- Yöneticilerin ve liderlerin belirsiz istekleri, küçük bir soru gibi görünse de ekibin zamanını, önceliklerini ve uygulama yönünü ciddi biçimde sarsabilir
- “Bir bakabilir misin?”, “modern olmalı” gibi ifadeler raporlara, slaytlara, hafta sonu çalışmalarına ve büyük ölçekli yükseltmelere varan aşırı tepkilere kolayca dönüşebilir
- İstekte bulunan kişi, beklediği zaman yatırımını, önceliklere etkisini, bunun mevcut materyalleri kontrol etmek mi yoksa yeni bir iş mi olduğunu ve çıktının nerede kullanılacağını birlikte söylemelidir
- İsteği alan kişi de beklenen çaba düzeyini sormalı ve bilmediği noktaları netleştirmelidir; liderin meşgul olduğu için yanıt veremeyeceğini varsaymamalıdır
- En başta biraz garip gelecek kadar somut konuşmak, sonradan ortaya çıkacak karmaşayı, yanlış işleri ve maliyet israfını büyük ölçüde azaltabilir
Küçük bir isteğin büyük bir işe dönüşme biçimi
- Kurum içinde kısa ve hafif görünen isteklerin beklenenden çok daha büyük işlere dönüşmesi tekrar tekrar yaşanır
- Bir yöneticinin “X’i yapabilir misin?” diye sorması üzerine, doğrudan bağlı çalışanının beklenenden 10 kat daha fazla zaman harcadığı ve yöneticinin “Bu kadar zaman harcamanı istememiştim” diye tepki verdiği örnekler vardır
- Bir yöneticinin toplantıda kısaca “Şuna bir bakabilir misin?” demesi, 24 kişinin bir slayt destesinin 4 sürümünü hazırlamasına ve hafta sonuna kadar çalışmasına yol açabilir
- Oysa toplantıda yönetici ilk slayttaki ilk cümlelik özeti görüp “Tüm sunuma gerek yok” diyebilir
- “Mazeret yok, modern olmalı” sözü de anlamı netleştirilmezse büyük ölçekli bir teknoloji yükseltmesi olarak yorumlanabilir
- Gerçek niyet, birkaç yıl içinde yeni sürümde API söz dizimini güncellemek kadar sınırlı olabilir
- Bu sırada önemli proje lansmanları ertelenebilir
İstekte bulunan kişinin önce belirlemesi gerekenler
- Lider, istekte bulunurken beklediği zaman sınırını doğrudan söylemelidir
- Örn: “20 dakikadan fazla harcama; 20 dakika sonra elinde ne varsa getir”
- Bunun öncelikleri nasıl etkilemesi gerektiğini de birlikte netleştirmelidir
- Örn: “Yaklaşık 2 hafta süreceğini tahmin ediyorum ve diğer büyük işlerin önceliğini ciddi biçimde düşürmemeli”
- Gerçek takvim farklıysa veya başka işlerle çakışıyorsa hemen haber vermesini söylemelidir
- Yalnızca mevcut materyalleri kontrol etmenin yeterli olup olmadığı, yoksa yeni bir analiz ya da üretim gerekip gerekmediği de ayrılmalıdır
- Örn: “Bu konu hakkında elimizde zaten bir şey olup olmadığını söylemen yeterli. Henüz hiç düşünmediysen bunu bilmem de yeter”
- Çıktının nerede kullanılacağını söylemek, karşı tarafın çaba düzeyini ayarlamasını kolaylaştırır
- Örn: satış potansiyeli olan müşteriye gönderilecek yanıt, bir sonraki All Hands’in Q&A hazırlığı, bir sonraki yönetim kurulu toplantısının ana konusu vb.
