Unlock: Go-To-Market Fit’i bulmak (uygulama ve çıkarımlar dahil)

Bu, B2B yazılıma uzmanlaşmış şekilde yatırım yapan Storm Ventures’ın temsilcisi Tae Hee Nam’ın Go-To-Market fit üzerine yazdığı bir metindir.

Aşağıdaki yazıyı okuyup dönem kapanışı vesilesiyle bir GTM Playbook hazırladım.
Lattice, mühendislerin çok olduğu bir organizasyon olduğu için şirket içinde müşterinin sesini daha iyi aktarmak istiyordum. Deal by deal grind’den ICP tanımına, Customer Journey analizine kadar yaklaşık 8 saat sürdü; ancak bu sayede müşteriyi daha iyi anlayabildik ve ekibin müşteri konusundaki bakışını hizalayabildik. Belge şablonunu ve Prix’in örneklerini de ekledim; GTM organizasyonuna iletip ay sonu / yıl sonu kapanışlarında faydalanmanız da iyi olabilir!

Özet

Birçok B2B girişim, PMF’yi bulsa bile büyüyemeyebiliyor. Bunun nedeni, PMF ile ivmelenen büyüme arasında bir boşluk olması; bu boşluk da GTM-fit’tir.

GTM fit’i bulma sürecini sörfe benzetelim. GTM fit, sörfte kollarla kürek çekmekten (PMF) dalganın üstüne çıkmaya (GTM-fit) geçiş sürecidir. Kürek çekmek son derece zordur ve neredeyse hiç ilerleme yokmuş gibi görünür. GTM fit yoksa şirket çok para harcar ama çok az büyür. GTM fit bulunduğunda ise artık kürek çekmeden, ataletten yararlanarak — dalga sürer gibi — büyümek mümkün olur.

İlk aşama olan dalgayı yakalamak, müşteri yolculuğunda (Customer Journey: CJ) başarıya ulaşmakla başlar. Müşteri yolculuğu, GTM’nin temelidir ve geri kalan her şey bunun üzerine kurulmalıdır. Müşteri yolculuğu acil bir acı noktasından başlar ve şirketinizin müşteri için stratejik olarak önemli hale gelmesiyle sona erer.

İkinci aşama olan uygun sörf tahtasını yapmak, tekrarlanabilir bir GTM Playbook oluşturmaktır. GTM Playbook, anlaşmaları sürekli olarak bulup kazanmayı sağlayan, adım adım ilerleyen tekrarlanabilir bir reçetedir. Pazarlama ve satış ekipleri bunun etrafında kurulmalı, yeni pazarlama / satış çalışanları onboard edilirken de bunu takip etmelidir.

Üçüncü aşama olan dalgaya binmek, playbook’u uygulamaktır. GTM Playbook; pazarlama, satış, CS (Customer Success) ve ürünü kapsar. GTM Playbook, girişimin tamamındaki en çapraz fonksiyonlu projedir. CEO buna şirketin tamamını bu mercekten bakmalı ve şirketin bunu izlemesini sağlamalıdır. GTM Playbook’u takip etmek, bayrak yarışında olduğu gibi bir ekipten diğerine geçen bir süreçtir. Hangi ekibin baton’u devraldığına bakmalı ve baton’un devrini pürüzsüz hale getirmelisiniz.

Dördüncü aşama olan sörfü geliştirmek, Playbook’u metrikler üzerinden iyileştirmektir. Metrikler arasındaki hiyerarşiyi anlayacak, GTM’deki sorunları teşhis edip düzeltmek için bunu kullanacaksınız. Burada Variable zoom ve system view kavramlarını kullanmak önemlidir.

Son olarak, GTM fit bulunduktan sonra finansal planlamanın nasıl yapılması gerektiğini açıklayacağım. Kurucular şirketi büyütmek ister, yatırımcılar ise para kazanmak ister. Yatırımcıları ikna etmek ve büyümeye hazır olunduğunu göstermek için operasyonel metriklerin kontrolü - finansal modelleme - değerleme ve yatırım alma (Valuation/Revenue Multiple) - nakit yakım planı - operasyonel metriklerin kontrolü... şeklinde bir iterasyondan geçmek gerekir.

