zirvesindeyken sattı
- Phantasmagoria, canlı oyuncularla sinematik anlatımı birleştiren akımın temsilci işlerinden biriydi ve Sierra’nın en çok satan oyunu oldu
- 1996’dan sonra Sierra’da da başka yerde de Phantasmagoria ölçeğinde bir Siliwood hiti çıkmadı
- Oyun pazarı, Sierra’nın uzun süre dayandığı özenle kurulmuş set-piece tarzı hikâye anlatımından farklı bir yöne gidiyordu
- Sonraki dönemde oyunların geleceği daha içgüdüsel aksiyon, emergent behavior ve oyuncu yetkisini öne çıkaran tarafa kaydı
- Bu akım, Sierra tarzı interaktif filmlerin düşüşüyle örtüştü
- Hissedarlar açısından da yüzeyde iyi bir anlaşmaydı
- Sierra hisseleri, daha büyük ve daha hızlı büyüyen CUC’nin hisseleriyle değiştirildi
- Değişim şartlarına göre Sierra hissedarları, CUC hisselerini %22 daha fazla hisse adediyle alıyordu
- Anlaşmayı kutlamak için Forbes, Williams ve yakın çevresi Forbes’un özel jetiyle Paris’e gitti
- Paris’te lüks bir restoranda Forbes, 5.000 dolarlık bir şarap sipariş ederek hesabı kendisinin ödeyeceğini söyledi
- Jerry Bowerman daha sonra muhasebe sisteminde bu masrafın gider yazıldığını gördüğünü anlattı
Davidson ve Blizzard’ı da alan CUC
- CUC, Şubat 1996’da yalnızca Sierra’yı değil, Davidson and Associates’i de satın almaya karar verdi
- Davidson, eğitim yazılımları ve oyunlar alanında yayıncı ve dağıtımcıydı
- Davidson, Blizzard Entertainment’ın sahibiydi
- Blizzard sonraki birkaç yılda oyun sektörünün son derece güçlü markalarından biri haline geldi
- Warcraft 2, Diablo, Starcraft ve çevrimiçi çok oyunculu hizmet Battle.net bunun merkezindeydi
- CUC bir anda Sierra ve Blizzard’ı da içeren büyük bir oyun imparatorluğuna sahip oldu
- Sierra ve Davidson satın alımları Haziran 1996’da tamamlandıktan sonra Ken Williams, işlerin yanlış gittiğini fark etmeye başladı
- Forbes, hem Williams’a hem de Bob Davidson’a CUC’nin yeni yazılım bölümünde nihai üstünlüğü vaat etmişti
- Aynı sözü ikisine birden tutması mümkün değildi
- Gerçek çatışma anlarında Forbes’un Davidson tarafını tercih ettiği görülüyordu
- Davidson tarafındaki ekipler, Sierra oyunlarının pazarlama ve dağıtımını büyük ölçüde ele geçirdi
- Williams tarafındaki isimler geri plana itildi ya da işten çıkarıldı
- Williams yeni konumunda rahatsızdı ve Bob Davidson’la sürtüşme yaşadı
- Sierra 1996’da Phantasmagoria ayarında bir hit çıkaramayınca Williams suçu Davidson tarafındaki lojistik ve pazarlamaya yükledi
Valve ve Half-Life anlaşması
- Williams, 1996’nın sonunda yeni kurulmuş stüdyo Valve Corporation’ın sunumunu dinledi
- Valve, eski iki Microsoft çalışanı tarafından kurulmuştu ve daha önce oyun yapmadığı için büyük yayıncılara ulaşmakta zorlanıyordu
- Valve, hikâyeyi alışılmadık derecede öne çıkaran bir birinci şahıs nişancı oyunu olan Half-Life’ı önerdi
- Williams, macera oyunu geçmişi nedeniyle bu fikri ilginç buldu
- Ayrıca Sierra’nın Siliwood balonundan sonra ayakta kalabilmesi için nişancı türünde de varlık göstermesi gerektiğini biliyordu
- Williams sezgisine güvenerek Valve ile yayıncılık anlaşması imzaladı
- Half-Life, Williams Sierra’dan ayrıldıktan sonra büyük başarı kazandı
