Amazon’da yaklaşık 1.000 mülakat yaparken öğrendiğim dersler

• Amazon’da 17 yıl çalışıp yaklaşık 1.000 mülakat gerçekleştirme deneyimine dayanarak (bunların yaklaşık 600’ü Bar Raiser mülakatıydı), teknik mülakatlardan çok davranışsal mülakatların işe alım kararlarını nasıl etkilediğine dair bir analiz
• Teknik olarak çok güçlü adayların elenmesinin başlıca nedeni teknik yetersizlik değil, kendini ifade etme biçimi
• Mülakat hazırlık süresinin %95’ini teknik hazırlığa ayırırken, davranışsal mülakat hazırlığına neredeyse hiç zaman ayırmamak en büyük kör nokta
• Mülakat bir sınav değil, “Bu kişiyle birlikte çalışmak ister miyim?” sorusunu yanıtlamaya yönelik bir seçme provasına daha yakın
• Şirketlerin davranışsal mülakatlarda değerlendirdiği ana unsurlar role uygunluk, şirkete uygunluk ve seviye tespiti; bunu anlamak daha iyi hikâyeler seçmeyi sağlıyor

---

Bar Raiser mülakatlarında fark edilen temel örüntü

• Bar Raiser, işe alım ekibinin dışından katılan, özel eğitimli bir mülakatçıdır; yeni işe alınan kişinin Amazon’un yetenek çıtasını yükseltip yükseltmediğini doğrulamakla görevlidir
• Tüm adaylar üzerinde veto hakkına sahiptir ve stajyerden Principal Engineer’a kadar her seviyedeki mülakat döngüsüne katılır
• Yaklaşık 50 Bar Raiser mülakatından sonra netleşen örüntü: teklif alamayan adayların çoğunda sorun teknik yetersizlik değil, kendini anlatamama idi
• Aday son tura geldiğinde teknik eleme ya da ödev kısmını zaten geçmiş olur; bu yüzden final turunun asıl sorusu, “Bu ekip bu kişiyle birlikte çalışmak istiyor mu?” olur

• Ders 1: Bir tür mülakata aşırı yüklenip diğerine yetersiz hazırlanmak

  • Ortalama aday hazırlık zamanının %95’ini teknik hazırlığa, kalan %5’ini diğer şeylere ayırır; bazıları teknik dışı hazırlığa hiç zaman ayırmaz
  • Teknik hazırlık somuttur ve ilerleme ölçülebilir olduğu için çekicidir; ayrıca kodlama soruları daha önce görülmemiş olsa bile ipuçlarıyla akıl yürütülerek çözülebilir
  • Buna karşılık davranışsal mülakatta “Bir proje ters gittiğinde nasıl davrandınız?” gibi bir soruya hazır bir hikâyeniz yoksa doğaçlama yanıt veremezsiniz
    • İpucu yoktur, anlık akıl yürütme de pek mümkün değildir; hazırlık yoksa sonuç dağınık bir cevap olur
  • Kodlama turlarını çok iyi geçen adayların deneyim sorularında dağıldığını yüzlerce kez görmüş olmak
    • Değerlendirme toplantılarındaki geri bildirim: “Somut bir cevap alamadım; tüm hikâyeler belirsiz ve ikna edici değildi.”
  • Teknik dışı hazırlık, teknik hazırlıktan çok daha az zaman ister: 80-100 saatlik mülakat hazırlığında sadece bir hafta sonunu (yaklaşık 10 saat) hikâye hazırlığına ayırmak bile davranışsal mülakat sonucunu tamamen değiştirebilir
  • Teknik hazırlığın getirisi hızla azalan marjinal fayda üretirken, hikâye hazırlığının getirisi bunu neredeyse kimse yapmadığı için üstel olabilir