#1 dalgayı yakala

Enterprise girişimler için dalgayı bulmak, müşteriyi hemen şimdi satın almaya iten ideal müşteri profiline ait acil acıyı belirlemek anlamına gelir. Dalga, ideal müşteri profilindeki acil bir acıdan başlar ve şirketin müşteri için stratejik bir varlık haline gelmesiyle biter.

CJ’yi (müşteri yolculuğu; bundan sonra Customer Journey) dikkatle analiz etmek için:

Acil acıdan başlayın

7 temel kilometre taşını içeren tüm CJ’yi çizin

İlk müşteriyi kazanın

Müşteri nezdinde stratejik konumlanın

Ürünümüzün acil bir acı noktası olup olmadığını anlamak için şu soruya yanıt verebilmeliyiz: “Neden 1 yıl sonra değil de şimdi satın almalı?”

Girişimler, sistematik bir keşif süreciyle müşterinin acil acısını bulmalıdır:

1. Kulağa sapkınca gelse bile açık fikirli olun ve ağı biraz daha geniş atın.
2. O anda alakasız görünse bile tüm veriyi belgeleyin.
3. Örüntüleri ve hotspot’ları bulun

Yaygın kanı, girişimlere “odaklan, odaklan, odaklan” der ve kurucu fikrine yoğunlaşmalarını söyler. Ancak kurucu fikrine aşırı dogmatik biçimde odaklanmak ölümcül olabilir. Kurucu fikri, kurucuya çekici gelebilir; ama müşterinin acil acısı çoğu zaman hemen yan tarafta durur. O şey kurucu fikri değildir. Ve ürünü satın alan da kurucu değildir. Satın alan müşteridir.

Yakınlık testi

Başlangıçta ürün-pazar hipotezine odaklanın; ancak komşu problem alanlarını ve müşteri segmentlerini de biraz daha geniş bir kapsamda düşünün. Bunları test etmek, orijinal fikirden kaynak ayırmayı gerektirebilir. Bunun için sabit bir kural yoktur; ancak enerjinin %20~30’unu yakınlık testine ayırmak, ilk odağın dışında olabilecek potansiyel hotspot’ları fark etmeye yetecek kapsamı sağlayabilir.

Alakasız görünse bile tüm veriyi belgelemek

Acil problemleri bulmak, müşterilerle konuşmak ve veri elde etmek için bu konuşmaları belgelemenin kendisiyle başlar.

Müşteriyle konuşmak

Neyin acil acı olduğuna kim karar verir? Müşteri. Ve müşterinin sıkıntısını öğrenmenin tek bir yolu vardır: müşteriyle konuşmak.

Önyargısız tutum

Girişimlerde iki tür iletişimci vardır: evangelist ve dinleyici. Evangelist, dünyanın nasıl olması gerektiğine dair güçlü fikirler taşıdığı için müşterinin bakış açısına uyum sağlayamaz. Dinlerken de yalnızca kendi bakışını güçlendiren şeyleri seçerek duyar. Dinleyici ise bunun tam tersidir. Listener çok iyi konuşamayabilir; ama müşteriye dikkat verir, not alır ve neyin ilgili olduğunu anlamada iyidir. Müşteri kazanmak için evangelist gerekir; ancak özellikle acil problemleri ararken listener’a da ihtiyaç vardır. Girişimin ilk dönemlerinde ekip açık fikirli olmalıdır.

Belgele, belgele, belgele

Olduğu gibi belgeleme önemlidir. Satış ve pazarlama ekipleri, ilk satış görüşmesinden itibaren olan her şeyi kaydetmelidir. Temsilci ne söylüyor? Müşterinin tepkisi nasıl?

Veriyi düzenlemek, sonradan analiz etmek açısından önemlidir. Spreadsheet ya da anket gibi, geri bildirim toplayabileceğiniz bir soru şablonu hazırlamak faydalı olur.

