İşten Atılmadan Kıdemli Liderlere Nasıl Geri Bildirim Verilir
(newsletter.weskao.com)- Daha fazla yetkiye sahip bir lidere geri bildirim vermek, olağan hiyerarşiyi tersine çeviren hassas bir konuşma olduğu için, haklı olmaktan çok karşı tarafın davranışını değiştirmesini kolaylaştıran bir yaklaşım önemlidir
- Doğrudan geri bildirim vermeden önce, netleştirici sorular, sahiplenme ve yukarı yönetim gibi kendi kontrolünüzde olan davranışları önce gözden geçirmek gerekir
- “Yapmalısınız” türü bir işaret etme yerine, “even more” gibi zaten yapılan bir şeyi daha da güçlendirmeyi öneren ifadeler savunmacılığı azaltır ve iyileşme olasılığını artırır
- Hassas öneriler, doğrudan reçete yazmak yerine kişinin kendi deneyimi, somut örnekler ve “I wonder if…”, “Perhaps we could…” gibi merak odaklı ifadeler üzerinden iletildiğinde daha güvenlidir
- Gerekçe ve öneriler kısa ve uygulanabilir olmalı; uzun açıklamalar ya da “well actually…” havası iş birliği yerine direnç doğurabilir
Daha fazla yetkiye sahip birine geri bildirim verirken temel kabul
- Genellikle geri bildirim üst pozisyondan alt pozisyona doğru verildiği için, kıdemli bir lidere geri bildirim vermek kalıbı bozan bir davranıştır
- Liderin kendini tehdit altında hissetmemesi için konuşmanın enerjisini ayarlamak ve onu olumlu bir yöne taşımak gerekir
- Gerginliğin kendisi tuhaf bir sinyal değil, öz koruma için devreye giren bir hayatta kalma içgüdüsü anlamına gelir
Geri bildirimden önce önce neyi kontrol etmeli
- Kıdemli lidere doğrudan konuşmadan önce kişinin kendine sorması gereken sorular vardır
- “Bu durumu iyileştirmek için benim kontrol edebileceğim ne var?”
- “Bu durumu tolere edebilir miyim?”
- “Bu beni ne kadar rahatsız ediyor?”
- “Geri bildirim vermeye değer mi ve başarı şansı var mı?”
- Lideri suçlamadan önce, kişinin yeterince yukarı yönetim yapıp yapmadığını kontrol etmesi gerekir
- Netleştirici sorular soruyor mu?
- İhtiyaç duyduğu şeyi elde etmek için proaktif davranıyor mu?
- Bir sahip gibi davranıyor mu?
- Başkasının değişmesi gerektiğini varsaymak, kişiyi kolayca düşük inisiyatif düzeyinde tutar; bu yüzden önce kendi davranışınızı değiştirerek sonucu iyileştirme payı olup olmadığına bakmak gerekir
- İlişki, güven ve kendi güvenilirliğiniz yeterli değilse geri bildirim vermemeyi seçmek de mümkündür
- Sırf haklı olduğunuz için ahlaki üstünlük kurup sert biçimde bastıran bir yaklaşımdan kaçınmak gerekir
1. “even more” tekniği
- “even more” çerçevesi, karşı tarafın zaten belli bir davranışı yaptığına dair iyi niyetli bir varsayımdan hareket eder
- “Yeni başlayanlara rehberlik vermeniz gerekiyor” ifadesi, liderin rehberlik vermediğine dair ikili bir eleştiri gibi duyulabilir
- Buna karşılık “Yeni başlayanlara daha fazla rehberlik vermemiz gerekebilir” ifadesi, zaten bir miktar rehberlik verildiğini kabul eder ve bunu güçlendirmeyi önerir
- Bu yaklaşım, “ben bunu yapmadım” eleştirisi yerine, “biraz daha artırılabilir” şeklinde bir spektrum olarak algılanmasını sağlar
- Buradaki kilit nokta sadece tonu yumuşatmak değil, karşı tarafın gerçekten davranış değiştirme ihtimalini artıran bir konumlandırma yapmaktır
2. Kendini örnek göstermek
- Hassas ya da aşağılayıcı duyulabilecek konularda, karşı tarafı doğrudan işaret etmek yerine kendi deneyiminizi örnek vermek daha güvenlidir