- Half-Life, birçok ölçüte göre tarihin en başarılı tekil nişancı oyunlarından biri sayılıyor
- Half-Life’ın yayımlanıp başarılı olmaması halinde Steam’in de ortaya çıkmayabileceği söyleniyor
- Bu karar, Williams’ın sezgisel kararlarının hepsinin kötü olmadığını gösterdi
CUC içinde yetkisini kaybeden Williams
- Williams’a CUC yönetim kurulunda yer sözü verildi ve gerçekten de kurula katıldı
- İlk yönetim kurulu deneyimi, CUC’nin işleyişi etrafındaki opaklık hissini daha da güçlendirdi
- CUC’nin ne yaptığını tam olarak anlayamayan tek kişinin kendisi olmadığını fark etti
- Diğer yöneticiler arasında CUC işini derinlemesine sorgulamayan bir hava vardı
- Williams’ın anlatımına göre toplantıların başı golf skorları ve sevilen şaraplar üzerine sohbetle geçiyordu
- Walter Forbes yalnızca işlerin iyi gittiğini kısaca söylüyor, ciddi bir sunum ya da açıklama yapmıyordu
- Toplantı, CUC ile ilgisiz konulara dönüp sona eriyordu
- Williams, CUC içinde yeniden inisiyatif alabileceği bir alan aramaya başladı
- CUC’nin satın aldığı e-ticaret şirketi NetMarket ile yakından ilgilendi
- NetMarket, iki yıl önce The New York Times’ta internetteki ilk şifreli kredi kartı işlemini, yani bir Sting CD’si satın alımını mümkün kılan şirket olarak yer almıştı
- Ancak Williams, NetMarket konusunda güven duymadı ve Forbes’un bunu gerçekten öncelik sayıp saymadığından da emin değildi
- Sonunda Williams, görev tanımı ve yetki sınırları net olmayan bir yöneticiye dönüştü
- Bu, karakteri ve çalışma tercihiyle uyumlu bir durum değildi
Davidson’ın ayrılığı ve HFS birleşmesi
- Bob Davidson, Ocak 1997’de aniden istifa etti
- Blizzard’ın Diablo oyununun büyük övgü aldığı dönemin hemen ardından yazılım imparatorluğunu yöneten koltuktaydı
- Williams, Davidson’ın Forbes’a CUC’nin yazılım bölümünü ayrı bir şirkete dönüştürmezse kalmayacağını söylediğine dair söylentiler duydu
- Davidson, yaklaşan bir şeyden yazılım işini korumaya çalışıyor gibi görünüyordu
- Williams’a Davidson’ın koltuğu teklif edilmedi
- Pozisyon, CUC’nin “office of the president” üyelerinden ve executive vice-president’ı olan Chris McLeod’a verildi
- McLeod’un teknoloji, yazılım ya da oyun geçmişi yoktu
- Walter Forbes, Mayıs 1997’de CUC ile HFS birleşmesini duyurdu
- HFS, Hospitality Franchise Systems’ın kısaltmasıydı
- HFS; Avis Rental Cars, Century 21, ERA, Coldwell Banker, Days Inn, Ramada, Super 8, Howard Johnson’s ve Travelodge gibi markalara sahipti
- The New York Times, CUC’yi telepazarlama, ev alışveriş kulüpleri ve seyahat bilgisi alanlarında güçlü ama pek tanınmayan bir güç olarak tanımladı
- HFS, CUC’den daha büyük bir şirketti ve CUC’nin Sierra ya da Davidson gibi yutabileceği bir hedef değildi
- İki şirketin birleşmesi “eşitler arası birleşme” olarak yürütüldü
- HFS’nin iş modeli, markaları satın alıp franchise mantığıyla kiralamaya dayanıyordu
- Franchise almak isteyenler marka kullanım hakkı karşılığında peşin ücret ve süreklilik taşıyan abonelik benzeri ödemeler yapıyordu
- HFS; marka, operasyonel en iyi uygulamalar ve özel bilgisayar sistemlerine erişim sağlıyor, ayrıca düzenli denetim talep ediyordu