Örüntüleri ve hotspot’ları bulmak

Verideki örüntüleri anlamak için ekibi bir odaya toplayın ve whiteboard üzerinde 20~40 müşteri anlaşmasını — kazanılanları ve kaybedilenleri — tek tek inceleyin. Her anlaşmada ne olduğunu ve bunun neden olduğunu anlamaya çalışın.

Çünkü görüş, önyargı ve anekdot gibi şeyleri ayıklayabilecek tek şey veridir. Tüm ekibin bir araya gelip kendi bakış açılarını sunması ve ortak bir anlayış geliştirmesi gerekir.

Kazanılmış 20 anlaşma ve bozulmuş 20 anlaşma üzerinden temel soruları yanıtlayın

Örüntüler ortaya çıkacaktır

Anlaşmaları dikkatle inceledikçe (umarız) örüntüler belirecektir. İlgiyi ne tetikledi? Anlaşmayı ilerleten neydi? Ne tür müşterilerdi? Hangi kullanım senaryoları vardı? Bazı anlaşmalar neden yavaşladı? Neden başarısız oldu? Başarılı anlaşmalarda ortak örüntüler var mı? Varsa, bu bir ipucudur. Başarısız anlaşmalardan da aynı şekilde ders çıkarabilirsiniz. Her başarı, her başarısızlık, her iptal olan anlaşma, ilgisiz kalan her müşteri; dünyanın size verdiği bir derstir.

Kim, neden ve neden olmadı sorularını bir araya getirip örüntüleri bulmak ve bunları görselleştirmek son derece güçlü bir egzersiz olabilir.

Aradığınız şey, belirli türdeki müşterilerin belirli bir problem üzerinde tekrar tekrar başarı gösterdiği örüntüdür. Ve veri belirli bir kombinasyon etrafında kümeleniyorsa bingo. Acil problem ile ideal müşteri profilinin (ICP) birleştiği hotspot’ı bulmuşsunuzdur.

GTM uyumu, GTM playbook’u ve GTM kaynaklarını en acil bir ya da iki hotspot’a yerleştirmeyi gerektirir; ardından mevcut müşterilere ve aciliyeti daha düşük problemlere bağlı gelecekteki meşru müşteri fırsatlarının tamamından vazgeçmek gibi zor bir seçim yapılmalıdır. Bu acı vericidir. Müşterilerden ve meşru müşteri fırsatlarından vazgeçmek, gelir hedefi olan GTM ekibinin anlaşmayı kapatmak için çok emek verdiği müşterileri çileden çıkaracaktır. Ama bu gerekli bir fedakârlıktır. Tekrarlanabilir bir GTM playbook kurmak istiyorsanız birden fazla hotspot’a aynı anda odaklanamazsınız.

Startup’lar CJ’ye satış temsilcisinin değil, müşterinin merceğinden bakmalıdır. CJ, SalesForce.com’un tahmin aşamalarıyla aynı şey değildir. CJ aşamaları, potansiyel müşteriler startup ile etkileşime geçtiğinde gerçekte neler olduğunu gözlemlemekten doğar. Müşteri yolculuğunun fiziğini yakalar.

Acil bir pain point’ten başlayın ve yolculuğun her adımını beyaz tahtaya yazın (bir örnek için yukarıdaki diyagramdaki beyaz dikdörtgenlere bakın).

Başlangıç noktası olarak kullanabileceğiniz bazı sorular şunlardır:

• Müşterinin çözmesi gereken acil sorun nedir? Günlük bir sorun mu, yoksa varoluşsal bir sorun mu?
• Müşteri sizi nasıl buluyor, yoksa siz mi müşteriyi buluyorsunuz?
• Nasıl ilgi duymaya başlıyor?
• Şirket içinde ürünün champion’ı/evangelist’i kim? IT ekibi, CFO, pazarlama ekibi vb. mi?
• Angajmana nasıl karar veriliyor?
• Nasıl seçiliyor ve satın alma kararı nasıl veriliyor? Kimin imza atması gerekiyor?
• Müşteri ürünü nasıl kullanmaya başlıyor? Tipik ölçekleme aşamaları nelerdir (250 kullanıcı, 1.000 kullanıcı, 10.000 kullanıcı vb.)?
• Canlıya geçişte aşılması gereken engeller nelerdir?
• Ürünü genişletmek veya yeni kullanım senaryolarını desteklemek için diğer workflow’larla entegre oluyor mu?
• Müşteri yenilemeye nasıl karar veriyor?
• Müşterinin işi için nasıl stratejik hale gelebilirsiniz? Müşteri adına hangi yeni sorunları çözüyor olursunuz?

