Paraya ihtiyacınız varsa işi kabul etmeyin

• Bağımsız geliştiriciler veya içerik üreticileri için en zor meselelerden biri, düzenli maaş ortadan kalktıktan sonra parayı nasıl alacaklarına, ne kadar ücret isteyeceklerine ve buna karşılık gelecek değeri nasıl yaratacaklarına karar vermektir
• Sabit fiyatlı sözleşmeler, müşteriyi daha fazla çıktı istemeye; danışmanı ise yalnızca onay alacak asgari işi yapmaya teşvik eder
• Saatlik ücretlendirme, gerçekçi süre tahminlerine dayanarak müşteriye maliyet kontrolü sağlar ve daha en başta değer olmadığı düşünülürse işin kısa kesilmesine imkân verir
• Fiyat, her kabul edildiğinde azar azar artırılarak kabul oranının yaklaşık %50'ye düştüğü nokta bulunmalı; indirim yapmak ek baskılara yol açabileceği için bundan kaçınmak daha iyidir
• Müşteri, ucuz alternatiflerin ya da görmezden geldiği tavsiyelerin bedelini ödedikten sonra danışmanın değerini anlayabilir; bu yüzden paraya ne kadar sıkışık olursanız olun, size uymayan işleri reddetmelisiniz

---

Bağımsız çalışmada paranın zorlaştığı an

• İşten ayrılıp bağımsız çalışmaya başlayınca özgürlük gelir, ama düzenli gelen maaş da ortadan kalkar
• Yeni bağımsız olmuş bir geliştirici veya içerik üreticisi için para hemen somut bir meseleye dönüşür
  • İnsanlardan nasıl para alınacağı
  • Ne kadar ücret isteneceği
  • Talep edilen ücrete karşılık gelen değerin nasıl sunulacağı
• Önceki sabit fiyatlı sözleşme başarısızlıklarına dayanarak, bağımsız danışmanlıkta fiyatlandırma ve müşteri seçimi ana konular olarak ele alınır

Sabit fiyatlı sözleşmelerin yarattığı kötü teşvikler

• Sabit fiyatlı sözleşme, hem müşteri hem de danışman için iyi işlemeyen bir yapı oluşturur
• Müşteri, mümkün olan en düşük fiyatta anlaşmanın ardından aynı tutarla olabildiğince çok iş talep etme eğilimine girer
• Buna karşılık danışman, müşteri onayını almak için gereken en hızlı ve en ucuz işi yapmaya itilir
  • Onaydan sonra ortaya çıkan sorunları düzeltme motivasyonu da neredeyse kalmaz
• Daha iyi yöntem, saat başına adil bir ücretle çalışmak ve istenen çıktılar için gereken süreyi dikkatli ve gerçekçi biçimde tahmin etmektir
  • Müşteri, toplam tutarı hemen kesinleştirmeden de maliyet kontrolüne sahip olabilir
  • Danışman, en baştan müşteriye değer sunmak için güçlü bir teşvike sahip olur
  • Müşteri bir ya da iki gün sonra uygun olmadığını düşünürse, o ana kadarki maliyeti ödeyip ilişkiyi sonlandırabilir
• İş bittikten sonra ek değişiklik veya iyileştirme gerekirse ücretsiz sürüklenmeye izin vermemek; ayrı bir tahmin ve maliyet değerlendirmesi yaparak “just one more thing” durumunu engellemek gerekir