- “You should try X” yerine, “Ben de geçmişte bu konuda zorlandım ve X’i denediğimde faydasını gördüm” demek daha az saldırgan duyulur
- Yapı, “Sen X yüzünden zorlanıyorsun” değil, “Ben bunu yaşadım ve şu yaklaşım işe yaradı” biçimine daha yakındır
- Güç farkı ne kadar büyükse veya konu ne kadar hassassa, doğrudan reçete vermek yerine deneyim paylaşımı o kadar iyi çalışabilir
3. Diplomatik ve merak odaklı ifadeler kullanmak
- Güç sahibine saygı adına tamamen boyun eğen bir tavır da, kendini haklı görüp hiçbir çerçeve kurmadan dümdüz konuşmak da risklidir
- Amaç, kıdemli lideri tehdit etmeden kendi bakış açınızı iletmek ve karşı tarafın sizi dinleme ihtimalini artırmaktır
- Kullanılabilecek ifadeler şunlardır
- “We might want to try…”
- “I wonder if…”
- “Perhaps we could…”
- “What are your thoughts on…”
- “One approach might be…”
- Bu ifadeler, yardımcı olmaya çalışan bir ekip arkadaşı havası yaratır ve liderin ve organizasyonun çıkarlarını gözettiğinize dair sinyal verir
- Savunmacılığı azaltmak için geçmişteki hatalardan çok, bundan sonra neyin denenebileceğine odaklanmak gerekir
4. Veri ve örneklerle desteklemek
- Yalnızca üst düzey soyut ifadeler kullanmayın; geçmişte işe yaramış somut örnekleri de birlikte sunmak gerekir
- Dayanak olduğunda geri bildirim daha ikna edici ve nesnel duyulur, liderin öneriyi kabul etme olasılığı artar
-
Proje sırasında rehberlik
- Kaçınılması gereken ifade: “Proje sırasında daha fazla geri bildirim vermeniz gerekiyor”
- Daha iyi ifade: “Müşteriyle tasarım mockup’larını her hafta gözden geçirdiğimizde nihai sonucu beğenmişlerdi. Bu projede de erken aşamada check-in yaparsak, yön çok uzağa gitmeden hizayı kontrol edebilir ve yeniden işi azaltabiliriz”
-
Önceliklendirme
- Kaçınılması gereken ifade: “Ekibin daha net önceliklere ihtiyacı var”
- Daha iyi ifade: “Geçen ay herkes web sitesi güncellemesine odaklandığında ekip büyük ilerleme kaydetti. Bu ay da herkesin merkeze alabileceği bir ya da iki net öncelik olursa faydalı olabilir”
-
Yeni çalışan eğitimi
- Kaçınılması gereken ifade: “Yeni kişileri eğitmek için daha fazla zaman harcamanız gerekiyor”
- Daha iyi ifade: “Steve’in ilk hafta eğitimine zaman ayırdığımızda hızlıca adapte oldu. Başta harcadığımız zaman etkili oldu ve benzer bir eğitim yaklaşımını bir sonraki işe alınan kişi için de uygularsak hızlı onboarding’e yardımcı olabilir. Siz ne düşünüyorsunuz?”
Gerekçe sunarken dikkat edilmesi gerekenler
- İyi geri bildirim, net ve uygulanabilir bir öneriyle bitmelidir
- Yaklaşım değiştiğinde ortaya çıkacak çarpan etkisini göstermeli; basit, mantıklı ve pozitif bir akış korunmalıdır
- Bilişsel yükü azaltmak için öneriyi önce bir ifade olarak söyleyip, ardından “Siz ne düşünüyorsunuz?” gibi açık uçlu bir soru eklenebilir
- Örnekler somut ama kısa olmalı; uzun nutuklardan ve aşırı açıklamadan kaçınılmalıdır
- Mantık ve veri paylaşılıyor olsa bile “well actually…” gibi düzeltici bir hava yaratmak ters tepebilir
- Dayanağı iş birlikçi bir biçimde sunmak, geri bildirimin savunma değil geliştirme önerisi olarak algılanma ihtimalini artırır
1 yorum
Hacker News görüşleri
Şaşırtıcı biçimde tamamen ters. Bu yazı, yöneticiye değil ast çalışana geri bildirim vermenin yolunu anlatıyor.