• Ders 2: Hikâyenin nasıl anlatıldığı, hikâyenin kendisi kadar önemli

  • En etkileyici başarı bile kötü anlatımla tamamen boşa gidebilir; en yaygın başarısızlık kalıbı ise “ramble and stumble” (dağınık ve tökezleyerek anlatmak)
    • Aday konuşurken hikâyeyi o anda kuruyormuş gibi görünür ya da 5 dakika bağlam anlattıktan sonra unuttuğu ayrıntıları geri ekler
  • Önemli bir iş sunumu için yapı, akış ve ana noktalar hazırlanıp prova edilir; ama mülakata birçok kişi doğaçlama girer
  • Mülakat hikâyelerini önceden hazırlamak bazılarına “yapay” ya da “hile” gibi gelir; ancak bir müzisyenin konser öncesi prova yapması gibi, pratik yapmak samimiyetle çelişmez
  • Uygulanacak yöntem: “Kendinden bahset” ve “Neden bu şirkette çalışmak istiyorsun?” sorularından başlamak
    • Cevapları yazın, kayda alın ve kaydı izleyerek nerede uzattığınızı, hangi gereksiz söz alışkanlıklarına sahip olduğunuzu görün
    • “Bu kişiyle birlikte çalışmak isterim” hissi verene kadar tekrarlayın
  • Böyle 30 dakikalık bir çalışma, 20 saatlik kodlama pratiğinden daha büyük bir mülakat performansı artışı sağlayabilir

• Ders 3: Mülakat, sizinle çalışmanın nasıl olacağını gösteren bir seçme provasıdır

  • Adayların çoğu mülakatı bir sınav gibi görür; oysa ortada cevap anahtarı yoktur, mülakat yapan kişi bir izlenim oluşturur
  • Bar Raiser’ın somut görevi, adayın ilgili roldeki mevcut çalışanların üst %50’sinden daha iyi olup olmadığını değerlendirmektir
  • Mülakatta sorulan kodlama problemleri gerçek işle birebir aynı değildir; ancak davranışsal sorular günlük işte yaşanan durumları (fikir ayrılığı çözme, proje krizi yönetme, eksik bilgiyle karar verme) doğrudan test eder
    • “Bir paydaşa karşı çıktığınız bir deneyimi anlatın” diye sorulduğunda, mülakatçı o kişiyi bir sonraki planlama toplantısında hayal eder
    • Ekip içi çatışmayı nasıl yönettiğinizi anlattığınızda, “Bu kişiyle aynı odada bulunmak ister miyim?” diye düşünür
  • Sınav gibi yaklaşan adaylar, mülakatçının duymak istediğini tahmin edip pürüzsüz ama sivri köşeleri olmayan yanıtlar verir
    • Sonuç: “Bu kişiyle gerçekten çalışmak nasıl olur, hiç anlayamıyorum” belirsizliği → çoğu zaman “No”
  • Uygulanacak yöntem: Mülakatçının duymak isteyeceğini düşündüğünüz şeyi değil, ekibinize katılacak birinden duymak isteyeceğiniz şeyi ölçüt alarak hikâyelerinizi hazırlayın
    • Zorlayıcı kısımları ve sınırda kalan kararları da içeren gerçek versiyonu dürüstçe anlatın

Yaklaşık 1.000 mülakattan çıkan temel sonuç

• İşe alınan kişiler, odaya girip yaptıkları işi ve yetkinliklerini net hikâyelerle anlatan ve mülakatçılarda “Bu kişiyle çalışmak isterim” hissi uyandıran kişilerdir
• Hikâye anlatma becerisi pratikle geliştirilebilen bir yetenektir; çoğu insan bunun hazırlanılabilir bir alan olduğunu düşünmediği için çalışmaz
• Az miktarda hazırlık bile kariyerde yapabileceğiniz neredeyse her şeyden daha büyük etki yaratabilir

Şirketlerin davranışsal mülakatta aradığı şeyler

• Teklif kararı yalnızca teknik yeterliliğe dayanmaz; şirketler davranışsal mülakatlarla iki temel soruya yanıt arar: “Bu rol ve bu şirket için uygun mu?” ve “En etkili olduğu seviye hangisi?”
• Uygunluk yoksa teknik olarak çok güçlü bir aday bile elenir; seviye tespiti yanlışsa daha düşük seviyeden teklif ya da yetersizlik nedeniyle red gelebilir