İsteği alan kişinin kontrol etmesi gerekenler
- İsteği alan kişi netleştirici sorular sormalıdır
- “Saatler gerektiren çok kapsamlı bir sonuç mu bekliyorsun, yoksa kısa bir özet mi?” gibi sorularla çaba düzeyini teyit etmelidir
- Soru sormak insanı aptal göstermez; sormadan tamamen yanlış işi yapmak daha risklidir
- Liderin e-postasını veya mesajını eski bir kalıntı gibi yorumlayarak zaman harcamaktansa, istekte bulunan lidere doğrudan sormak daha iyidir
- Liderin istekte bulunacak zamanı varsa, o isteği netleştirecek zamanı da vardır
1 yorum
Hacker News yorumları
Teknik olmayan bir liderin bir-iki adımı atlayıp, netleştirme soruları sorabilecek ya da takvimi ve çıktıları tanımlayabilecek deneyime sahip kıdemli teknik kişiler yerine doğrudan junior teknik personele konuşmasından nefret ediyorum
Bunu birçok kampanya organizasyonunda ve siyasi teknoloji kuruluşunda sık gördüğüm bir kalıp
Junior teknik kişiler de komuta zincirini anlar; üst düzey biri niyetli olsun ya da olmasın bunu bozduğunda kafa karışıklığı ve kargaşa çıkar
Fiilen fiziksel işi yapan kişi çoğu zaman junior mühendistir ve belirli sorulara üst seviyeden bakan kişiden daha iyi yanıt verebilir
İlle de kulaktan kulağa oyunu oynamaya gerek yok gibi geliyor
Deneyimsiz bir tedarikçinin proje koordinatörü, işleri koordinatörün halletmesine alışmış tedarikçi teknisyeni ve bu alana yeni giren bir müşteri bir araya gelince epey büyük bir karmaşa doğabilir
“Soru sormayıp tamamen yanlış bir şey yaparsan kesinlikle aptal görünürsün” ve “iş sırasında netleştirme sorularını yanıtlayamayacak kadar meşgul olduğunu asla varsayma” sözleri hakkında, uzaktan çalışırken ve çevrimiçi sohbet de mümkün değilken ne yapmak gerektiğini merak ediyorum
Yüz yüze olunca küçük, hızlı ve kabaca toparlanmış çok sayıda soru sormak kolay; e-posta ise daha resmî ve rahatsız edici hissettiriyor, bu yüzden neyin kafa karıştırdığını açıklamak ve olası yanıtları önceden ele almak daha fazla zaman alıyor
Görüntülü görüşme ayarlamak zaman alıyor ve ek maliyeti de yüksek
Müşteri projelerinde, küçük bir soru ortaya çıktıkça bunu Google Doc’a ekliyoruz; ara sıra müşteriden belgeyi kontrol etmesini istiyor ya da müşterinin düzenleme bildirimlerine abone olmasını sağlıyoruz
Müşteri yanıtı doğrudan belgeye yazıyor ve iş ilerledikçe bu süreç tekrarlanıyor
Avantajları şu: müşterinin her şeye tek seferde yanıt vermesi gerekmiyor, bildirimler azalıyor, iki taraf da daha az resmî yazabiliyor, iş birliği hissi veriyor, ilgili bölümün yanına takip sorusu eklemek kolay oluyor, belge yorumlarıyla kısa tartışmalar ya da küçük iş atamaları ve takibi yapılabiliyor, başkalarının okuyup katkı vermesi de kolaylaşıyor
Burada, iyi tanımadığınız teknik olmayan bir müşteriyle yapılan sözleşmeli iş gibi çok sayıda küçük sorunun ortaya çıktığı durumları düşünüyorum
Başkaları e-postaya böyle kısıtlar koymuyor
CEO’ya göndermiyorsan, aklına gelen soruları yazıp hemen gönderebilirsin
“Ah, bu soruyu da unutmuşum. Teşekkürler! $QUESTION” diye hemen ikinci bir e-posta göndermekten de korkmana gerek yok