Bir yönetici, ister geri bildirim ister iş güncellemesi olsun, gereksiz süsten arındırılmış bilgiyi işleyemiyorsa kimsenin üzerinde hüküm sürmeye ehil değildir ve sorumlu olduğu organizasyonu batırma olasılığı yüksektir. Böyle birinin altında çalışıyorsanız geri bildirim vermeye uğraşmak yerine özgeçmişinizi düzeltmeniz daha iyi olur.
Ast çalışanlara geri bildirimi yumuşatarak sunmamızın nedeni, organizasyonun alt kademelerinde olanların daha güvencesiz olması ve uygulanabilir, adil geri bildirim ile iş güvencesine yönelik tehdit arasındaki farkı ayırt edecek deneyimden yoksun olmalarıdır. Buna karşılık yöneticilere geri bildirim olsun başka herhangi bir bilgi olsun neden paketlenmeden verildiği, organizasyon içi etkili iletişimle ilgili neredeyse tüm el kitaplarında yazar.
Alt kademedekiler her an, herhangi bir nedenle işten çıkarılabilecekleri için huzursuz; üst kademedekiler ise itibar kaybı ölümcül olduğu için huzursuz. Özellikle de kendilerinden “aşağıda” olan biri kusurlarına işaret ettiğinde.
Çoğu organizasyon “çok etkili iletişim” uygulamaz. Çoğu zaman siyaset ve egoyla dolu bir kâbustur.
Doğrudan konuşmak vermesi kolay olan ve mühendislerin tercih ettiği tarza daha yakın; ancak insanların dile, özellikle eleştiriye nasıl tepki verdiği konusunda hâlihazırda çok şey öğrendik. Buradaki tavsiye yalnızca yöneticilere değil, herhangi birine geri bildirim verirken de geçerli.
Zamanla, sizin “gereksiz süs” sandığınız şeyin aslında mesajı iletmek için kullanılan bir araç olduğunu öğrenirsiniz. Doğrudan söyleme yöntemi her zaman, hatta genellikle bile daha iyi işlemez.
Böyle birini tanıyıp ona hiç dokunmamayı öğrenmek, çoğu çalışanın eninde sonunda edindiği bir hayat becerisidir. Bazı insanlar geri bildirimi asla kabul etmez; böyle biri yönetici olduğunda yapabileceğiniz tek şey mümkün olduğunca gösteriyi izlemekten keyif almaktır.
Böyle bir durumda geri bildirimi yumuşatarak sunmanın da hiçbir etkisi olmaz. Çok küçük bir iyileşme elde etmek yıllar alabilir; bunun yerine daha üretken işlere odaklanmak daha iyidir.
Bunlar, “güvenli alan” olması gereken büyük geri bildirim toplantılarında ya da eleştirilen kişi dışında başkalarının da görebildiği iletişim kanallarında söylenmişti. Eleştirinin içeriği PG piramidinin üst kısmına denk gelen düzeydeydi; kişinin kendisine değil, yön, vizyon ve uygulamaya yönelikti.
İşten çıkarılanlar yüksek performanslı kişilerdi ve PIP gibi bir süreçleri de yoktu. Liderlik her zamanki gibi suçu başkasına atma, organizasyonu yeniden düzenleme ve devam etme dansını yaptı; bu da olanları bilen insanların güvenini ve moralini daha da sarstı.
13 yıllık deneyime göre, yöneticiye geri bildirim vermenin değerli olmadığını düşünüyorum. Yönetici iyiyse işe yaramaz; kötüyse sizden öğrenmez.
Basit bir kural oluştu: Yönetici iyiyse sorun yoktur; yönetici kötüyse kendinizi korumak için yalan söyleyebilirsiniz. Onlarla empati kurmanız da gerekmez. Dünyada karma diye bir şey yok; kötü yöneticiler hayatınızı zorlaştırırken kariyer merdivenini gayet iyi tırmanır. Onlar için değil, kendiniz için çalışmalısınız.