Önemli kilometre taşları

CJ aşamaları, müşteri yolculuğunun fiziğini temsil eder ve hiçbir şirketin CJ’si bir başkasıyla aynı değildir. Bu nedenle, tespit edilip vurgulanması gereken üç önemli "kilometre taşı" sunmak istiyorum. Bunlar playbook’un en kritik bölümüdür ve GTM’i yürütürken önemli kaldıraç noktaları olacaktır.

1. Acil sorun. Müşteriyi bir yıl sonra değil, şimdi satın almaya iten pain point tam olarak budur. ("Acil sorunu bulmak" bölümüne bakın.) Acil bir sorun yoksa GTM Fit de yoktur.
2. İlk değere ulaşma süresi. Müşterinin üründen ilk kez değer elde ettiği andır. İlk değere ulaşma süresini kısaltmak, dönüşümleri dramatik biçimde artırabilir veya hızlandırabilir. Bu yüzden mutlaka netleştirilmelidir: İlk değer nedir? Müşteri bunu ne zaman deneyimler?
3. Stratejik bir platform olun. Ürününüz ICP’nin acil sorununu çözüyor olsaydı, pazara giriş eşiğini zaten aşmış olurdunuz. Peki o kapıyı nasıl sonuna kadar açar ve aynı acil sorunu çözen diğer ürünlerle rekabete rağmen açık tutarsınız? Cevap, ürünü "stratejik" hale getirmektir. Stratejik ürünlerin uzun vadeli bir değer önerisi vardır. İnsanların kurduğu workflow’lara gömülü bir platform haline gelirler. Ürününüz müşteriye nasıl stratejik bir platform olabilir? Henüz bilmiyorsanız sorun değil. Bir sonraki bölümde "nasıl stratejik bir platform olunur" konusunu anlatacağız. O bölümü okuduktan sonra CJ’ye geri dönün ve ürününüzün nasıl stratejik bir platform olabileceğini düşünün.

İlk değere ulaşma süresiyle SLG ve PLG’yi birbirinden ayırabilirsiniz.

Müşterinin üründen ilk kez değer aldığı ana dikkat edin. Bu, sözleşme imzalanmadan önce mi oluyor, sonra mı? Eğer sözleşmeden sonra oluyorsa, daha geleneksel bir sales-led growth (SLG) GTM modelini izliyor olabilirsiniz. Müşteri ilk sözleşmeden önce freemium gibi yollarla değer elde ediyorsa, product-led growth (PLG) için daha uygun olabilirsiniz.

Challenge box: Müşteri yolculuğuna dair ortak bir bakış açısı oluşturmak düşünüldüğünden daha zordur.

Şirketin farklı ekipleri müşteri yolculuğuna dair ortak bir bakış açısına sahip değilse, tekrar edilebilir bir GTM playbook’u nasıl kurabilirsiniz? Bu bakış açılarının yakınsamasını zorunlu kılmalısınız. Bu son derece önemlidir. Tüm ekiplerin müşteri yolculuğuna aynı gözle bakması gerekir. GTM playbook’un omurgası budur.

Sık yapılan hatalar

#1 Anlaşma kapanınca CJ bitmez.

SaaS şirketleri için, anlaşmanın kazanılması CJ’nin bittiği anlamına gelmez. Hatta aslında en zor iş tam o zaman başlar.