https://twitter.com/TechEmails adresinde üst düzey yöneticilerin e-postalarına bakarsan çoğunun oldukça gayriresmî olduğunu görürsün
Bill Gates ile Microsoft yöneticileri arasında gidip gelen eski e-postaların bazıları, lise öğrencisi mesajlarından çok da daha derli toplu değil
Patronunun patronunun patronunun patronuna emoji koy demiyorum ama hızlı, gayriresmî bir e-posta kariyerinin sonu olmaz
Birçok kişiye daha büyük hissettirdiğini anlıyorum, ama iki taraf için gerçekten daha can sıkıcı mı emin değilim
Bir soruyu netleştirmek için karşılıklı konuşma gerekiyorsa öyle yaparsın
Paylaşımlı belge yöntemi de iyi bir fikir ve iki ek avantajı var
Yazıya dökmek, soruyu daha net hâle getiren ek bir adım oluyor; soru ve yanıt da sonrası için belgeleniyor
İkisi de sonradan yeniden yazılması gereken hızlı bir konuşmaya göre büyük avantaj
Bilişsel yükü karşı tarafa devredebilirsin
Çünkü günde birkaç kez bölmektense bir kez bölmek daha iyidir
Yeni bir issue aldığımda önce hızlıca gözden geçirir, ne yapacağımı planlar, olası sorunları ya da çakışmaları kafamda kurcalar ve bazen devasa bir soru listesi çıkarırım; sonra kimin hangi soruya yanıt verme olasılığının yüksek olduğunu ayırıp çevrimiçi konuşmayı başlatırım
Şirket içinde genellikle Slack gibi dahili mesajlaşma araçlarıyla kısa bir 5 dakikalık görüntülü görüşme isteyebilirsin
Yakın çalıştığım bir iş arkadaşıysa haber vermeden doğrudan aradığım da olur
Dış müşterilerle de önceden anlaşılmışsa gerçek telefon numarası ya da görüntülü görüşme üzerinden benzer şekilde yapılabilir
Örneğin kickoff toplantısında müşterinin istediği iletişim sıklığını ve hangi soruların hemen iletişim gerektirdiğini, hangilerinin yavaş asenkron iletişimle yeterli olacağını belirleyebilirsin
Zaman, çaba·öz·kapsam için çok kötü bir temsilî göstergedir.
Örneğin “Sadece 20 dakika bak, 20 dakika sonra elinde ne varsa getir” gibi bir istekte, herkesin 20 dakikada ulaşabildiği miktar biraz farklıdır.
Bu farkı yok saysak bile, istekte bulunan yöneticinin o 20 dakikalık çabadan ihtiyaç duyduğu şeyi elde edeceğinin garantisi yoktur.
Agile ortamlarda keşif ve araştırma işlerine sık sık “spike” dendiğini ve bunlara “timebox” verildiğini görüyorum; “Peki o süre içinde istediğini bulamazsan ne olacak?” diye sorunca genelde iyi bir cevap çıkmıyor.
Pratikte timebox, ihtiyaç duyulan şey öğrenilene kadar uzar.
Bu yüzden zaman; çaba, öz ya da kapsam için kötü bir vekil göstergedir.
Yazının ilerilerindeki örnek olan “Birkaç saat harcanmış çok kapsamlı bir şey mi bekliyorsunuz, yoksa hızlı bir özet yeterli mi?” ifadesinin daha iyi olduğunu düşünüyorum.
Çünkü bu, ne kadar süreceğinden değil işin kapsamından söz ediyor.
Zamanla ölçerseniz, o süre içinde istediğinizi alacağınızın garantisi yoktur ve sonunda daha fazla zaman eklersiniz.
“O süre içinde istediğini bulamazsan?” sorusunun cevabı, beklenen süre içinde cevabın bulunamadığını öğrenmek ve bu araştırma işi için gereken çabaya dair beklentiyi ayarlamaktır.
Bir yönetici açısından, öğrenmek istediği temel bilgilerden biri tam da budur.