Tekrarlayan iş yaratan danışman uzun ömürlü olur

• Saatlik ücretlendirmenin danışmanı işi ağırdan almaya iteceğinden endişe eden şirketler de vardır
  • Vicdansız danışmanlar sorun ve gecikmeler yaratarak süreyi uzatabilir
  • Böyle bir durumda müşterinin bunu fark edip ilişkiyi kesmesi gerekir
  • Uzun vadede başarılı bir strateji değildir
• Danışmanlar poacher ve farmer olarak düşünülebilir
  • poacher, hızlıca kârı alıp giden taraftır
  • farmer ise uzun vadeli ilişkiyi gözetir ve müşteriyi, sonraki yıl da tekrar gelir elde edebilecek şekilde elde tutar
• Sürekli yeni müşteri bulmak zor ve pahalıdır; toplantılara, tekliflere ve fiyatlandırmaya zaman harcansa da bunların yaklaşık yarısı sonuçlanmayabilir
• Mevcut müşterileri kaybetmemek daha iyidir ve itibar eninde sonunda yayılır
• Tekrarlayan işlerin en iyi iş modeli olmasının nedeni, pazarlamanın zor olmasıdır
  • Zamanla hizmetlerinizi aktif biçimde pazarlamasanız bile insanlar size gelmeye başlar
  • Bu nokta, doğru çalıştığınızın bir işareti olarak görülebilir

Fiyatı düşük başlatmak yerine yüksekten test etmek gerekir

• Fiyatlandırma konusunda en iyi tavsiye, “aklınıza bir rakam getirin, sonra ikiyle çarpın” sözüdür
• Ücretinizi söylerken biraz utanmıyorsanız, muhtemelen çok düşük söylüyorsunuzdur
  • Her zaman kabul alıyorsanız, kesinlikle çok düşük fiyat veriyorsunuzdur
• Bağımsızlığın ilk dönemlerinde alçakgönüllülük ve işi alma isteği yüzünden kendinizi düşük fiyatlandırmak kolaydır
• Şirketler, pahalı danışmanlara para ödemeyi çoğu zaman olumlu karşılamaya eğilimlidir
  • Bu, Chivas Regal effect olarak görülebilir
  • Ucuz viskinin kötü, 60 dolarlık viskinin ise kaliteli görüneceği benzetmesidir
• Yöneticiler, çözemediği problemler için danışman tutar; problem ne kadar pahalıysa ilgili departman da o kadar önemli görünebilir
• Yüksek fiyat, müşteriye “en üst düzey uzmana emanet ettim” rahatlığı verir
  • Ancak bu yapının sürmesi için işi gerçekten iyi yapmak gerekir
• Pahalı ücret aldığınızda müşterinin tavsiyelerinize daha fazla değer verme ve onları daha iyi dinleme olasılığı artar
• Jerry Weinberg'in Secrets of Consulting kitabında “Söylediğinizi yapmaları için yeterince para ödemelerini sağlayın” tavsiyesi yer alır

İndirim yapmayın; tavsiyeyi duymaya hazır müşteriyi bekleyin

• Doğru fiyatı bulmanın yolu, müşteri fiyatı her kabul ettiğinde bir sonrakinde biraz daha yükseltmektir
  • İnsanlar şikâyet etmeye veya reddetmeye başladığında doğru aralığa yaklaşmış olursunuz
  • Kabul oranı yaklaşık %50'ye düştüğünde genellikle doğru seviyedesinizdir
• Daha fazla müşteriyle çalıştıkça danışman da daha çok öğrenir, daha iyi bir danışman olur ve daha fazla ücret isteyebilir
  • Fiyat zamanla düzenli olarak artmalı, ancak her zaman sunulan değerle uyumlu olmalıdır
• Diğer koşullarda pazarlık mümkün olabilir, ancak fiyat pazarlığı yapmamak daha iyidir
  • İndirim talebi, “istediğiniz kadar değerli olduğunuzu düşünmüyorum” sinyali olarak görülebilir
  • İndirimi kabul ederseniz ek talepler, kısa teslim tarihleri, mesai dışı destek gibi başka baskılar da gelebilir
• Jerry Weinberg'in tavsiyesindeki gibi, “Paraya ihtiyacınız varsa o işi kabul etmeyin” temel ilkedir
• Müşteri uzmanlık alanını bilmediği için adil fiyatı da bilmiyor olabilir
  • Yüksek ücreti duyup anlaşmadan vazgeçerse, değeri anlamayan bir müşteriden kaçınmış olursunuz
• Bir müşteri, yazarın ücretinin beklediğinden çok daha yüksek olduğunu; Doğu Avrupa'da başka birinin bu fiyatın %20'sine yapacağını söyledi ve yazar da o kişiyi işe almasını önerdi
  • Birkaç ay sonra müşteri, ucuz seçimin nedenini anladığını söyleyerek yeniden iletişime geçti
  • Sonrasında, ilk sunulan ücretle uzun ve tatmin edici bir sözleşmeye dönüştü
• Müşteri, danışmanın tavsiyesini dinlese bile para, siyaset veya başka nedenlerle farklı kararlar alabilir
  • Bazen müşteri tavsiyeyi kabul etmeye hazır değildir
  • “Müşteri, tavsiyeyi izlemediği için acıyı hissetmeden tavsiyeyi kabul etmeye hazır olmaz” diyen Bitfield'ın birinci danışmanlık yasası burada geçerlidir