- HFS, CUC’ye kıyasla daha şeffaf ve sürdürülebilir bir iş modeline sahip görünüyordu
- HFS’nin gelir kaynakları sokakta görülebilen gerçek otel, araç kiralama ve emlak markalarından doğrulanabiliyordu
- CUC için aynı şey söylenemiyordu
- HFS ile CUC’nin birleşmesinin büyüklüğü 14 milyar dolardu ve tamamlanması zaman aldı
- Birleşmenin ancak 1997 sonlarında tamamlanması bekleniyordu
- O noktaya gelindiğinde Ken Williams çoktan CUC ve Sierra’dan ayrılmıştı
1 Kasım 1997’deki sessiz ayrılık
- Williams, Ağustos 1997’deki CUC yönetim kurulu toplantısından sonra istifa etmeye karar verdi
- O toplantıda kendi önerilerinin ve sohbeti gerçek iş sorunlarına döndürme çabasının karşılık bulmaması onu aşağılanmış hissettirdi
- Toplantı biter bitmez ofis bilgisayarında istifa mektubunu yazdı
- Walter Forbes, kayda değer bir üzüntü belirtmeden istifayı kabul etti
- İnsan kaynakları süreci sonunda Williams’ın son iş günü 1 Kasım 1997 olarak belirlendi
- O gün Ken Williams ile Sierra On-Line arasındaki ilişki resmen sona erdi
- 1980’den itibaren neredeyse 18 yıl boyunca Sierra’yı kurmuş ve büyütmüştü
- Ayrılık şaşırtıcı ölçüde sessiz geçti
- Ne kamuya açık bir etkinlik ne özel bir veda ne de son bir el sıkışma için bekleyen meslektaş kuyruğu vardı
- Williams’ın ifadesiyle, “eşyalarımı toplayıp eve gittim”
- Aynı dönemde Mike Brochu ve Jerry Bowerman da artık yeter dedi ve ayrıldı
- İkisi de satın almaya en sert karşı çıkan Williams’ın kilit yardımcılarındandı
- Sierra, Henry Silverman’ın birçok markasından yalnızca biri olarak kaldı
- Sonrasında eski Sierra evrenlerini kullanan birkaç oyun daha finanse edilip yayımlandı ve bazı eski tasarımcılar da işe alındı
- Ancak hayranların hatırladığı Sierra’nın ana hikâyesinin, Ken Williams’ın ofisten son kez çıktığı 1 Kasım 1997’de sona erdiği söylenebilir
- Devasa değişim, dramatik bir patlamayla değil, sessiz bir mesai bitimiyle tamamlandı
1 yorum
Hacker News yorumları
Old Man Murray 2000 yılında macera oyunlarını kim öldürdü konusunu ele alan harika bir yazı yazmıştı; kısa bir okuma, bu yüzden sonucunu spoiler olarak vermeyeceğim
https://www.oldmanmurray.com/features/77.html
https://en.wikipedia.org/wiki/Cat_hair_mustache_puzzle
İlk video https://www.youtube.com/watch?v=xOPiSYUSrQ0, ikinci video ise kişisel olarak tüm zamanlardaki en sevdiğim videolardan biri; yalnızca birini izleyecekseniz bunu seçerdim: https://www.youtube.com/watch?v=tMVl5U3SlS0
İkinci videoda Old Man Murray yazısından da bahsetmişti sanırım
Sadece bir atla düğmesi koymaları yeterli
Macera oyunlarının C&C, Quake, Tomb Raider’ın aksine tekrar oynanabilirlik değeri neredeyse yoktu
Jimmy Maher gerçekten mükemmel bir tarih yazarı ve yazıları son derece sürükleyici. Windows’un tüm tarihini yazdığı yazıyı da nasıl olduysa sonuna kadar okudum[0]
Daha geniş kapsamlı tarihler ele alan diğer sitesi Analog Antiquarian[1]’ı da öneririm. Şu anda yayımlanan Magellan serisi gerçekten olağanüstü; Güney Amerika ve Güneydoğu Asya’dan geçen o büyük deniz yolculuğunu bizzat yaşıyormuş hissi veriyor
[0] https://www.filfre.net/2018/06/doing-windows-part-1-ms-dos-a...
