Google, son 1 yılda küçük ekip yöneten yöneticilerin %35’ini azalttı

• Google, organizasyonel verimliliği artırmak için küçük ekipleri yöneten yöneticilerin %35’ini azalttı; bu, ağırlıklı olarak 3’ten az çalışanı denetleyen yöneticileri kapsıyor
• Azaltılan yöneticilerin büyük bölümü şirkette kalarak bireysel katkıcı (IC) rollerinde çalışmayı sürdürdü
• Gönüllü ayrılık programı (VEP), arama, pazarlama, donanım ve insan kaynakları operasyon ekipleri dahil 10 ürün alanında uygulandı; çalışanların %3 ila %5’i bunu kabul etti
• Bu değişiklikler, verimsiz bürokrasiyi azaltma ve personel artışı olmadan ölçeklenebilen bir işletim sistemi kurma çabasının parçası
• Google’daki yeniden yapılanma, finansal performansın iyileşmesi ve hisse yükselişine rağmen çalışan moralini olumsuz etkiliyor ve teknoloji sektöründeki genel verimlilik eğilimini yansıtıyor

---

Google’ın yönetici azaltımı ve verimlilik stratejisi

• Google, son 1 yılda küçük ekipleri (3’ten az çalışan) yöneten yöneticilerin %35’ini azalttı
  • İnsan analitiği ve performanstan sorumlu başkan yardımcısı Brian Welle, şirket genel toplantısında “Şu anda yönetici sayımız geçen yıla göre %35 daha az ve doğrudan bağlı çalışan sayısı da azaldı” dedi
  • Bu adım, bürokrasiyi azaltma ve verimli operasyon hedefiyle atıldı
• Azaltılan yöneticilerin büyük kısmı bireysel katkıcı (IC) rolüne geçerek şirkette kaldı
• CEO Sundar Pichai, “Büyürken her sorunu kadro artışıyla çözmeden verimliliği artırmamız gerekiyor” diye vurguladı
• Hedef, toplam iş gücü içinde yönetim, yönetim kurulu ve başkan yardımcısı oranını düşürerek liderlik yapısını sadeleştirmek

Gönüllü ayrılık programı (VEP) ve yeniden yapılanma

• Google, 2023’te toplam iş gücünün yaklaşık %6’sını azalttıktan sonra çeşitli bölümlerde ek işten çıkarmalara devam etti
  • Alphabet CFO’su Anat Ashkenazi, Ekim 2024’te maliyet azaltımını “daha da güçlendireceğini” açıkladı
• Gönüllü ayrılık programı (VEP), arama, pazarlama, donanım ve insan kaynakları operasyonları dahil 10 ürün alanında ABD merkezli çalışanlara sunuldu
  • İK’dan sorumlu üst düzey yönetici Fiona Cicconi, bu ekiplerde çalışanların %3 ila %5’inin VEP’yi kabul ettiğini söyledi
  • VEP, çalışanlar tarafından kariyer molası ya da aile bakımı gibi nedenlerle tercih edildi ve “oldukça başarılı” olarak değerlendirildi
• Pichai, toplu işten çıkarmalara karşı çıkan çalışan görüşlerini yansıtarak VEP’yi devreye aldı ve bunun “çalışanlara seçenek sunduğunu ve iyi işlediğini” söyledi

Çalışan morali ve şirket kültürü endişeleri

• Çalışanlar toplantıda iş güvencesi, kurum içi engeller ve Google’ın kültürü hakkında sorular sordu
  • Son dönemdeki işten çıkarmalar, satın alma teklifleri ve organizasyonel değişiklikler nedeniyle moral bozukluğu bildirildi
• Google, 2023’te %58, 2024’te %36 ve 2025’te %10 hisse artışı kaydederek güçlü finansal performansını korudu

Rakip politikalarıyla karşılaştırma ve iç tepkiler

• Çalışanlar, Meta’nın 5 yıllık çalışmanın ardından sunduğu 1 aylık ücretli sabbatical (recharge) politikasına benzer haklar talep etti
  • Yan haklardan sorumlu kıdemli direktör Alexandra Maddison, mevcut izin politikasının rekabetçi olduğunu söyledi ve sabbatical uygulamasını reddetti
• Cicconi, “Meta’da VEP benzeri bir program yok” dedi
  • Pichai ise şakayla karışık, “Meta’nın tüm politikalarını mı uygulamalıyız, yoksa sadece bazılarını mı seçmeliyiz?” diyerek karşı çıktığını belirtti