• Uygunluğu anlamak: role uygunluk ve şirkete uygunluk

  • Role uygunluk (Role Fit): Kişinin o pozisyonun kendine özgü zorluklarını ve çalışma koşullarını karşılayıp karşılayamayacağı
    • Hızla büyüyen bir startup’taki backend rolü ile büyük bir şirketteki backend rolü teknik olarak benzer olsa da beklentiler farklıdır
  • Şirkete uygunluk (Company Fit): Kişinin ilgili organizasyonun çalışma ortamında başarılı olup olamayacağı
    • Çalışma tarzı, karar alma biçimi ve değerlerinin şirketin iş yapış şekliyle örtüşüp örtüşmediği değerlendirilir

• Şirketler uygunluk sinyallerini nasıl algılar

  • “Bizim şirkete uygun musunuz?” diye doğrudan sormak mümkün olmadığından, adayın hikâyelerinde uyum veya uyumsuzluk sinyalleri aranır
  • Role uygunluk sinyalleri: belirsiz gereksinimlerle rahat çalışabilme, ekipler arası koordinasyon, hızlı iterasyon ve geri bildirimleri uygulama gibi unsurlar
  • Şirkete uygunluk sinyalleri: adayın yaptığı seçimlerde ve bunları açıklama biçiminde ortaya çıkar
    • bias for action değerini öne çıkaran bir şirket, eksik bilgiyle bile hızlı hareket edilen hikâyeleri tercih eder
    • customer obsession değerini öne çıkaran bir şirket, kullanıcı ihtiyaçlarını derinlemesine anlamaya yönelik örnekler ister
    • radical transparency vurgusu yapan bir şirket, rahatsız edici olsa bile bilgiyi açıkça paylaşan hikâyeleri arar
  • Aynı hikâye şirkete göre farklı sinyaller verebilir: bir çözümü 3 hafta boyunca mükemmelleştirme örneği, bir şirkette kalite odağı, başka bir şirkette ise analiz felci olarak yorumlanabilir

• Yaygın uyumsuzluk (Mis-Fit) türleri

  • Bağımsızlık vs. iş birliği: sorunu tek başına çözüp geri dönme tarzı vs. her adımda ekibi sürece dahil etme tarzı
    • Tüm hikâyeler tek başına çalışmaya dayanıyorsa uzlaşı odaklı şirketlerde kaygı yaratır; tersine tüm hikâyeler grup onayına dayanıyorsa bireysel sahiplenmeyi önemseyen şirketlerde kaygı yaratır
  • Hız vs. titizlik: startup’ların hızlı deneyleri ve MVP yaklaşımı vs. sağlık/finans gibi alanlarda temkinli doğrulama
    • Kod kalitesine bakış farkı da buna dahil: temiz mimari için ek zaman harcamak vs. süre içinde çalışan çözümü öncelemek
  • Mükemmellik vs. pragmatizm: teknik kusursuzluk ve temiz mimariyi öncelemek vs. eksik olsa da zamanında çıkan pratik çözüm
  • İnovasyon vs. istikrar: yeni çözümler üretip mevcut yöntemlere meydan okumak vs. kanıtlanmış sistemleri koruyup optimize etmek
  • Doğrudanlık vs. diplomasi: düşündüğünü açıkça söyleyen radical candor kültürü vs. uyum ve yüz korumayı önemseyen kültür
  • Veri vs. sezgi: her kararda veri temeli arayan kültür vs. deneyime dayalı yargıya güvenen kültür
  • Uzman vs. generalist: büyük şirkette tek bir alanda derin uzmanlık vs. küçük şirkette birden fazla rolü üstlenebilme

Seviyeyi belirleyen 4 boyut

• Adayın seviyesi, her hikâyede görülen dört boyut üzerinden değerlendirilir; bu boyutlar birlikte kişinin en etkili olacağı noktayı gösterir

• Scope (Kapsam)

  • Yapılan işin etkilediği kişi sayısını ve etki alanını ölçer
  • Entry Level: bireysel üretkenliği artırmak, birkaç ekip arkadaşına yardımcı olmak
  • Mid Level: ekibin çalışma biçiminin bir bölümünü etkilemek
  • Senior Level: tüm ekip üzerinde doğrudan etki, en az bir başka ekibe doğru etki alanını genişletmeye başlamak, ürün ve tasarım ortaklarıyla yakın çalışmak
  • Staff Level: en az iki ekip üzerinde doğrudan etki, daha geniş organizasyona yayılım, mühendisliğin ötesinde ürün, tasarım ve program yönetimine kadar uzanan etki
  • Principal Level: birden fazla ekip ya da organizasyon bölümünün çalışma biçimini değiştirmek, etkiyi iş stratejisine kadar genişletmek