En kötü iki yöneticimde açıkça öfke kontrolü sorunu ve aşağılık kompleksi gibi şeyler vardı; bunlar geri bildirimle düzeltilemez.
İyi yöneticilere mümkün olduğunca uzun süre tutunmak gerekir. Özellikle zayıf yönleri sizi çok rahatsız etmiyorsa, bunların nereden kaynaklandığını anlamaya ve kişisel algılamamaya çalışmalısınız.
Yazının başındaki üç örnek olan belirsiz talimatlar, önceliklendirmede başarısızlık ve yeni işe başlayanları yetersiz eğitme, iyi yöneticilerde de tekrar tekrar gördüğüm hafif sorunlardır.
Dostane bir tonla, “Acil ama daha az önemli işlere sürekli geçiş yaparsak, ilerleme hızından memnun olmadığınız uzun vadeli önemli işler kaçınılmaz olarak yavaş kalır” gibi gerekçeyi hatırlatabilirsiniz. En iyi sonuç bile, istenmeyen davranışın birkaç ay içinde %20 azalması düzeyindedir; ortadan kalkmaz ya da öğrenilmiş davranış sökülüp atılmaz.
İyi bir yönetici sizi yukarıdan korur ve işlerin zamanında, düzenli şekilde bitmesini sağlar. Sonra da yöneticinize yardımcı olursunuz. Herkesin kusurları ve kötü durumları vardır; gerçekten gerektiğinde gerçek bir takım arkadaşı olarak yardımcı olmak iyidir.
Astlarımın bana geri bildirim verdiği ve benim buna uyduğum zamanlar oldu; benim üstlerime geri bildirim verdiğim ve onların buna uyduğu zamanlar da oldu. İki yönde de çok olumlu deneyimlerdi ve herkes için iyi oldu.
Onlarla ilişki kurup dürüstçe konuşabilirsiniz. İnsanları yönettiğim dönemde, lafı dolandırıp saçmalayanlara kıyasla dürüstlüğü çok daha fazla tercih ederdim.
Kötü bir patronunuz mu var? Endişelenmenize gerek yok. 3 ay bekleyin, yeni bir patron gelir; takım ve ilişkiler yeniden storming aşamasına sıfırlanır. Tekrar tekrar böyle.
Şimdiye kadar aldığım en iyi geri bildirimler meslektaşlarımdan, yani diğer yöneticilerden geldi; o da ancak yıllarca birlikte çalıştıktan sonra mümkün oldu. İstikrarlı, uzun soluklu bir takımda yeniden çalışabilmek için neredeyse bir köpeği tekmeleyebilecek kadar özlüyorum.
ABD şirketlerinde çalışırken en yorucu bulduğum şeylerden biriydi; özellikle H1B statüsündeyken daha da öyleydi. Kısacası hiçbir şey söylememek daha iyiydi; değmezdi
Ben hiyerarşiyi küçümseyen ve sorunları doğrudan adıyla anma kültürüyle gurur duyan bir yerden geliyorum. Herhangi birine kaygı dile getirmek çok daha az korkutucu; belki de iş hukuku çok daha iyi olduğu içindir
Bugünlerde hangi teknoloji şirketinde çalışırsam çalışayım ABD’de çalışıyormuş gibi hissetmiyorum. Facebook reklam organizasyonundaysanız sanki Pekin’deymişsiniz gibi, başka yerlerde de Mumbai’deymişsiniz gibi
Bir kez olsun Amerikalılarla ya da Batılılarla çalışıp, kovulma korkusu olmadan bir konuda sesimi çıkarabilmeyi isterdim
Yüzbaşı Miller: “Ben sana şikâyet etmem, Reiben. Ben yüzbaşıyım. Bir komuta zinciri var. Şikâyet yukarı gider. Her zaman yukarı. Sen bana şikâyet edersin, ben üstüme şikâyet ederim, böyle devam eder. Ben sana şikâyet etmem. Senin önünde de şikâyet etmem. Bir Ranger’ın bunu bilmesi gerekir”
Er Reiben: “Özür dilerim, sir. Ama siz yüzbaşı olmasaydınız ya da ben binbaşı olsaydım ne derdiniz?”