Teknoloji sektöründeki trend ve karşılaştırma

• Google’ın yanı sıra Microsoft, Amazon, Intel ve Meta gibi büyük teknoloji şirketleri de yönetim katmanlarını azaltarak organizasyonel verimliliği artırıyor
  • Bu, iç karar alma süreçlerini hızlandırma ve daha çevik operasyonlara geçiş hareketinin bir parçası
• Google’ın TLM (Tech Lead/Manager) rolü, yazılım mühendisi olarak çalışırken 2-3 kişiyi yöneten çalışanları da kapsıyordu
  • Yeni kurallarla yöneticilerin en az 5 doğrudan bağlı çalışana sahip olması gerekiyor; TLM’ler ise yalnızca yönetici ya da yalnızca mühendis rolüne geçiyor
  • Bunun, küçük ekiplerde sıkı iş birliği sağlayan TLM avantajını azaltırken idari yükü hafifleterek yönetim verimliliğini artırması bekleniyor

Çıkarımlar ve görünüm

• Google’ın yönetici azaltımı, teknoloji sektörünün genelindeki verimlilik odaklı yeniden yapılanma trendiyle örtüşüyor
  • Yapay zeka yatırımlarını artırırken maliyetleri düşürerek kaynakları yeniden tahsis etme stratejisini yansıtıyor
• VEP gibi programlar, çalışanlara tercih hakkı tanırken insan kaynakları yönetiminde yenilik deniyor
  • Ancak moral düşüşü gibi yan etkiler, bunun sürekli yönetilmesi gerektiğini gösteriyor
• Google’daki değişim, organizasyonların yalın (lean) yapıya geçişini ve teknoloji odaklı şirketlerin karşı karşıya olduğu rekabet baskısı ile yenilik ihtiyacını gösteriyor

[GN⁺]

