Çalışan performansının düşük olmasının iki nedeni vardır: yetkinlik eksikliği ve motivasyon eksikliği.
Hangisinin eksik olduğunu ayırt etmenin yolu basittir. Hayatı söz konusu olsa bile yapamıyorsa, ilki geçerlidir.
Bir yöneticinin çıktısı, yönettiği ya da etkilediği ekibin çıktısıyla aynıdır. Ekibin iyi çıktılar, yani iyi performans üretmesi için ekip sinerjisi önemli olsa da, bireysel çalışan performansı da önemlidir. Çünkü yüksek yetkinliğe sahip ve motivasyonu güçlü biçimde yüksek performans üreten çalışanların sayısı, ekip performansını büyük ölçüde etkiler.
Bu nedenle yöneticinin en önemli işi, çalışanların en yüksek performansı göstermesine, yani yetkinliklerinin ve motivasyonlarının artmasına yardımcı olmaktır. Bunun için yöneticinin yapabileceği şeyler genel olarak üçe ayrılır.
- Eğitim ve öğretim yoluyla çalışanların yetkinliğini artırmak.
- Çalışanların ihtiyaçlarını kendini gerçekleştirme düzeyine taşıyarak kendi kendilerini motive etmelerini sağlamak.
- Motivasyonu yüksek çalışanların iyi çalışabileceği bir ortam oluşturmak.
Andy Grove, motivasyonun insanın içinden geldiğini, bu yüzden bir başkasının motivasyon vermesinin imkânsız olduğunu düşünüyordu. Bu yüzden bir yöneticinin yapabileceği en iyi şeyin, çalışanların ihtiyaçlarını uyararak kendi kendilerine motive olmalarını sağlamak ve bu ihtiyacın sürmesine yardımcı olmak olduğuna inanıyordu.
Peki yönetici, çalışanların ihtiyaçlarını kendini gerçekleştirme düzeyine etkili biçimde nasıl yükseltip koruyabilir? Kitapta bu açık biçimde anlatılmıyor, ancak kitapta yer alan içerikle kendi düşüncelerimi birleştirerek beş madde çıkardım.
1. Eğitim ve öğretim
Kendini gerçekleştirme ihtiyacı, yetkinliği artırma arzusu ve başarıyı yükseltme arzusu olarak ikiye ayrılabilir. Yani eğitim ve öğretim, yetkinlik artırmanın aracı olduğu gibi aynı zamanda kendini gerçekleştirme ihtiyacını yükseltmenin de aracı olabilir.
2. Somut çıktıları önemseyen ve takdir eden bir ortam
Eğitim yoluyla bilgi birikse bile, bu tek başına henüz performans üretildiği anlamına gelmez. Gelişen yetkinliğin performansa dönüşmesi için yalnızca bilgi merakını gidermek ya da bir şeyleri denemekle yetinmeyip, ortaya somut sonuçlar çıkaran bir atmosfer oluşturmak gerekir.
3. Zorlayıcı hedefler koymak
Hedefleri, mevcut yetkinlikle elinden gelenin en iyisi yapılsa bile başarı olasılığı yaklaşık %70 olacak seviyede belirleyerek, başarı arzusunu tetiklerken öz yeterlilik duygusunu düşürmemek gerekir.
4. Kişinin kendini ölçebileceği göstergeler oluşturmak
Kendini gerçekleştirme ihtiyacı düzeyine ulaşan bir kişinin, kendi başarısını ölçebileceği bir yönteme ihtiyacı vardır; bunun en iyi yolu da kendi performansına ilişkin geri bildirimdir. Yönetici, ekibin önemli işleriyle ilgili performans göstergeleri belirleyip buna dayalı uygun geri bildirimler bırakırsa, çalışanlar bunları kendi başarılarını ölçmek için bir kılavuz olarak kullanabilir.
5. Deneyi ve başarısızlığı teşvik eden bir ortam
Kendini gerçekleştirme ihtiyacını tehdit eden en büyük düşman, başarısızlık korkusu ya da başarısızlık nedeniyle yetkinliğin gerilemesi ve başarının düşmesi korkusudur. Yönetici, uzun vadede daha iyi çıktılar üretmek için deneyin ve başarısızlığın zorunlu olduğunu açıkça vurgularsa, bu tür korkular nedeniyle çalışanların aşırı derecede muhafazakâr davranması daha az görülür.