Yüzbaşı Miller: “O zaman şöyle derdim: ‘Bu harika bir görev, sir. Çok değerli bir hedef, sir. Elimden gelenin en iyisini yapmaya değer bir görev, sir. Üstelik Er James Ryan’ın annesine karşı içten bir üzüntü duyuyorum ve onun acısını hafifletmek için kendi canımı ve adamlarımın canını, özellikle de senin canını Reiben, feda etmeye hazırım’”
https://www.youtube.com/watch?v=DhbObZEF0Mc
Er Ryan’ı Kurtarmak
Havacılıkta bu, Ekip Kaynak Yönetimi’nin (Crew Resource Management) özüdür; özellikle de izleyen pilot en deneyimsiz kişi olabileceğinde, onun diğer pilotun eylemlerini etkili biçimde denetleyip gözden geçirmesini sağlama yöntemiyle ilgilidir
Birçok kaza, yardımcı pilotun sesini çıkarmaktan korkmasının sonucuydu
İş dünyası da bundan ders çıkarabilir. Sorumlu kişi kral değil, yalnızca karar vermekle görevlendirilmiş kişidir. Başka birinin o kararı ilkelere ya da sağduyuya göre değerlendirmesi ve bir şeyler tuhaf geldiğinde bunu söylemesi hiç de skandal değildir
Dağa çarpmaktan iyidir
Ya da uçurumdan yuvarlanmaktan: https://youtu.be/0ga8UFy1M04?t=742
Bunu yapmazlarsa Kanada’da uçuş yetkilerini kaybetme durumunda olduklarını hatırlıyorum. Dağa çarpmaktan iyidir sözü doğru; o kokpit ses kaydı gerçekten ürperticiydi
Gladwell çok eleştiriliyor ama ilginç hikâyeler de anlatmıştı. Bunun iş dünyasında da gerekli olduğu ana fikri ise her tür organizasyona genişletilmeli. Bu bir insan meselesi ve iki tarafın da egosu meselesi
Boş bir odada, hiçbir etkilenme olmadan karar vermesi beklenmez. Teoride iyi kral böyledir. Kötü bir kralı, aynı şekilde kötü bir iş liderini, en iyi uygulama örneği almamak gerekir
Özellikle denizcilik sektöründe çalışırken bu beni şaşırtmıştı. Aslında aynı işi üç boyutta değil iki boyutta yapıyorlar; bu yüzden dersler neredeyse hiç değiştirilmeden uygulanabilir, ama buna rağmen böyleydi
Örneklerin çoğu, yani yeterli yönlendirme eksikliği, yeni işe başlayanların eğitiminin yetersizliği, önceliklerin belirsizliği, ilgili kişi için muhtemelen şaşırtıcı haberler değildir.
Neden zaten bunu yapamadıklarını düşünmeden “farklı davranın” diye geri bildirim vermek, o geri bildirimin karşı taraftan çok sizin deneyim eksikliğinizi ve empati eksikliğinizi ortaya koymasına yol açar.
Herhangi birine iyi geri bildirim vermek için, karşılaştıkları baskıları ve zorlukları bir ölçüde anlamak gerekir. Her şey bir trade-off’tur. Örneğin o kişi çok meşgul olduğu için yeni işe başlayanlarla daha fazla zaman geçirmek istiyor olabilir; ancak net öncelikleri toparlayacak odaklanma zamanı yoktur ve güvendiği bir ekip arkadaşına daha fazla gelişim fırsatı vermesi söylendiği için delege etmiş olabilir.
Çoğu durumda siz bir şeyin sorun olduğunu düşünüyorsanız onlar da bunun sorun olduğunu düşünür. Onların ihtiyacı işaret edilmek ya da suçlanmak değil, soruna yol açan nedenleri çözmelerine yardım edilmesidir.
