- Engineering manager, teknik işlerin ötesinde zor kararları, çatışmaları, gizli bilgileri ve organizasyonel kaygıları üstlenen yalnız ve sorumluluğu ağır bir role girer
- Unvan değiştiğinde ekiple ilişki de değişir; kişisel görüşler bile talimat olarak algılanabilir, bu yüzden sözleri ve duyguları yönetmek önem kazanır
- Sonuçların görünmesi haftalar sürebilir; toplantılara ve angaryalara gömülmek kolay olduğundan net hedefler koyup ilerlemeyi ve sonuçları bizzat takip etmek gerekir
- Yeterli yönetici eğitimi sunan şirketler nadirdir; geri bildirim, iş hukuku, İK süreçleri, iş dünyası ve yukarı yönlü yönetimi kendi kendine öğrenmek, meslektaşlardan, mentorlerden ve HR’dan destek almak gerekir
- Herkes tarafından sevilmeye çalışmak yerine zor kararlar ve net geri bildirimle güven kazanmak gerekir; bu süreçte ekip üyelerinin gelişimi ve tüm organizasyonun sorunlarını çözme gibi tatminler elde edilebilir
Mesai bittikten sonra da süren düşünceler
- Zor konuşmalar, kabullenmesi güç iş kararları, şirket içi politika ve kişisel kriz yaşayan ekip üyeleriyle ilgili düşünceler mesai bittikten sonra da devam eder
- Stresi ve zihinde tekrar tekrar kurmayı yönetmenin yollarını hızla öğrenmek gerekir
Artık ekip üyelerinden biri değilsiniz
- Yönetici olduktan sonra eskisi gibi meslektaş grubunun bir parçası gibi davranmaya çalışsanız da ilişki dinamikleri değişir
- Ekip, yönetici olmadan özel sohbetler yapabilir ve arkanızdan yönetici hakkında konuşabilir
- Öğle yemeklerinde yöneticinin her zaman yanlarında olmasını istemeyebilirler
- Başta değişim belirsizdir; ancak ilk maaş görüşmesi veya zor karardan sonra mesafe açıkça hissedilir
- Eski ekibin bir üyesi olduğunuz günleri özleyebilirsiniz
Her söze dikkat etmek gerekir
- Hafif bir şaka veya anlık bir fikir bile ekip tarafından talimat ya da karar olarak algılanıp gereksiz kaygıya ve yön değişikliğine yol açabilir
- Kişisel görüşler, fikirler ve emirler net biçimde ayrılmazsa ekip üyeleri yöneticinin sözlerini fazlasıyla yorumlar
- Yönetici daha az konuşarak başkalarına alan açmalı ve ekip üyelerinin kendi fikirlerini rahatça söylemesine yardımcı olmalıdır
- Kötü olduğunu düşündüğünüz iş kararlarını bile ekibe aktarıp onları ikna etmeniz gereken zamanlar olur
- Hayal kırıklığını ekip üyelerinin üzerine boşaltmadan profesyonel ve diplomatik davranmak gerekir
- Fırtınanın ortasında bile sakin kalmak gerekir; bir kez kaybedilen güveni geri kazanmak zordur
Yalnızlık ve paylaşılamayan bilgiler
- Yönetici sık sık yalnızlık hissedebilir; bu yüzden diğer yöneticilerle meslektaşlık ilişkilerini bilinçli olarak geliştirmelidir
- Zor kararları danışabileceğiniz, dürüstçe konuşabileceğiniz ya da gülüp dert yanabileceğiniz en az bir meslektaşa ihtiyaç vardır
- Organizasyon değişiklikleri, performans sorunları, bütçe kesintileri, planlanan iş kararları ve ekip üyelerinin kişisel krizleri gibi paylaşılamayan bilgileri tek başınıza taşımak gerekir
- Yöne katılmasanız bile sorulara diplomatik yanıt vermeli, duygularınızı kontrol etmeli ve ekibi cesaretlendirmelisiniz
Teknolojinin ötesinde işi anlamak gerekir
- Ürün yöneticileri, tasarımcılar ve iş analistleri gibi ekibi etkileyen meslektaşlarla sağlam ilişkiler kurmak gerekir
- İşi doğru yapabilmek için yalnızca diğer ekipleri değil; satış, pazarlama, IT, müşteri başarısı gibi farklı departmanlardaki insanları da tanımak gerekir
- Şirketin KPI’larını, iş yapısını, verilerini ve stratejisini derinlemesine anlamadan ekibi gerçekten desteklemek mümkün değildir; yalnızca teknolojiye odaklanmak yetmez
Sonuçların görünmediği zamanı yönetmek
- Mühendisler için bir özelliğin yayına alınması, refactoring’in tamamlanması ya da tasarımın kesinleşmesi gibi günün çıktıları nettir; yöneticilik işi ise çoğunlukla günler değil haftalar boyunca ilerler
- Gün bittiğinde neyi başardığınızdan emin olmak zor olabilir
- Toplantılara ve angaryalara sıkışmamak için en büyük etkiyi yaratabileceğiniz alanları bulmak gerekir
- Net hedefler koyup takip etmek
- Başarıları kutlamak
- Yalnızca takvimi yöneten kişi değil, ilerlemeyi sağlayan kişi olmak gerekir
Mühendis olduğunuz günleri özlersiniz