8 yorum
İlk paragrafta hayattan söz edilince
insana araç muamelesi yapılıyor gibi geliyor
üzücü hıçkırık
Aa, demek böyle hissettiniz. Ben aslında bu kitabın oldukça sıcak ve insani bir kitap olduğunu düşünüyorum. İlk paragrafı sanırım fazla özetlemişim.
Bence bu yazı kesinlikle “Canın pahasına olsa yapamayacağın ne var? Sadece yap.” gibi bir şey söylemiyor. Örneğin yazar, “Benden aniden keman çalmam istense, hayatım buna bağlı olsa bile yapamam” diyor.
Bu yüzden ben bunu, yöneticinin kişiye yetkinliğine uygun iş verip vermediğini iyi değerlendirmesi gerektiği şeklinde anladım.
Başarma olasılığının yaklaşık %70 olduğunu nasıl anlayabiliriz? Hedef koymak için ölçüm yapılması gerekir; yazılım geliştirmede bu mümkün mü?
Bence birkaç varsayımın olması gerekiyor.
Doğal olarak yeni başlayan çalışanlar ya da bu süreçleri ilk kez yaşayan kişiler için doğru hedef belirlemek zordur.
Yönetici de ilk kez gördüğü bir çalışansa, ancak biraz sezgiyle ilerler; bu da kolay olmaz.
Sprint uygulanıp sprint bazında hedef gerçekleştirme oranlarına bakılarak retrospektif yapılması ya da aylık, üç aylık hedefler belirlenip başarı göstergelerinin sürekli izlenmesi,
sonuçlara göre bir sonraki hedefin biraz daha yükseltilip yükseltilmeyeceğine ya da düşürülüp düşürülmeyeceğine karar verilmesi sürecinin tekrarıyla ortalama bir seviye bulunur.
(Böyle verilerin çok fazla olduğu bir şirketteyse bu süreçler en aza iner tabii.)
Elbette aşağı yönlü ayarlamanın da makul bir sınırı olmalı. Herkesin baktığında asgari düzeyi bile tutturamayan birinde bir sorun vardır; azarlamak mı gerekir başka bir şey mi yapılır, bir şekilde müdahale etmek gerekir.
Böyle hedefler koymanın da çok fazla eğitim ve pratik gerektirdiğini düşünüyorum ama çoğu şirkette gerçek şu ki buralara para harcamak istemiyorlar T_T
Benim çalıştığım şirketler arasında bunu iyi yöneten sadece bir yer vardı; geri kalanlar ise sadece sözde OKR ya da başka bir yönetim yöntemi dediler ama pratikte herkes hedefini de metriklerini de değerlendirmesini de kendi başına yapıyordu gibi geliyor...
Bunu kendim için söylemekten bile utanıyorum ama, benim çalışma hayatımda gördüğüm kadarıyla pratiği anlayan, işi parçalara ayırabilen ve buna göre karar verebilen teknik yöneticilere neredeyse hiç rastlamak zordu. Genelde kıdem ve çalışma yılı nedeniyle yönetici olunuyor ve teknik geçmişi hiç olmayan birinin tüm geliştiricileri yönettiği durumlar ortaya çıkıyor. Backend geliştirici kökenli bir yönetici, bir projede frontend geliştiricilere kadar yönetmek zorunda kalıyor; uygun düzeyde ayrıntılı tasarım ve yönlendirme olmadan, işi yapan kişilere (çoğu zaman düşük kıdemli geliştiricilere) mekanik biçimde issue açıp sadece özellik adını atıyor...
Ülkemizdeki yazılım ekip kültürü değişecek mi artık, bundan bile şüphe duymaktan başka bir şey kalmadı.
Elbette bunu niceliksel olarak ölçmek zor gibi görünüyor.
Yöneticiden yöneticiye yöntem değişir ama ben olsam katılımcıların özgüvenini niteliksel bir ölçüt olarak kullanırdım.
Örneğin, katılımcının kendi işiyle ilgili özgüvenini bizzat değerlendirmesini isterdim:
Sonra kendi kendine 2 diye değerlendirdiği işi verirdim.
1 dediyse daha zorlaştırırdım (zaman sınırı eklemek, kısıtlar eklemek vb.)
3 dediyse daha kolaylaştırırdım (koç eklemek, araç eklemek, kapsamı daraltmak vb.)
Sanırım bu şekilde yapardım.
Harika bir yazının üstüne harika bir yorum da gelmiş.. teşekkürler.
Çifte beğeni veriyorum. :)