Bu yüzden projelerin raydan çıkıp çöp kutusunu boylamasını önlemek için her şeye bir timebox gerekir.
Bu, bireysel işlere ve tek başına yapılan çalışmalara da uygulanır.
Her şeyi sonsuza kadar elde tutmak mümkün olduğundan, durulacak noktayı zorunlu kılıp geri bildirim almak ya da yayımladıktan sonra devam etmeye değer olup olmadığına karar vermek çok daha iyidir.
Burada çalışan mekanizma, insanlara önceliklendirmeyi dayatmaktır.
Öncelik yargınız çok iyiyse timebox’a daha az ihtiyaç duyabilirsiniz; ama o durumda bile timebox yoksa, gerekli seviyenin ötesinde daha yüksek kaliteye kadar çalışmaya devam etme cazibesine direnmek zor olabilir.
Bu çalışma kalıbı, bilinmeyenlerin bilinenlerden çok daha fazla olduğu durumlarda yararlıdır.
Amaç, kör tahmin yapmak değil; bilgiye dayalı tahmin yapabilecek kadar “bilinenlerin” payını azar azar artırmaktır.
Örneğin eski bir kod tabanında bir bug olduğunu, yerine geçecek sistemin neredeyse tamamlandığını ve iki ay sonra yayımlanacağını düşünelim; o bug’ı nasıl ele alırsınız?
Görmezden gelebilirsiniz ya da birine “Ne pahasına olursa olsun düzelt” diyebilirsiniz, ama ikisi de iyi değildir.
Bu yüzden “Bu bug’ı araştır ama bir saati geçirme; nereye kadar geldiğini bana bildir” dersiniz.
Bittiğinde sorunun şekli hakkında daha iyi fikir sahibi olursunuz.
“Sorun alanını buldum ama düzeltmek için iş mantığını iyi bilen biriyle birlikte çözmem gerekiyor” diye dönerse, uygun kaynağı ekleyip düzeltmeye devam edebilirsiniz.
“Kodun şu bölümünde ve epey toparlanmış durumda, ama henüz tamamen izini süremedim” derse, bunun devasa bir iş olmayacağına güvenerek daha fazla zaman verebilirsiniz.
Tersine, “Bu acayip spagettinin bir yerinde; içine bakınca uçurum bana geri baktı, tüylerim diken diken oldu ve duvardaki resimler kanlı gözyaşları döktü, lütfen beni tekrar göndermeyin” derse, daha fazla iz sürmeye değmeyeceği açık hale gelir ve işi bırakabilirsiniz.
İstediğinizi süre içinde alamayınca daha fazla zaman eklemek zorunda kaldığınız deneyimler yaşadığınıza inanıyorum, ama bu evrensel değil.
Sorun, “istenen şeyin” kendisini nihai hedef gibi ele almakta.
Bu yüzden yazıda da “Buna neden ihtiyaç duyduğunuzu söyleyin” deniyor.
“En büyük müşterimizin sözleşme yenilemeden önce bilmesi gerekiyor”, “Sadece merak ettim”den daha fazla para ve daha fazla çalışan zamanı harcamaya değerdir.
Liderlik düzeyinde, tüm faydaların peşinden koşulamayacağını fark etmek ve stratejik olarak maliyet-etki oranı en iyi olan şeye odaklanmak gerekir.
Bu, yalnızca işe birini atamak değil, doğru işi uygun becerilere sahip kişiye vermeyi de içerir.
Bir startup CEO’su bir şey istemişti; isteğin bir iki cümle kadar kısa olduğunu sanıyorum.
Bunun sonucunda 14 sayfalık bir rapor hazırladım, birkaç saat harcadım ve bunun çoğunu kişisel zamanımda yaptım.
Raporu CEO’ya gönderdim ama sonrasında hiçbir yanıt gelmedi ve hiçbir şey olmadı.
Bundan sonra kendime yeni bir kural koydum.