“Yeni işe başlayanlarla yeterince zaman geçirmediğinize dair geri bildirim vermek istiyorum” ile “Yeni işe başlayanlarla daha fazla zaman geçirmek istediğinizi biliyorum. Bu salı öğle yemeğinde onlarla yemek yeseniz, ben de sizin yerinize durum toplantısına girsem nasıl olur?” arasındaki farkı düşünmek yeterli.
Daha fazla liderlik üstlendikçe, eskiden liderlik yetersizliğinin yarattığı tipik sorunlar olarak gördüğüm şeylerin aslında liderler için şaşırtıcı olmadığını fark ettim. Onlar da o tercihin sorun yaratacağını biliyordu; sadece diğer olası tercihlerin doğuracağı sorunların daha büyük olduğuna karar verdikleri için devam etmişlerdi.
Elbette bu tavsiyenin geçerli olmadığı durumlar da var. Lider gerçekten bilgisiz ya da kötü niyetli olabilir veya sorunun ciddiyetini yanlış değerlendirebilir. Yine de iyi bir lider, başka yerlerdeki sorunlarla karşılaştığında saygı ve öğrenme tutumuyla başlamalı; bir lidere tavsiye vermek istiyorsa önce kendisi iyi liderlik göstermeye çalışmalıdır.
Sonuçta geri bildirim bir şeyi değiştirmeye yönelik olmalıdır. Deneyimime göre, ben dahil çoğu insan geri bildirim vermekte de almakta da iyi değil. Değişim yaratmanın daha etkili yolları var.
Orijinal yazının yöntemi, geri bildirimin mutlaka verilmesi gerektiği durumlarda faydalı. Çünkü çoğu büyük şirkette değerlendirme vb. bir biçimde geri bildirim beklenir.
Daha az deneyimli bir liderken bile zaten bildiğim geri bildirimler değerliydi. Hangi sorunların çok büyüdüğünü, hangilerinin ise küçük bir rahatsızlık olarak kaldığını daha iyi anlayabiliyordum.
Ayrıca dile getirilen noktayı kabul edip, sadece insan olmak dışında neden henüz ele alamadığımı açıkladığımda, geri bildirimi veren kişinin de çoğu zaman bunu daha olumlu gördüğü oluyordu.
Bağlamın tamamını asla bilemezsiniz; bu yüzden karşı tarafa farklı davranmasını söylemek, onların sahip olduğu bilgiler açısından da en iyi seçenek olmayabilir.
Sevdiğim başka bir taktik de yazıdaki 3. önerinin bir çeşidi olan “X’i yapmanızın ya da yapmamanızın bir nedeni var mı?” ifadesi.
Bu ifade kararı kabul eden bir biçimde olduğu ve gerekçeyi gerçekten merak ediyormuş gibi durduğu için iyi çalışıyor. Cevabın “Hayır, üzerinde derin düşünmedim” olduğu durumlar da çok oluyor; bazen de benim aklıma gelmeyen iyi bir neden çıkıyor ve bir şey öğrenmiş oluyorum.
İşe yarayan başka bir ifade de “Bir öneride bulunabilir miyim?” Cevap neredeyse her zaman evet oluyor, ama önce sormak başlı başına bir saygı göstergesi.
Kültürel farklar da olabilir.
En iyi geri bildirim, “Bir nedeni var mı?” diye sormadan önce karşı tarafın sahip olduğu nedenleri anlamaya çalışan kişiden gelir.
İnsan uzmanı olduğumu söyleyemem ama şahsen “X konusunda epey öncelik uyumlaması yapmış ve trade-off’lar değerlendirmiş olmalısınız” gibi bir şey söyler, karşı tarafın ne ortaya koyduğunu görürdüm. Koridor ya da bar gibi bir ortamdaysa bu daha da geçerli.
“Bir öneride bulunabilir miyim?” sorusuna hayır demek zordur ama tona bağlı olarak birçok kişi sonrasında söylenenleri doğrudan yok sayabilir.
Ne yazık ki, belki de anketler yüzünden, çoğu insan geri bildirimi soru yerine sadece beyanlarla vermeye alışmış.