[GN⁺]

Hacker News yorumları

• İşe alan taraf açısından, birinin yeni bir teknolojiyi öğrenme maliyetini ödemek gerekse bile her zaman tam zamanlı bir ekip kurmak tercih edilir.
  Danışmanların pek dile getirmediği nokta şu: onlar da sonuçta bizim kodumuzu ve şirketimizi öğrenmek için zaman harcar ve bunun da maliyeti vardır. İçeri girer girmez hemen değer üreten kimse yoktur; onboarding süresi, iç çalışanların danışmanları eğitmeye ayırdığı zaman vb. için de ödeme yaparsınız.
  Mühendis açısından da en ilginç projeler ve şirketler genelde tam zamanlı çalışanlar etrafında döner; ilginç işler yapmak istiyorsam tam zamanlı çalışmak isterim.
  Örneğin SOC2 uyumluluğuna yardımcı olan danışmanların önemli bir kısmı, önerilerin yer aldığı büyük bir belgeyi kopyalayıp yapıştırmak ve ekip görüşmelerine göre paragrafları biraz yerinden oynatmak düzeyine yakındır.
  Miras planlaması ya da vasiyet hazırlamaya yardımcı olan sıradan bir avukattan çok da farklı değildir. Gerçekçi bakınca birçok işte en ucuz avukatı kullanmak doğrudur; proje basit ve tekrarlıysa daha pahalıya ödeme yapmak, işi pek bilmeyenlerin yapacağı şeydir. Bir cinayet davası olsa pahalı avukat tutarsınız, ama küçük işler için buna gerek yoktur; bu yüzden o benzetme bana ikna edici gelmiyor.
  Son olarak danışmanlık, harcanan zamana göre nakit akışı açısından iyi olabilir; ama diğer gelir biçimlerine kıyasla insanı daha zengin yapıp yapmadığı belirsiz. Zengin çalışanlar ya da kurucular gördüm, ama zengin bağımsız danışman pek görmedim.