Bir isteğin maliyeti, o isteği iletmenin maliyetiyle orantılı olmalı.
Artık yüksek maliyetli bir istek aldığımda bekliyorum, geciktiriyorum ve eskalasyon istiyorum.
İstekte bulunan kişi, durum tespiti yapıp daha üst seviyeden onay alarak bu maliyete değdiğini göstermeli.
Saçma bir istekse bir daha duyulmayacak; değerli bir istekse işleme alınacak. Ayrıca o çabanın uygun görünürlük olmadan gizlice yürütülmemesi gibi ek bir faydası da var.
Birincisi, ilk istekte asla hiçbir şey yapmam.
Önemliyse tekrar isterler, o zaman düşünürüm.
İkincisi, ben mesaiye kalacaksam karşı taraf da mesaiye kalmalı.
Karşı taraf mesaiye kalmak istemiyorsa, demek ki o kadar önemli değilmiş.
Mühendislikte junior seviyeden C-seviyesine kadar farklı kademelerde bulunurken birkaç şey öğrendim
Birincisi, herkes iyi niyetle hareket etmeli
Bir liderin 5 saniye bile düşünmeden, anlık bir dürtüyle doğrudan raporladığı kişiden bir şey istediğini de gördüm; tersine, doğrudan raporlayan kişinin ancak kendisine tam söz dizimi verildiğinde hareket eden bir “insan komut satırı” gibi davrandığını da gördüm
İkisi de olmamalı
İkincisi, yöneticiler veya liderler için “tek seferlik istek” diye bir şey yoktur
Her istek, diğer tüm işlerin üzerinde örtük bir öncelik kazanır
Tüm sistem ve ortam içinde hareket etmek gerekir; aksi hâlde bu tercihi ekibin üzerine yıkmış olursunuz
Üçüncüsü, isteği alan taraftaysanız, istekte bulunan kişinin neye ihtiyacı olduğunu anlamasına yardımcı olmalısınız
Örtük varsayımları ortadan kaldırmak gerekir; ejderhalar tam da orada saklanır
İletişim kurmalı, bilgilendirmeli, öğretmeli, istekte bulunanın ne istediğini netleştirip iki tarafın da aynı fikirde olduğundan emin olmalısınız
Bu tür durumlar, gerekli değilse zaman kaybetmemeye çalışan verimlilik anlayışından doğar; ama istekte bulunan ve alan taraf birbirine yardımcı olmaya çalışırsa hayat genelde çok daha katlanılır hâle gelir
Sınırları ne kadar zorlayabileceğini test eden bir lider ile ekibiyle iyi niyete dayalı bir ilişki kurmaya çalışan lider arasında keskin bir fark vardır
Düşüncesiz taleplerde bulunmayı sürdüren bir yönetici, en iyi çalışanlarını düzenli olarak kaybeder
Deneyimlerime göre yeterince zaman geçince böyle liderlerin altında yalnızca junior’lar kalır; çünkü deneyimli kişiler o ekipten uzak durur
“İnsan komut satırı” ekip üyesi de kötü niyetle hareket etmenin iyi bir örneğidir
En küçük istek için bile, başlayabilmek adına kendi hazırladığı formun veya belgenin doldurulmasını şart koşan; küçük bir işi düşünmeden önce günlerce tartışan, eleştiren ya da elden ele dolaştıran insanlarla çalıştım
Soruyu doğru sorma zahmetine kimse girmek istemesin diye kendini küçük isteklerden koruduğunu sanır; ama zamanla birlikte çalışması zor biri olduğu yönünde bir itibar birikir
Bir başka varyasyon da her istekteki belirsizliği kötüye kullanan kişidir
Kendisinden ne istendiğini genel olarak bilmesine rağmen “ders vermek” için, isteğin kelimesi kelimesine karşılığı olan ama herkesin ihtiyaç duyduğu ya da istediği şey olmadığını bildiği bir çıktı üretir