Büyük anlaşmalarda müşteriyi kazanmak bir gecede olmaz. Genellikle canlıya alma süreci birkaç aşamadan oluşur ve her aşamada aşılması gereken zorluklar vardır. Startup’lar müşteriye hızlı yanıt vermeli ve bu sorunları mümkün olduğunca çabuk çözmelidir. Bunu yapmazlarsa başarısız olabilirler; ancak sorunlara iyi karşılık verirlerse güven inşa edebilir, genişlemeyi, upsell’i ve yeni kullanım senaryolarını destekleyebilirler.

#2 Müşteriyi şirketin tamamı olarak düşünmek

Müşteri, şirket içindeki bireylerdir. Satış sürecinde her zaman rekabet eden sesler ve çıkarlar vardır; bu yüzden şirket içinde, ürününüzle müşterinin sorununu çözebilecek bir champion bulmalısınız.

#3 Müşteri taleplerine fazla hızlı tepki vermek

Müşteriyi dinlemek her zaman iyidir. Ancak fazla dinleyip küçük talepler için zaman harcamamaya dikkat edin. Enerjinizi, uygulama aşamasında ortaya çıkabilecek büyük engellere ve kritik müşteri taleplerine saklayın. Müşteri sözleşmeyi imzaladıktan sonra nasıl karşılık verdiğiniz, başarıyı ya da başarısızlığı belirler.

İlk müşteriyi nasıl kazanırsınız

Şimdiye kadar CJ’nin "ne" olduğundan söz ettik. Şimdi durup biraz da "nasıl" kısmını konuşmamız gerekiyor. Yani ilk müşteriyi nasıl kazanabilirsiniz? Daha önce tartıştığımız gibi, müşteri kazanmak için acil sorun çok kritiktir. Ancak startup’ın ilk dönemlerinde, acil sorun tek başına yeterli olmayabilir. Bunun nedeni, ürünün avantajları ile henüz kanıtlanmamış bir startup ile çalışmanın olası dezavantajları arasında bir "risk asimetrisi" bulunmasıdır.

Risk asimetrisi

Bu erken müşteriler, ekipten önce GTM uyumunu görür. Startup’ın stratejik değerini onlar fark eder. Ancak çoğu müşteri olaylara çok farklı bakar. Ortalama bir müşteri için, startup ile ortaklık kurmanın riski potansiyel faydadan daha büyük görünebilir. Ve sizin kazanmanız gereken müşterilerin çoğu da tam olarak bu gruptur.

Kendinizi müşterinin yerine koyun. Ürün başarılı olursa müşterinin kazancı nedir, başarısız olursa kaybı nedir? Kurucu CEO genellikle ilkine odaklanır, ama çoğu müşteri ikincisine odaklanır. Müşteriler ürünü değerlendirirken "Bu ürün sayesinde terfi ederim umarım" diye düşünmez. "Bu ürün başarısız olursa işimi kaybetmem umarım" diye düşünür.

Erken müşterileri kazanmak için startup’ların risk asimetrisini kırması ve sunduğu yükseliş potansiyelinin riskten daha büyük olduğunu göstermesi gerekir.

Erken müşteri kazanımında risk asimetrisini çözmek

Hem early adopter’lar hem de ana akım müşteriler, risk asimetrisini çözen ve oyunun kurallarını değiştirebilecek ürünler aramaları bakımından ortaktır. Bu asimetrileri çözen startup’lar genellikle aşağıdaki üç özelliği paylaşır. Birincisi genel olarak müşteri kazanmak için zorunludur; ikincisi ve üçüncüsü ise özellikle early adopter kazanmak için önemlidir.

#1 Acil sorunu çözen ve kullanımı kolay bir ürün

Ürünü denemeyi, satın almayı ve kullanmayı kolaylaştırmak; müşterileri organik ve bottom-up bir yolla çekmenin güçlü bir yöntemidir.

#2 Kişisel bağlılık

Kurucular ile ilk müşteriler arasındaki ilişki evlilik gibidir. Kurucular, erken müşterilerle düzenli ve açık iletişim kurarak, şeffaf davranarak bu bağlılığı gösterebilir. Sorunlar çıktığında müşteriye haber verin, çözüm planını paylaşın ve ne olursa olsun taahhüdünüzü yerine getirin.