  • Hem tam zamanlı çalışan hem de danışman tarafında işe alım ve işi yürütme deneyimim oldu; insanlar aynı kategori içinde bile çok büyük farklılık gösterdiği için buradaki anekdotlara epey temkinli yaklaşmak gerekir.
    Yine de birkaç özet örnek vereyim: Bir yönetici makine öğrenimi kullanmak istiyordu, ancak tam zamanlı bir ekip kuracak siyasi sermayesi de yoktu, adaylarla mülakat yapacak bilgisi de. Kişisel güven ağı üzerinden bulduğu küçük bir danışmanlık şirketi bir MVP yaptı ve bunun sonucunda tam zamanlı bir ekip kuruldu. Kod berbattı, ama olumlu bir döngü başlattı ve birkaç yıl sonra herkes yatırım getirisinin iyi olduğunu düşündü.
    Bir başka büyük şirkette, FAANG’de olsa standart sayılacak bir teknolojiyi kullanan küçük bir ekip vardı; ancak hiç destek ya da eğitim olmadığı için neredeyse bir yıl boyunca ilerleme kaydedemediler. Büyük para harcayacak kadar önemli değildi, ama ana ürünün darboğazı hâline gelince bir danışman birkaç haftalığına eğitmen olarak geldi. Ekip sonunda hızlanamadı; danışmanın kod örnekleri giderek doğrudan hata düzeltmelerine dönüştü ve kimse memnun olmasa da kriz çözüldü.
    Ürün nihayet ürün-pazar uyumunu bulduktan sonra yönetim, ekip teknik borç altında ezildikten sonra işe alım yapmaya karar verdi; üstelik alınacak kişi de tam zamanlı bir junior olmalıydı. Aylar sürdü, yeniden eğitim gerekti ve yeni işe alınan kişi net değer üretmeye başladığında teknik borç, başlangıçtaki kriz seviyesinin iki katına çıkmıştı. İlginç biçimde, tam 2 yıl sonra ayrıldı.
    Pek çok danışmanın markalaşma sorunu vardır. En büyük başarıları çoğu zaman müşterinin kamuoyuna anlatmak istemediği bir felaketi düzeltmek olur. O müşteriden tekrar iş almak istiyorsanız bunu reklam panosuna koymak zordur.
  • Sözleşme sona erdiğinde neredeyse her zaman işe alım teklifi aldım; ama şartlar hep kötüydü ve ücret tarifemi karşılayamadıkları için kabul etmedim.
    Üstelik yüklenici olarak çalışınca kurum içi siyasetten belli ölçüde uzak durabiliyorsunuz. Genelde iç çalışanlar işi iyi biliyordu ama kullandıkları teknolojide zayıftılar; ne kadar eğitim verilse de bu pek düzelmiyordu.
    Tek dezavantaj seyahatti; ben de işler arasındaki boşlukları kendi ürün geliştirmeme yönelmek için kullandım.
  • Son kısım hakkında: ABD’de olduğunuz için zengin çalışanlar tanıyor olabilirsiniz; ama yaşadığım yerde böyle tek bir kişi bile tanımıyorum.
    Danışmanlık, saydığınız nedenler ve başka nedenler yüzünden çok zor; ancak bazı bölgelerde çalışan olmaya kıyasla üst sınırı çok daha yüksek.
  • “Kimse hemen işe dalıp anında değer üretemez” ifadesi, projeye ve danışman/yüklenicinin alan bilgisine bağlıdır.
    Birçok işte ilk günden katkı sağladığım kesinlikle oldu.
    “Zengin çalışanlar ya da kurucular gördüm ama bağımsız danışman pek görmedim” ifadesi de pazara ve ‘zengin’in ne anlama geldiğine göre değişebilir. Danışmanlar nadiren hisse alır, ama çoğu zaman çalışanlardan çok daha iyi sonuçlar elde ederler. ‘Zengin’e yaklaşan çalışanı neredeyse hiç görmedim; örneğin Londra’daki danışmanlar ise epey varlıklı hâle gelebilir.
  • Bir ekipte çalışmış biri olarak bu söze katılıyorum. Önceki işimde üst düzey bir yönetici, önemli altyapı işlerinin bir kısmını dış danışmanlara devretmemiz için bastırdı.
    Sonuç olarak iç DevOps/SRE ekibi altyapının bazı bölümlerinin nasıl çalıştığını bilmiyordu; değişiklik gerektiğinde ise danışmanın neyi nasıl yaptığını anlamaya yönelik uzun bir aşamayla başlamak zorunda kalıyorduk. Elbette yönetici ek süre maliyetini ödemek istemiyordu.
    Geliştiricilerle birlikte sorun çözmek gerektiğinde DevOps/SRE aktarıcı rolüne düşüyordu; 2 saat ila iki günde bitecek işler 2 haftaya kadar uzayabiliyordu.
    Sinir bozucuydu ve sonunda ben dâhil birkaç kişi şirketten ayrıldı.
    İhtiyaç duyulduğunda gerekli bilgiyi getiren kişiler olarak danışmanların değerini hâlâ görüyorum. Ancak uzun süre yaşayacak bir şey onlara emanet ediliyorsa, yöneticiler danışman çalışırken ve iş biterken düzgün bir bilgi aktarımı yapılmasını zorunlu kılmalı.