[1] https://analog-antiquarian.net/
Bu işlemin Ernst&Young tarafından denetlendiğini ve bilançodan yüz milyonlarca doların kaybolduğunu fark edemediklerini hatırlamak gerek
EY daha sonra mahkemede 300 milyon dolara uzlaştı ama herhangi bir kusuru kabul etmedi. O dönemde hâlâ Big Five denen Big Four’un itibarı işte bu kadardı
Bir tutarsızlık bulunduğunda denetçiler her seferinde “o bilgi bize sağlanmadı” der
Kendi hakkınızdaki davaya bakacak yargıcı bizzat işe almaya benziyor. Hangi yargıç sizi suçlu bulur ki? 2008’deki kredi derecelendirme kuruluşları da akla geliyor
Forbes 1991’de Sierra yönetim kuruluna katıldığında Ken Williams bunu büyük bir başarı olarak görmüştü; ama daha sonra Roberta’ya birden “Sierra’yı satmayı hiç düşündün mü?” diye sorduğu sahneye bakınca ikisinden hangisinin daha iyi iş sezgisine sahip olduğu epey net görünüyor
Kalıcı ders şu: Ne kadar kültürlü görünürse görünsün, karşı taraftaki zengin kişi komşunuzdan ya da meslektaşınızdan daha zeki ya da daha ileri görüşlü olmak zorunda değil
Eşinizden daha iyi de değildir; sadece daha fazla parası vardır
Sierra’nın iş tarihi kesinlikle dramatik, ama oyunları fiilen yapan insanların hikâyesi çok daha ilginç olurdu. O mizah nereden çıktı, ofis ortamı nasıldı?
Hem bu kadar iyi satan hem de aynı zamanda aşırı derecede saçma oyunların nasıl ortaya çıktığını merak ediyorum. Space Quest’te bilgisayarlarla dolu bir odanın Sierra ofisini hicvettiği sahneyi hatırlıyorum; böyle bir şey nihai ürüne nasıl girebildi?
Avrupa’da bu tür ofislerle sanırım ancak 90’ların sonlarında ciddi biçimde karşılaştık; 2000’de stajyerken benim bile özel ofisim vardı
Sierra, en sevdiğim iki oyunu, Roberta Williams/Jane Jensen imzalı King's Quest VI ile Christy Marx’ın Conquests of the Longbow’unu yapan şirketti.
Bu yüzden şirketin öteki tarafında Ken Williams’ın “yatları ve jetleri olan yöneticiler, lüks malikânelerdeki güzel modeller” gibi sözlerini okuyunca, aradaki tezat son derece rahatsız edici geliyor.
Ken Williams’ın, Sierra’yı iyi tanıyan neredeyse herkesin, hatta eşinin bile karşı çıktığı CUC satın almasını zorlamış olması trajik.
https://en.wikipedia.org/wiki/CUC_International
Ken’in kitabını (https://kensbook.com/) okuduğumda da oyunun kendi büyüsüne ya da yaratım sürecine dair neredeyse hiç hikâye olmaması beni hayal kırıklığına uğratmıştı. Onun asıl hedefi işi büyütmekti; oyun dağıtımını daha ilginç görüyordu ama sonrasında Steam, shareware ve çevrimiçi dağıtım karşısında sarsılmış gibi görünüyordu.
Luigi’s Mansion gibi oyunları her oynadığımda, o eserin ilham kaynaklarından biri olmuş olabileceğini hissediyorum.