Tesadüf olmayacak şekilde, bu tür oyunlar oynayan insanların çoğu geçen yıl içinde işten çıkarıldı
İnsanlar bir süre, belli ölçüde iş yapan kötü bir çalışma arkadaşına katlanabilir; ama küçülme zamanı geldiğinde listenin en tepesine yazılır
Bir ay önce, lider olarak yaptığım bir hatanın farkına vardım
Dışarıdan bakınca niyetim ekibe sahiplenme duygusu vermekti ve yapılması gereken birçok işi üzerlerine yığıyordum; ama gerçekte “şu anda ne yapılmalı” stresini ekibe devrediyordum
“Ekibe inanılmaz yetki devrediyorum!” diye düşünmenin kolay olduğu sinsi bir tuzak bu; oysa gerçekte ekibi strese sokuyor ve odaklanmayı azaltıyor
OED’ye göre bu isimleştirme Avustralya konuşma dilinde başlamış
https://www.oed.com/search/dictionary/?q=ask
Hepimiz dilin sürekli değişen biyososyal bilişsel bir ürün olduğunu ve gerçek kuralların olmadığını biliyoruz; ama zaten gayet iyi eşanlamlılar varken bu kullanım, kum çiğniyormuş gibi rahatsız ediyor
Çünkü bu bilginin kararı belirlemesini istemiyordum
Bana kolay olanı değil, iş ve son kullanıcılar için en iyi olanı yapmamız gerektiğini düşünüyordum
Fakat karşı taraf daha uzun ve zor olanı seçti; sonradan anlaşıldı ki aslında diğerini istiyormuş, ama onun benim için daha zor olacağını düşünmüş
Aynı şey gerçek hayatta da oluyor
Yeni mutfak dolapları yaparken eşime kapı üst rayı için iki seçenek sundum; biri daha zordu ama beğendiğini seçmesini istediğim için bunu söylemedim
Elbette eşim daha zor olanı seçti; meğer onun daha kolay olacağını düşünmüş ve aslında diğerini daha çok beğeniyormuş
Bu yüzden karşı tarafa her zaman tüm bilgileri vermek gerekir
Üst yönetimin sorduğu sorunun anlamsız olduğunu neden söyleyemeyelim?
Cevap elbette hiyerarşiye karşı gelmemek
Ama bu tür hiyerarşiye uyum pratikte işe fayda sağlamaz
Daha kolay terk edebilmemiz gereken bir değer gibi görünüyor
“Çok kapsamlı bir şey mi bekliyorsunuz, yoksa hızlı bir özet yeterli mi?” sorusu komik
Bir mühendis, mühendis olmayan birine bir işin ne kadar süreceğini dürüstçe söylerse, mühendis olmayan kişi şaşırır ve bunun kabul edilemez olduğunu söyler
“20 dakikadan fazla harcama, 20 dakika sonra elinde ne varsa getir” isteği kulağa delice geliyor
20 dakika süren iş yoktur
Onun yerine “Buna bakma; bir kahve içip gel ve kabaca bir tahmin yap” demek daha iyi
Biz karmaşık işler yapıyoruz ve düşünmek için zamana ihtiyacımız var
Düşünmeye zaman harcamamızı istemiyorsanız, sormasanız yeter
Sorunun bir kısmı, insanın patronuna defolup git demek istememesi ve patronun 20 dakikalık sandığı bir işe 6 saat harcadığını söylemek de istememesi
Bu yüzden onun yerine diğer tüm işler gecikir
İyi mühendislik yönetiminin mühendisleri, farkında olmadan teknik insanları oltaya takacak kişilerden mümkün olduğunca uzak tutmasının nedeni budur
Zayıf yönetimin tipik işareti, kişinin tüm sonuçlarını anlamadığı raporlar istemesi ya da işler atamasıdır.
Zayıf mühendisliğin tipik işareti ise bu isteğe “evet” demektir.