Hacker News görüşleri

• Bu rol Google'da TLM (Technical Lead/Manager) olarak adlandırılıyordu; TLM, fiilen kod yazarken birkaç junior mühendisi de yöneten bir roldü. Son dönemde ise bu hibrit rolleri azaltıp yöneticilik ve mühendisliği ayrı ayrı tam zamanlı roller haline getirme eğilimi var. Dışarıdan verimlilik artışı gibi sunulsa da, pratikte TLM'leri tamamen programlamaya odaklandıracak şekilde yeniden konumlandırmaktan ibaret.
  • Yaklaşık 3 yıl önce Google, TLM rolünü sistemli biçimde ortadan kaldırmaya başladı. O sırada benim yöneticim staff seviyesindeydi ve 4 kişinin kendisine rapor verdiği bir IC TLM idi; zorunlu olarak EM'e (Engineering Manager) dönüştürüldü. Son 3 yılda TLM daha çok aşırı yük altındaki EM'lere destek olmak için kullanıldı. Gözlemlediğim gerçek örüntü şuydu: EM-IC-junior yapısında, belli bir projeye yönetici uygun düşmediğinde senior IC geçici olarak TLM rolünü alıyor, sonra ya resmen EM'e dönüyor ya da yeniden IC oluyor. Etrafımda bizzat gördüğüm iki örnekte de 1-2 yıl sonra tekrar IC'ye dönüldü; çünkü TLM olmak, %70 IC ve %70 EM gibi birleşik bir yük hissettiriyordu. Şimdi TLM resmen yok; Principal EM teknik görevlerin çoğunu devrediyor ama resmi unvan vermiyor. Ben de Senior IC olarak proje C'yi üstlendiğimde bunu yaşadım.
  • TLM rolü bana hep bir tuzak gibi geldi. Bana teklif edilse asla kabul etmem. Dışarıdan %50 kodlama, %50 yöneticilik diye satılıyor ama gerçekte beklenti %80 kodlama, %80 yöneticilik oluyor.
  • Google'ın giderek klasik “technical lead” modeline geçtiği hissine kapılıyorum. Bu yapıda lead daha çok mentorluk ve teknik otorite sağlıyor, ama gerçek people management zincirdeki başka bir yönetici tarafından yürütülüyor. Gayriresmî olarak tech lead junior'lara rehberlik edebilir, fakat doğrudan disiplin gerektiren bir durumda ayrıca bir yöneticinin devreye girmesi gerekir. TLM'nin kendisi belki big tech'e özgü tuhaf bir kültür olabilir, ama verimlilikten bağımsız olarak bunun iyi bir yönetim yapısı olduğunu düşünmüyorum.
  • Bizim şirkette de TLM vardı; başarılı örnekler de başarısız örnekler de gördüm. Genelde TLM, o rolü uzun süre taşıyan kişiydi ve bir-iki junior ondan bilgi emiyordu. Alan büyüyorsa ve TLM kodun içinde kalmaya devam ediyorsa bu model iyi işleyebiliyordu. Ama başarısız olduğunda şirket açısından ROI düşüktü ve herkes için kötü bir deneyime dönüşüyordu. Junior'lar gelişse bile alan küçükse terfi fırsatı neredeyse olmuyordu. TLM'ler çoğu zaman kendi küçük krallıklarını koruyup yılda %5-10 zam alıyordu. Para bolken ve çok işe alım varken bu tür pozisyonlar kariyer gelişimi fırsatı olabiliyor, ama headcount sabitlendiğinde sonunda ya bankalar gibi her yıl yeniden yapılanma ya da terfi tıkanıklığı yaşanıyor. Bu yüzden 2022'den sonra bu rollerin neredeyse tamamen kaybolmasının tesadüf olmadığını düşünüyorum.
  • Bunun iyi bir değişim olduğunu düşünüyorum. Çift teknik/yönetim rolündeki insanlara baktığımda hep çok stresli ve aşırı iş yükü altında olduklarını gördüm. Ayrıca teknik karar verebilen bir yönetici ekip üyelerinin teknik kararlarını onaylayıp reddedebiliyorsa güç dengesi sorunu ortaya çıkıyor. TLM saçma bir teknik yönü zorlasa bile, performans değerlendirmemden ve ücretimden de sorumlu olduğu için ona kolay kolay itiraz edemiyorsun.
• <i>%35'lik düşüş, 3 kişiden az yöneten yöneticilerin sayısını ifade ediyor</i>. 0-2 kişi yönetiliyorsa bunun genelde verimsiz bir yapı olduğunu düşünüyorum. Google'da nasıl bu kadar çok yönetici oluştuğu merak konusu; kalan %65 ne yapıyor acaba?
  • Bu tür küçük ekiplerde yöneticinin zamanının yarısını yönetime, kalan yarısını da doğrudan ekip işine ayırdığı yapı etkili olabilir. Ama nefes alma alanı yoksa iki taraf da düzgün yapılamayabilir. Part-time yöneticilerin organizasyon içinde etkisi düşük olur; bu da ekiple yeterince ilgilenmelerini zorlaştırır. Bu yapıyı denediğimde, herkesin mühendis olarak çalıştığı küçük pod düzeninde ayrı bir tam zamanlı yöneticiye rapor vermek daha iyi sonuç verdi.
  • Benim deneyimimde bu yapı genelde reorganizasyonlar veya ayrılan kişilerin backfill'inin kısıtlanması yüzünden ortaya çıkıyor. Başta normal şekilde birden çok kişiyi yöneten bir yönetici oluyor, sonra zamanla ekip küçülüyor ve bu biçime dönüşüyor.
  • Şahsen 0 kişi yönetmek en iyisi. Birilerini yönetmek gereken bir işse pek ilgimi çekmiyor; gerçekten bağımsız tek bir kişi olsa belki.
  • Ben işe başladığımda L5 terfisini almanın en kolay yollarından birinin yönetici olmak olduğunu duymuştum. O dönemde bunun gerçekten ne kadar doğru olduğunu bilmiyorum ama bu kadar çok yöneticinin oluşması yerel optimizasyonların bir sonucu olabilir. Şimdi ise L5 seviyesinde yeni yönetici atanmıyor gibi görünüyor.