• Yaklaşık 10 yıl danışman olarak çalıştım ve nadiren mümkün olduğunda sabit fiyatlı sözleşmeleri açık ara tercih ederdim.
  Saatlik ücret aldığınızda müşterinin kaprislerine göre çalışır hale geliyorsunuz; çoğu zaman bir çalışan gibi, hatta ondan da kötü muamele görüyorsunuz. Fiilen kiralanabilir bir bedene dönüşüyorsunuz.
  Sabit fiyatlıysa tam özerkliğinizi koruyabiliyorsunuz. Belirlenen süre ve bütçe içinde teslim ettiğim sürece programı ben belirlerim. Müşteri benim onayım olmadan kapsamı değiştiremez ve kendinizi gerçek bir insan gibi hissedersiniz.

  • Sabit fiyat mı saatlik mi tercih ettiğim büyük ölçüde müşteriye bağlıydı.
    Kapsam netse ve müşterinin sık, habersiz değişiklikler isteyen türden olmayacağını düşünüyorsam sabit fiyatı tercih ederdim.
    Tersine kapsam belirsizse veya çok değişiklik talebi gelecek gibi görünüyorsa saatliğe giderdim.
  • Benim deneyimim bunun tam tersiydi. Sabit fiyatlı sözleşme isteyen müşteriler her zaman saçma teslim tarihleriyle gelir ve 7/24 çalışmamı beklerdi.
    Saatlik faturalandırınca müşteri benden bir şey yapmamı istemeden önce çok dikkatli düşünür.
    Çılgın teslim tarihlerine yetişmek için 12 saatlik mesailer de tüm saatler için para ödemeleri gerektiğinde oldukça hızlı ortadan kalkıyor. Artık sabit fiyatlı sözleşmeleri hiç kabul etmiyorum.
  • Ben katılmadan hemen önce saatlik faturalandırmadan sabit ücrete geçmiş bir şirkette çalışmıştım.
    Müşteri açısından şirketin çalışma saatlerini şişirmek için bir nedeni olmaması avantajdı; şirket açısından da sürekli işler için uzun vadeli sözleşmeleri teşvik etmesi avantajdı. O ortamda iki taraf için de kazançlı görünüyordu.
    Bireysel danışmanlıktan biraz farklı ama iki modeli karşılaştırmak için ilginç bir örnekti.
  • Danışman ya da yüklenici değilim; sabit maaş alarak 20 yılı aşkın süredir aynı yerde çalışan olarak çalışıyorum.
    Yine de danışmanla müşterinin düzenli kapı aşamaları üzerinde anlaşmasının iki taraf için de daha iyi olmayacağını düşünüyorum. Örneğin 10 iş birimi için 100 bin dolarda anlaşıp, her kilometre taşı geçildikçe 10 bin dolar taksit ödenmesi gibi; böylece yanlış anlamalar daha erken fark edilebilir.
    Müşteri 3 ay bekleyip şartnameye uyan ama gerçek ihtiyacından farklı bir şelale modeli teslimat almaktan kaçınabilir; danışman da 3 ay çalışıp müşteri memnun olana kadar tek kuruş alamama durumundan kaçınabilir.
  • Sabit fiyatlı sözleşme isteyen müşterilere karşı her zaman çok temkinliydim. Ne kadar sert bastırırlarsa, sonradan ısıracak daha fazla gizli sorun var gibi görünürdü.
    Ama bazen lehinize de işleyebiliyor. Bir ilaç şirketi projesinde, ihtiyaç duydukları birkaç bilgiye tesadüfen sahiptim ve çözüm beklerken büyük para kaybediyorlardı. Kapıdan girer girmez “geldiğine gerçekten sevindik, uzun süredir çözüm arıyoruz ve her gün büyük para kaybediyoruz” dediler. 8 günlük işle 1 yıl idare edebildim.