Başka birçok oyun da oynadım ama özellikle Space Quest II, kusurlarıyla birlikte bana macera oyunlarını sevdiren yapımdı. Metin arayüzüne kelimeler yazarak İngilizce öğrendim; tabii gerçek İngilizce dersleri de aldım.
Larian’ın oyun tarihinin daha gerilerine gitmesini görmek keyifli olurdu. BG3 çıkmadan önce, eskiden üçte biri civarında takılıp kaldığım BG’yi bitirmeye çalıştım; yarısına kadar geldim ama beta sürümleri çıkmaya başlayınca sonunda YouTube’da başkasının oynayışını izledim.
Muhtemelen pek çok kişi en azından o kadar çaba gösterdiyse benzer bir şey yapmıştır. İyi playthrough’ları olan başka oyunları merak ediyorum.
Birkaç yıl önce Colossal Cave’i de çıkardı. Güzel şeyler sonsuza dek sürmez; işin doğası bu.
İnsanlar illa oyunları “oynamak” istemekten çok alternatif bir gerçekliği deneyimlemek istiyor. Doom/Quake’in bu kadar güçlü etki bırakmasının nedeni de buydu; insanlar bu tür simülasyonların mümkün olduğunca gerçekçi olmasını istiyor.
GTA daha çok tamamen gerçek dışı bir simülasyon; FIFA gerçek bir oyunun simülasyonu; kalanlar ise soyut fantezi ya da saf bulmaca unsurlarının karışımı.
“İnsanlar oyun oynamaktan çok deneyim istiyor” demek daha doğru bir ifade olurdu. Gerçekçilik her zaman işin özü değil.
Benim deneyimime göre insanlar oyunların eğlenceli olmasını istiyor; her tür, oynanabilir ve teknik olarak uygulanabilir olabilmek için sayısız uzlaşı ve eksiltme içeriyor. ARMA ya da uçuş simülatörleri gibi bu eksiltmelerin çoğundan kaçınan oyunlar oldukça niş; Dwarf Fortress ya da Factorio gibi karmaşıklığın bizzat merkezde olduğu oyunlar bile uygulanabilir olabilmek için kendilerine özgü uzlaşılar gerektiriyor.
İnsanlar savaş alanına at sırtında girip kılıç sallayarak uygarlıkları fethetmek istiyor; askerî operasyonların ikmal, el koyma ve vergi toplama ayrıntılarını yönetmek istemiyor.
Yeni, aşırı gerçekçi bir PS5 oyunu oynamaktansa NetHack oynamayı çok daha çok tercih ederim. Üstelik yalnız da değilim; retro oyunlar, bulmaca oyunları, point-and-click maceralar, RPG’ler, strateji oyunları gibi sürükleyici grafiklere ya da gerçekçi simülasyona odaklanmayan oyunlardan keyif alan çok sayıda insan var.
Bu yazıyı okurken benim gibi déjà vu hissettiyseniz, 4 yıl önce Vice’ta yayımlanan önceki yazıyı[0] okumuş olabilirsiniz. O yazı da Ken Williams’ın kitabını temel alıyordu, aynı alıntıların çoğunu içeriyordu ve burada da tartışılmıştı[1].
0: https://www.vice.com/en/article/inside-story-sierra-online-d...
1: https://news.ycombinator.com/item?id=24941667
Ken Williams’ın kitabını okudum ama pek etkilenmedim. Steven Levy’nin Hackers’ını okuduktan sonra o döneme kapılmıştım; Ken bana özellikle çekici bir anlatıcı ya da kişilik gibi gelmedi.
Sonuçta sanatı, daha doğrusu en iyi oyun geliştirme işini sanatın bir biçimi olarak görüyorum; böyle bir sanatın şirketleşme süreci bana biraz tiksindirici geldi. Bütçeler, teslim tarihleri gibi şeyler rahatsız ediciydi.
Yine de o dönemin kendisi gerçekten benzersiz bir pencere gibi görünüyor.