• Contribution (Katkı)

  • “Ben” ile “biz” arasındaki çizgiyi netleştirerek gerçekte sizin ne yaptığınızı ölçer
  • Entry Level: verilen görevi yerine getirmek, iyi tanımlanmış bir özelliğin tüm sorumluluğunu almak
  • Mid Level: sorunu belirlemekten uygulamaya kadar tam çözüm sahipliği, aynı anda başkalarına rehberlik etmek
  • Senior Level: koordinasyon gerektiren inisiyatifleri sürüklemek, gereksinimlerin belirsiz ya da yönün net olmadığı durumlarda ilerleme sağlamak
  • Staff Level: ekipler arası inisiyatiflere liderlik etmek, teknik yön belirlemek, paydaş önceliklerinin çakıştığı durumları yönetmek
  • Principal Level: organizasyonel yetenek inşa etmek, yeni çalışma biçimleri kurmak, problemin kendisini tanımlamak gereken yüksek belirsizlik ortamlarında hareket etmek

• Impact (Etki)

  • Yapılan iş sonucunda neyin daha iyi hale geldiğini gösterir; teknik çıktıları iş ve kullanıcı sonuçlarına bağlayan sayılar özellikle önemlidir
  • Entry Level: bireysel üretkenlik artışı, tekrar eden işlerin süresini kısaltma, bug önleme gibi etkiler
  • Mid Level: belirli bir alanda ekip verimliliğini artıran, dağıtım süresini kısaltan ya da araç üreten ölçülebilir iyileştirmeler
  • Senior Level: tüm ekibin çalışma biçimini değiştiren, komşu ekiplere yayılan, ürün sonuçları, kullanıcı deneyimi ve operasyon maliyetlerine uzanan etki
  • Staff Level: birden fazla ekibin çalışma biçimini iyileştiren, gelir, müşteri tutma ve pazara çıkış hızı gibi iş metriklerine bağlanabilen etki
  • Principal Level: organizasyonel yetenek oluşturma, stratejik değişime liderlik etme, iş sonuçları ve stratejik kapasiteyle ölçülen etki

• Difficulty (Zorluk)

  • Çözülen problemin karmaşıklığını, kısıtlarını ve trade-off’larını yansıtır; büyük etkili ama kolay bir problemden çok, iyi çözülmüş zor bir problem daha etkileyicidir
  • Entry Level: yerleşik kalıplar içindeki sezgisel problemler, yeni teknoloji öğrenme ya da alışılmadık kodu debug etme düzeyi
  • Mid Level: daha fazla hareketli parçası olan ve çözümü daha az belirgin problemler, çelişen gereksinimler ya da daha önce görülmemiş teknik karmaşıklıklar
  • Senior Level: birden fazla sistemin etkileştiği kısıtları yönetmek, ekip düzeyinde mimari kararlar almak, hem teknik hem iş boyutlarını birlikte değerlendirmek
  • Staff Level: birden fazla ekip arasında çakışan trade-off’ları yönetmek, ekiplerin gerçekten çatışan ihtiyaçları olduğunda farklı teknik yaklaşımları dengelemek
  • Principal Level: organizasyonel ihtiyaçlar arasındaki temel trade-off’ları ele almak, yerleşik kalıp ya da emsal olmayan yeni problemleri çözmek, üst yönetim onayı gerektiren şirket stratejisi düzeyindeki kararlara yön vermek

Şirketlerin gerçekten neyi önemsediğini araştırmak

• Kusursuz bilgiye ulaşmak imkânsızdır; ancak biraz odaklı araştırmayla diğer adayların çoğunun kaçırdığı içgörüler yakalanabilir