• “Ne kadar çok harcarsanız üst yönetim tarafından o kadar çok takdir edilirsiniz ve gelecek yıl bütçeniz de o kadar büyür. Sonuçta en pahalı soruna sahip departman şirketteki en önemli departman olmalı” şeklindeki şeyin devlette doğru olduğunu duymuştum ve bu, devletin teşviklerinin yanlış, özel şirketlerin ise çok daha iyi olduğuna örnek olarak gösterilmişti.
  Özel şirketlerde verimli şekilde para tasarrufu yaparsanız bonus alırsınız, devlette ise cezalandırılır ve departmanınız küçültülür deniyordu. Bu yüzden bunun büyük şirketlerde de yaşandığını duyunca şaşırdım. Gerçi ben yalnızca çok küçük şirketlerle çalıştım.

  • Bu küçük ve orta ölçekli işletmelerde de oluyor. Hem yüklenici hem çalışan tarafında gördüm.
    Pek çok yaygın kanaat gibi, şirketlerin verimli olduğu ve özellikle devletten daha verimli olduğu düşüncesi bir mit.
  • “Özel şirketlerde verimli şekilde para tasarrufu yaparsanız bonus alırsınız” ha, güzel şaka.
    Şirketlerde yöneticiler sayıları küçük tuttukları için değil, altlarında çalışan insan sayısı arttığı için terfi eder.
  • Şirkette verimli şekilde para tasarrufu yapmanın bonusu, şanslıysanız bir “teşekkürler” olur; CEO ise yeni bir Lamborghini alır.
  • Şirketin parasını her kurtardığımda ve onu daha verimli hale getirdiğimde ödülüm aynı maaşla daha fazla iş oldu.
  • Babam AT&T’de çalışırken toplantılar sırasında müşteri öğle yemekleri vb. için bir bütçeleri vardı.
    Bir sonraki yıl yalnızca harcadıkları kadar alabildikleri için 1.000 dolar kalırsa sonraki yıl bütçe 1.000 dolar azalırdı. Bu yüzden her yıl ekipten birini gönderip müşterilerle sık gittikleri restoranlardan bir sürü hediye çeki aldırır, bütçeyi bir günde bitirirlerdi.

• “O işi başkasının sorunu haline getirmek” ekonomik faaliyetlerin çoğu için geçerli.
  Bahçıvanı kadrolu mu çalıştıracağınız, birkaç haftada bir mi çağıracağınız, yoksa işi kendiniz mi yapacağınız; işin ölçeği ve sıklığına, sizin becerinize, zamanınızın değerine, yaşınıza vb. bağlıdır.
  Dünyadaki neredeyse tüm ekonomik işlemler de böyledir. Başkasına yaptırmak her zaman daha pahalıdır. IT sözleşmelerinin farklı olması için bir neden yok. Bazen işi kendiniz yapmanız ya da tam zamanlı bir çalışana vermeniz mantıksız olur.

• Neden bilmiyorum ama yazarın scheme yerine concept yazmasını isterdim.
  Ek olarak, kelime seçiminin yanlış olduğunu söylemiyorum. Sadece gözüme takıldı.

• Sabit fiyat işi yapan kişiye büyük risk yükler, saatlik fiyatlandırmada ise risk yoktur.
  Kişisel olarak bazı sabit fiyatlı işlerde üst sınır ve fesih maddesi koyup, bakım ve ek geliştirmeyi saatlik götüren makul bir dengeyi tercih ederim.

  • Fesih maddesi ve üst sınır için örnek verebilir misin? “Bir şey daha” döngüsüne yakalanmış biri olarak kulağa oldukça cazip geliyor ama saatlik sözleşme satmak zordu.

• Eksik parça retainer sözleşmesi. Danışman için neredeyse hile kodu gibi görüyorum; birden fazlası üst üste kurulabilir ve daha istikrarlıdır.
  “Hazırda bulunabilir olmanın” da bir fiyatı var ama çok fazla danışman bu maliyeti faturalandırmıyor.

  • İlginç bir nokta. Retainer’ı nasıl yapılandırdığını, örneğin ayda kaç saat gibi mi olduğunu biraz daha ayrıntılı anlatabilir misin? Kaç tanesine kadar üst üste koyabildiğini de merak ediyorum.