Zayıf bir yönetici, önemsizce ele alınabilecek kapsamın ötesinde bir iş istediğinde, çalışan teknik ve sosyal bağlama göre şu üç şeyden birini yapmalıdır:
A) “Bu nasıl yapılmalı?” diye sormak
Bu, yönetici teknik kökenliyse ve kendi teknik yetersizliğini telafi etmek için işi muğlak biçimde ortaya atıyorsa işe yarar.
Saçmalığı aynen geri gönderdiğinizde, istediği işin kapsamıyla ve mekanizmanın gerçekliğiyle yüzleşmek zorunda kalır.
B) “Bu iş X kaynak gerektirir. Beklenti nedir?” diye bildirmek
Burada X, çok büyük adam-saat, para, eski usul RuneScape GP’si ya da herhangi bir şey olabilir.
Teknik olmayan yöneticiler için uygundur ve A’ya benzer şekilde, bunun anında onaylanacak bir şey değil, normal süreçlerden geçmesi gereken büyük bir istek olduğu gerçeğiyle yüzleşmelerini sağlar.
C) “Hayır” demek
Her organizasyonda ya da her sosyal bağlamda mümkün değildir ama yüksek performanslı organizasyonlar bunu mümkün kılar.
Yüksek performanslı mühendislik ortamlarında, mühendislik organizasyonunun saçma sapan anlamsız işlere karşı güçlü bir veto hakkı vardır ve bu yalnızca C-seviyesi üst yönetim tarafından bozulabilir.
Bu veto hakkını ne zaman ve nasıl kullanacağını bilmek de mühendisliğin geliştirmesi gereken önemli bir beceridir.
Bu yüzden bu konuda ne söylerseniz söyleyin, kendinizi kapıya doğru itilmiş hâle getirebilirdi.
“ask” sözcüğünün isim olarak kullanıldığını her gördüğümde dil sezgim kaşınıyor; bakınca şöyle bir yazı buldum:
https://english.stackexchange.com/questions/4246/can-or-shou...
Benzer şekilde rahatsız olanlara yardımcı olabilir.
Bir istekte bağlam eksik olduğunda, bu en büyük zaman kayıplarından biridir.
Sanki yalnızca bilmesi gereken kişilere bilgi vererek zaman kazanılmaya çalışılıyor gibidir, ama “neden” ve bağlam iyi çözümler üretmek için gerçekten önemlidir.
Bunlar yoksa, karşı tarafın zaten neleri düşündüğünü bilemezsiniz.
Örneğin “X ülkesinden gelen istekleri engellemeliyiz” denirse, çoğu güvenlik duvarı hizmetiyle bu zor değildir.
Ama neden yapılmalı?
Belirli bir ülkeden trafik gelmeyeceğine dair sözleşmesel bir garanti vermek istiyorsanız, herkes VPN ile 2 dakikada ülke kodu tespitini aşabileceği için bu yöntem işe yaramaz.
Kullanıcı X yapmak ister ama nasıl yapacağını bilmez; Y’nin işe yarayacağını düşünüp Y konusunda yardım ister, diğer insanlar da Y garip göründüğü için kafa karışıklığı yaşar.
https://xyproblem.info/
Zaten pek çok kişi o tepede öldü, yine de uygulandı.
Bir başka kurban olmamak daha iyi olur.
Sonuçta bu büyük ölçüde şirket kültürüne ve insanların kıdemli liderlere ne kadar rahat karşı çıkabildiğine bağlıdır.
Bu yük, alt kademedekilerin karşı çıkmasını kolaylaştırması gereken kıdemli liderlerin üzerindedir.
Deneyimime göre en iyi liderler alçakgönüllü olur ve dinlemeye istekli davranır.
Yine de bazen boş iş yapmak da işin bir parçasıdır.
Çok fazlaysa elbette başka bir iş arayabilirsiniz, ama her zaman yönetimden şüphelenen ve her şeyi sorgulayan biri olmamak daha iyidir.