Hollandalıyım. Bizim en dobra insanlardan biri olduğumuz söylenir; ama deneyimime göre önemli olan sözler değil, niyet.
Örneğin “daha fazla eğitim verin” örneğinde, “Neden daha fazla eğitim vermediğinizi anlamıyorum. Steve’e yardımcı olmuş gibi görünüyor; neden daha fazlasını yapmıyorsunuz?” gibi söyleyip cevaba gerçekten ilgi duymak gerekir.
Eğitimin daha fazla yardımcı olacağına dair kendi yargınızın her zaman doğru olduğunu varsaymayın; neden öyle olmayabileceğini kendinize sorun. Açık fikirli olmak gerçekten yardımcı olur. Durumların %95’inde şaşırmakta haklı olsanız bile, %5’inde ya da daha fazlasında bir şey öğrenebilirsiniz.
Diğer koşullar da kesinlikle doğru. Lider tüm çalışanlara konuşurken sormaktansa özel olarak sormak daha iyi olabilir.
Bana ilginç gelen şey, raporlama zincirinin davranışının şirket açısından ne kadar işlevsiz olduğuydu.
Buradaki diğer insanların yaşadığı şeyin aynısını gördüm. Belirli bir kültürel arka plan ya da yüksek H1B oranı varsa, yukarı yönlü geri bildirimin susturulduğu bir kültür oluşuyor.
Sonunda genellikle şirket zarar görüyor. Direktörler, yeterli bilgiye sahip olmadıkları projeleri — örneğin tüm X sistemini yeniden yazmak gibi — dayatıyor; metrikleri ölçmüyor, seçerek kullanıyor ya da manipüle ediyor; karşıt metrikleri ortaya koyan ekip üyeleri için büyük bir tehdit yaratıyorlar. Örneğin “Pipeline’ımız hâlâ Y saat sürüyor ve biz dahil kimse memnun değil” gibi bir söz bile riskli hale geliyor.
Bu yazının başlığını pek anlayamadım. İnsan geri bildirim verdi diye neden işten çıkarılsın? Bu sadece Amerikan usulü bir sorun mu? Ben yöneticime her zaman geri bildirim veririm, astlarımın da aynısını yapmasını beklerim.
Aslında bizim ekipte neredeyse hiç geri bildirim vermemek, işten çıkarılmaya kadar gitmese de sorun yaşama olasılığını daha çok artırır.
Tamamen bilgisiz olsalar bile o pozisyonu almalarına engel olmuyor. Başarısızlığa işaret edersen hemen muhalif olarak damgalanırsın.
Başka bir deyişle bu tamamen Makyavelist siyaset. Gerçeğin önemi yok. Üsttekilere dalkavukluk etmeyeceksen, bence en iyisi çeneni kapatıp maaşını almak, eve gidip sevgini eşine yöneltmek. Önemli olan tek insanlar ailedir. Bu komedi yıllarca sürer ve tüm Ponzi dolandırıcılıkları gibi sonunda çöker, ama bu yıllar alabilir.
Böyle birine geri bildirim vermeye çalışırsan “güven kazanmalı ve disagree and commit’i öğrenmelisin” yanıtını alırsın.
Bunun Amerikan sorunu olup olmadığını bilmiyorum; daha çok yöneticinin anlamadığı bir ürünü desteklemek zorunda kaldığında ortaya çıkan bir sorun. Bu tür durumlardaki yöneticiler, yöneticilik rolüne ürünün kendisi önemli değilmiş gibi yaklaşmaya çalışır. Ekip metrikleri tutturmak zorundadır; onlar için bu, üründen daha önemlidir.
ABD’nin birçok yerinde at-will employment (isteğe bağlı istihdam) var; yani fiilen, neredeyse hiç kıdem/çıkış tazminatı ödemeden, herhangi bir nedenle, neredeyse herhangi bir zamanda işten çıkarılabilirsin. Sınırlamalar var ama Avrupa’nın çoğuyla karşılaştırınca kabaca durum bu.
Bu yüzden, sadece birinin senden hoşlanmaması nedeniyle bile işten çıkarılabilirsin. Geri bildirim vermek de sevilmemek için iyi bir yoldur.