• Bana “onların para ödediği şey senin özgüvenin” gibi geldi.
  Müşteriye büyük yük bindirmeden gelip işi bitirebileceğine dair güven yani. Danışman olarak aldığım tavsiyeler arasında neredeyse en iyisiydi.
  Kendi ücretin olduğunu düşündüğün rakamın iki katını söyle tavsiyesi de iyi. Şirketimiz bunu yapmaya başladığında müşteri kaybetmedik; aksine daha üst pazara çıktık ve çok daha iyi müşterilerle, çok daha ilginç projeler yaptık.
  İki tavsiyenin aynı bağlamda olduğunu düşünüyorum. Başarı oranına uygun ücret alan bir uzman gibi davranmak. Elbette bunu gerçekten desteklemeniz gerekir, ama bu bir uygulama ayrıntısı değil mi?

• Danışman açısından bunların hepsi cazip geliyor, ama alıcı tarafında pek ikna edici değil
  Saatlik ücrette danışmanla çalışmayı daha hızlı kesebileceğiniz argümanı, orta-büyük bütçelere sahip kişilerde işe yarayabilir; ama sabit fiyatta en azından sonunda X’i alacağınız ya da ödeme yapmayacağınız garantisi vardır
  Küçük bütçeli kişilerin çoğu, bir danışmanı sonuç almadan denemek için yakacak paraya bile sahip değildir

  • Genelde nasıl yapılıyor bilmiyorum ama ben danışman olarak sabit fiyatlı bir proje alsam, bir kısmını peşin isterdim
    Bir miktar parayı ya da ilk birkaç saatin ücretini bile ödeyemiyorlarsa gerçek proje bedelini nasıl ödeyecekler? Para kazanmaya başlayınca mı? Öyleyse yalnızca hisse karşılığı çalışacak bir “kurucu ortak mühendis” aramak daha iyi

• Tedarik departmanları gibi, işi tedarikçilerden daha iyi fiyat koparmak olan kişiler de vardır. Şirketin elde ettiği değerden bağımsız olarak fiyatı düşürmeye çalışabilirler
  Ancak sizi başka bir tedarikçiden de alınabilecek emtia ürün olarak görmüyorlarsa, fazla sert pazarlık etmeleri zordur
  Bağımsız teknik danışman olarak deneyimime göre, değerinizi bir ölçüde bilen bir yönetici ya da müdür sizi işe almak istese bile, bu ücretin neden buna değdiğini başkalarına anlatmak zorunda kaldığı durumlar oldu. Bunun nedeni liste fiyatının şaşırtıcı gelmesi de olabilir, bir kamu sözleşmesinde gerekçelendirmek zorunda kalmaları da
  Bu yüzden dolaylı ya da doğrudan, o gerekçeyi oluşturmaya yardım etmenizi isteyebilirler. Özgeçmiş hazırlamak, yeterlilik belgelerini düzenlemek, belirli bir seviye ya da muafiyete girip girmediğinizi belirlemek için mevzuata dayalı soruları yanıtlamak gibi. Benim deneyimimde bu bir pazarlık taktiği değildi ve her zaman indirimsiz işe dönüştü
  Bu yalnızca anekdot niteliğinde; danışmanlık işi uzmanı olduğumu da iddia etmiyorum. Yerine konması zor, yüksek değer sunma eğilimindeydim; bu yüzden bazı müşteriler çok iyi bir anlaşma yapmış oldu, müşterinin ihtiyaçlarını emtia gibi gördüğü birçok işi ise reddettim
  Bunu çözmek için danışmanlık şirketini büyütüp “associate”ler işe alabilir, ben de “partner” olarak denetleyip mentorluk yapabilirdim; ama uzaktan değer biçmesi zor faturalandırılabilir saatler satmak yerine, kurucu olarak ürün ve işin tamamını bütüncül biçimde kurmayı ve başarı halinde daha büyük ödül almayı tercih ederim

• Yazının üstündeki görsel yüzünden bu yazının somehow Golang ile ilgili olacağını sanmıştım
  Yine de keyifle okudum; bilgilendirici ve iyi yazılmış bir yazıydı