• Recruiter’ı kullanmak

  • Adayların çoğu recruiter’ı sadece bir kapı bekçisi gibi görür; oysa gerçekte en iyi iç bilgi kaynaklarından biridir
  • Recruiter’ın başarısı, adayın kabul ettiği teklif sayısına bağlıdır; yani sizin başarılı olmanızı ister
  • Doğrudan sorulabilecekler: “Şirketin şu anki en büyük zorlukları neler?”, “Bu rolde en kritik yetkinlikler hangileri?”, “Mülakat hazırlık materyali paylaşabilir misiniz?”
  • Hazırlık materyalindeki örnek soruların gerçek mülakatta sorulma ihtimali yüksektir

• Kamusal bilgileri kullanmak

  • İş ilanlarında tekrar eden kelimeler şirketin neyi önemsediğini gösterir: “fast-paced” ile “compliance” çok farklı sinyallerdir
  • Bakılacak yerler: engineering blog’ları (neyi başarı olarak kutluyorlar), teknik konuşmalar/konferanslar (sunum konuları), open source katkıları (neyi dışarı açıyorlar), teknik dokümantasyon (açık API belgelerinin kalitesi), status page ve postmortem’ler (başarısızlıktan öğrenme kültürü olup olmadığı)
  • Engineering blog olmasa bile ürün çıkış ritmi (geliştirme hızı) ve teknoloji seçimleri (inovasyon vs. istikrar) üzerinden öncelikler anlaşılabilir

• Tartışma örüntülerini analiz etmek

  • Glassdoor, Blind ve Reddit’te tekil şikâyetleri değil, birden fazla paylaşım arasında tekrar eden örüntüleri arayın
  • “Toplantı çok fazla” şikâyeti, iş birliği/uzlaşı odaklı kültüre ya da aşırı toplantıların üretkenliği düşürmesine işaret edebilir
  • “Özerklik” övgüsü, karar alırken sürekli onay almadan güven duyulan bir çalışma ortamına işaret eder

• Mevcut çalışanlarla konuşmak

  • Yüzeysel kültür soruları yerine somut sorular sormak gerekir
    • “Terfi alan insanlar ne yapmış oluyor?”
    • “Hangi davranışlar olumsuz geri bildirim alıyor?”
    • “Fikir ayrılığı olduğunda ekip nasıl karar veriyor?”
    • “Burada çalışırken sizi en çok şaşırtan şey ne oldu?”
  • Mevcut çalışanlar, şirket sitesinden asla öğrenemeyeceğiniz gerçekleri söyler: örneğin customer obsession gerçekte kod yazmadan önce kullanım verisine bakmak anlamına gelebilir ya da ownership gece 2’de production sorununu çözmek için hazır beklemek anlamına gelebilir

• Araştırmanın nihai amacı

  • Tüm araştırmanın tek amacı vardır: mülakatta karşılık bulacak hikâyelerin hangileri olduğunu anlamak
  • Hıza önem veriliyorsa hızlı çıkarıp iterasyon yapılan hikâyeleri öne çıkarın; teknik derinlik önemliyse kök nedeni kazıyan örnekleri; iş birliği önemliyse ekipler arası çalışmaları vurgulayın
  • Araştırma ayrıca bunun size uygun bir şirket olup olmadığını anlamaya da yardımcı olur: doğal olarak sergilemediğiniz ya da geliştirmek istemediğiniz davranışları değerli gören bir şirkette o rolü takip etmek gereksiz olabilir

Özet

• Şirketler yalnızca işi yapıp yapamayacağınızı değil, belirli bir ortamda başarılı olma ihtimalinizi ve en etkili olacağınız seviyeyi değerlendirir
• Uygunluğu anlamak, deneyimleriniz arasından şirketin değerleriyle en iyi örtüşenleri seçmenize yardımcı olur
• Seviyeyi anlamak, hikâyeleri doğru konumlandırmayı sağlar: aynı proje, gerçek katkınız ve nasıl çerçevelediğinize bağlı olarak entry-level uygulama, mid-level sahiplik ya da senior-level liderlik gibi görünebilir
• Amaç herhangi bir teklif almak değil, başarı ihtimalinizin yüksek olduğu doğru şirkette, doğru seviyede, doğru teklifi almaktır