  • Google çalışanı değilim ama benim deneyimimde bu tür durumlarda terfiler genelde ileride headcount artacak beklentisiyle yapılıyordu; pratikte ise iş değişiklikleri ve ayrılmalar tekrarlandığı için yönetilen kişi sayısı artmıyor, işler düğümleniyordu.
• Önce teknik olmayan çalışanları işten çıkarıyorlar; Google gibi big tech şirketleri de bunu kodlamanın önemli olduğunu söyleyerek yapıyor. Sonra kod yazanları yöneten orta kademe yöneticileri çıkarıyorlar; yine kodlamanın önemli olduğunu söylüyorlar. Ardından her ürün için alan bilgisine sahip alt kademe yöneticileri temizliyorlar; bu kez de koda odaklanmak gerektiğini söylüyorlar. Yetmeyecek, bence sonra senior mühendisleri de çıkaracaklar; “çok fazla zamanlarını mimariye harcıyorlar” derler. Bu da yetmeyince sıradan mühendisleri çıkarırlar. En sonunda ürün hakkında gerçek anlayışı olmayan “saf kodlayıcılar” dışında kimse kalmaz. Son perde olarak da tüm junior'lar gider, geriye sadece Greg kalır ve o da webmaster of google dot com unvanıyla PHP kullanarak Google'ın tamamını baştan yazar diye şaka yapılıyor.
  • Zaten şu anda tam olarak bunun yaşandığını söyleyemez miyiz?
• Yazılım ekiplerini yönetmek gerçekten zor. İyi yöneticiler çevresel koşullara rağmen kendi değerlerini yaratıyor. Geri kalanların çoğu ise sadece ortama uyum sağlıyor ve dikkatini üst yönetime veriyor. Sonuçta ortaya somut değer yerine sürekli TPS raporu çıkaran bir yapı kalıyor.
• Son zamanlarda yöneticilerin çalışanlarla konuşma biçimi çok moral bozucu. Eskiden oradayken gördüğüm dönemle kıyaslayınca şirket kültürü çok değişmiş gibi geliyor.
  • 2013 ile 2017 arasında bile kültürün ciddi biçimde değiştiğini yaşadım.
  • “Balık baştan kokar” sözü burada tam oturuyor.
• Teknik ekiplerde birinci seviye yönetici için uygun sayının 5 kişi olduğunu düşünüyorum. 10 kişiye çıkınca yönetmek imkânsızlaşıyor. Yöneticilik zaman isteyen bir iş. Eğer ekip 10 kişiden büyükse, ya herkes bağımsız ve kendi kendini yöneten insanlardan oluşmalı ya da güvenilir bir line manager katmanı daha olmalı.
  • Benim deneyimimde kişi başına düşen yönetici sayısı ne kadar düşükse o kadar iyi oldu. Yönetici her şeye müdahil olamadığında delege etmek ve gereksiz yönetimi azaltmak daha kolay oluyordu. En kötü yapı, her 2-3 kişiye bir yönetici düşmesi ve onun üstünde bir yöneticinin daha olmasıydı. Sonsuz toplantılar, haftalık 1:1'lar, hedef belirleme, türlü gelişim eğitimleri gibi anlamsız işler durmadan artıyordu. Yönetici, kendi rolünü kanıtlamak için gereksiz yere meşgul görünmeye çalışıyor ve ekibin zamanını tüketiyordu.
  • 5 kişilik ekipte her gün 30 dakikalık standup, cuma özet toplantısı, haftalık 1:1 gibi işle doğrudan ilgili olmayan ek faaliyetler çıkıyor. 5 kişilik bir ekip için tam zamanlı yönetici gerekiyorsa o grupta “yetişkin” yok demektir.
  • 5 kişilik bir ekipte yönetici çoğu zaman sadece varlığını meşrulaştırmak için gereksiz işler üretir.
  • 10+ kişilik büyük ekiplerde herkesin bağımsız olması gerekir; değilse güvenilir bir line manager şarttır. Bulunduğum Apple donanım ekipleri tam olarak böyleydi ve orta kademe yönetici krallıklarını önlemek için mümkün olduğunca düz bir organizasyon hedefleniyordu.
  • Doğrudan sadece 5 kişiden sorumlu bir yöneticinin altında hiç çalışmadım. 5 kişilik ekip büyüklüğü mantıklı olabilir ama yöneticinin aynı anda birkaç ekibi yönetmesi de büyük sorun yaratmaz. Yöneticinin herkesin günlük işine tek tek karışması gerekmiyor.
• Yakında eski Google PM'lerinin yeni işlerinde “Google'da böyle yapmıyorduk” diye yakınmaya başlaması beklenir.
  • Bu zaten 10 yıldan uzun süredir olan bir şey.
• %35'inin 3 kişiden az yönettiği bilgisi, bu insanların neden yönetici yapıldığını gerçekten merak ettiriyor. Beklenenden çok daha fazla böyle unvan olduğu ortaya çıktığına göre ya istatistik baştan yanlış ya da Google gerçekten çok verimsiz.
• Big tech şirketlerinin gereksiz yere şişmesinin nedeni, liderliğin net bir vizyon aktarmakta yetersiz kalması olabilir diye düşünüyorum. Elbette kolay bir sorun değil, ama Apple hâlâ Steve Jobs benzeri bir vizyonun mirasıyla ayakta duruyor.
  • 2018'de Google hakkında bendeki his buydu. Son dönemde biraz iyileşmiş ve organizasyon daha verimli hale gelmiş olabilir ama CEO hâlâ otomatik pilottaymış gibi duruyor.
• Yazının yaklaşık üçte ikisini okurken sayfa bir anda kayboldu ve beni footer'a attı. Geri çıktığımda sadece başlıkla ana noktalar kalmıştı ve devasa Taboola reklamları görünüyordu. Haber sağlayıcısına not: bu UX hiç iyi değil.