#3 Champion’ı stratejik olarak kahramana dönüştürmek

Stratejik ürünler insanların dikkatini çeken ürünlerdir. Yalnızca müşterinin karşı karşıya olduğu sorunu çözmeye yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda uzun vadeli bir değer önerisi sunar. Genellikle dijital dönüşüm, cloud migration, mobil enterprise, IT’nin tüketicileşmesi gibi zamanla giderek daha önemli hale gelen dalgaların bir parçasıdır. Workflow’nun parçası olduğunda şirkette yeni olasılıkların önünü açar; bu da gelir artışı, maliyet düşüşü veya diğer temel iş hedefleri üzerinde etki yaratabilir. Ürün, müşterinin işi için stratejik hale geldiğinde bir platforma dönüşür ve insanlar onun üzerine bir şeyler inşa etmeye başlar.

Ürününüz, müşterinin temel iş hedeflerine ulaşmasına nasıl yardımcı olabilir ve başka türlü mümkün olmayacak hangi uzun vadeli imkanların kapısını açabilir? Bu sorunun cevabını bulmak, stratejik olarak uzun vadeli müşteriler kazanmanın anahtarıdır.

CJ’yi stratejik bir ürün konumlandırmasıyla tamamlayın

Müşteri yolculuğu, ürünün müşteri için stratejik bir ürüne dönüşmesi ve champion’ın bir kahraman haline gelmesiyle sona erer.

Kahraman raporunu bulun

Eğer ürününüzün bir organizasyonu dönüştürme potansiyeli varsa, champion’ın bir "kahraman raporu" yazmasını destekleyerek onu bir kahramana ve mutlu bir referans müşteriye dönüştürebilirsiniz.

Müşteri yolculuğunun sonu, şampiyonun organizasyon içinde bir kahramana dönüştüğü andır. Şampiyonun şirketinizin ürününü kullanarak elde ettiği tüm başarıları özetleyen bir kahraman raporu hazırlayıp yönetime sunmasına destek olun; böylece dikkat çekebilir ve terfi alabilir.

Pazarı devrimleştirin, ama evrimi satın

Kilit nokta, müşteriye ürünün stratejik potansiyelini (artılarını) anlatırken aynı anda riski (eksilerini) en aza indirmektir. Başka bir deyişle, mesele pazarda devrim değil, satışta evrimdir.

Startup’lar, büyük ama modası geçmiş eski birer dinozor olan yerleşik şirketlerin kabullerine saldırarak düşünce lideri olabilir. Startup’lar, hücuma geçmeye ve yıkmaya hazır unicorn’lardır. Düşünce liderliğiyle saldırmalı ve kuruluş fikrinde vaat edilen stratejik hedefler etrafında tutkulu bir topluluk oluşturmalıdırlar. Kışkırtıcı, tartışmaya açık ve ideolojik olarak saf olmalıdırlar.

Müşteriler inovasyona güçlü biçimde inanır, ancak evrimsel bir yaklaşımı tercih eder. Her aşamanın müşteriye değer sunduğu, güven inşa ettiği ve organizasyon içindeki direnci aşabildiği bir evrimi satarak bu müşterileri destekleyin. Bu yaklaşım, şampiyonu kariyer riskiyle karşı karşıya bırakmaz.

Acil acı noktaları hakkında eğitim vermeyin. Stratejik olasılıklar hakkında eğitim verin.

Yeni müşterilere problem hakkında "anlatmak" için çok fazla zaman harcamanız gerekmez. Bunun yerine, potansiyel müşterileri stratejik olasılıklar; yani ürün aracılığıyla kazanabilecekleri yeni anlamlar ve davranışlar konusunda eğitin. Acil bir acı noktasıyla stratejik çıktı arasında uzanan yolculuğu ortaya koymak işin asıl büyüsüdür.

[jacksonji]

Güzel yazı için teşekkürler! :) Gelen lead'in SQL olup olmadığını değerlendirmek için hangi yöntemi kullandığınızı da merak ediyorum

[eces9]

Teşekkür ederim!

[kion88]

Güzel yazı için teşekkürler!!