- Şirket içi politika ya da retorik ikna üzerine düşünmeden zor teknik problemlere odaklanıp çözmeyi ve çıktıları yayına almayı sık sık özlersiniz
- Yönetici olduğunuzda bir şeyleri doğrudan başardığınız zaman azalır
Gerekli eğitimi kendiniz sağlamalısınız
- Çoğu şirkette yönetici eğitimi yoktur ya da çok azdır; buna rağmen yeni yöneticilerin zor geri bildirimleri, kararları özgüvenle aktarmayı, iş hukukunu ve grup dinamiklerini zaten biliyormuş gibi davranmaları beklenir
- İyi bir yöneticiye denk gelirseniz etkili 1:1’leri, değerli gelişim konuşmalarını ve net geri bildirimi öğrenebilirsiniz
- Seviye yükseldikçe kendi gelişiminizin ve ihtiyaç duyduğunuz geri bildirimin sorumluluğunu bizzat üstlenmeniz gerekir
- Genişçe okuyun ve öğrenme hedeflerinizi net belirleyin
- Ebeveyn izni, hastalık izni, tatil politikaları ve ilgili yasaların temelini öğrenin
- Sendikaların sunduğu bilgilerden ve yöneticilere yönelik ücretsiz eğitimlerden yararlanın
- Emin olana kadar HR ile tekrar teyit edin ve iyi ilişkiler kurun
- Saygı duyduğunuz kıdemli bir yöneticiyi mentor olarak bulup tavsiye isteyin
- Başlangıç materyali olarak önerilen kitap listesi kullanılabilir
Net geri bildirimi hızla öğrenmek gerekir
- Birçok yönetici rahatsız edici ve korkutucu olduğu için net geri bildirimden kaçınır; bunun sonucunda yeni bir yönetici işlevsiz davranışların yerleştiği bir ekip devralabilir
- Birinin kötü ya da tembel davranışını görmezden gelirseniz tüm ekip bunu fark eder; bu yüzden geri bildirimi ertelememek gerekir
- Yöneticinin kendisi de ihtiyaç duyduğu geri bildirimi alamayabilir
- Güvendiğiniz meslektaşlardan ve doğrudan bağlı ekip üyelerinden dürüst ve eleştirel geri bildirim isteyin
- Geri bildirimi sakin biçimde alma pratiği yapın
- Geri bildirim verme ve alma konusunda her iki tarafta da örnek olun
- Açık bir ekip istiyorsanız önce kendi hatalarınızı kabul edin
- Kendi yöneticinize de yukarı yönlü geri bildirim verin
- Geri bildirimle ilgili ek içerik ilgili yazıda bulunabilir
Hataları ve sevilmemeyi kabullenmek gerekir
- Yönetici kaçınılmaz olarak hata yapar; biri hatayı gösterdiğinde bundan öğrenmek gerekir
- İnsanları memnun etme eğiliminiz güçlü olsa bile herkes tarafından sevilemezsiniz
- İyi bir yönetici olmak için popüler olmayan kararları, zor konuşmaları, işten çıkarmaları ve kötü haberleri iletmeyi üstlenmek gerekir
- Herkesin hoşuna gitmeye çalışırsanız sonunda başarısız olur ve saygıyı da kaybedebilirsiniz
- Bazıları hoşlanmasa bile zor kararlar alıp net geri bildirim vererek saygı kazanmayı seçmek gerekir
Her zaman odadaki yetişkin olmalısınız
- Yorgun olduğunuz ve istemediğiniz anlarda bile fırtınanın ortasında sakin kalan, kaygıyı absorbe eden ve olgunlaşmamış davranışları yumuşatan bir rol model olmalısınız
- Ekip üyelerinin çatışmaları aşmasına yardımcı olmalı, kendiniz bir çatışmanın içine girdiğinizde de bunu yönetebilmelisiniz
- Tanya Reilly’nin 《The Staff Engineer’s Path》 kitabı, başkalarının liderin davranışlarını takip ettiğini ve söylenmesi gereken bir sorunu fark ettiğiniz anda o “birinin” siz olduğunuzu anladığınızı vurgular
İkna ve ekibin sözcüsü olma rolü
- İş kararlarını ve fırsatları ekibe ikna edici biçimde anlatıp üyelerin motive olmasını sağlamak gerekir
- Ekibin geliştirdiği özellikleri diğer departmanlara veya tüm şirkete duyurmalı, ekibin başarılarını aktif biçimde öne çıkarmalı ve savunmalısınız
- Doğrudan bağlı ekip üyelerinin maaşı ve terfisi için güçlü biçimde savunuculuk yapmalısınız
- Bu tür öz tanıtım, Jantelagen kültürüne alışkın İsveçliler için özellikle zor olabilir
Yukarı yönlü yönetimi öğrenmek gerekir
- Herkes harika bir yöneticiye denk gelmez; unvanın yüksek olması yönetim becerisinin de iyi olduğu anlamına gelmez
- Üst düzey liderlere kötü haberleri iletmeyi ve şirket içi politikada yol almayı öğrenmek gerekir
- Yöneticinizin bazı işlerini ve hayal kırıklıklarını da üstlenmek zorunda kalabilirsiniz; bu yüzden hedefleri ve sonuçları netleştirip yöneticinizi desteklerken görüş ayrılıklarını diplomatik biçimde ele almalısınız
- 《The Staff Engineer’s Path》’in tanımladığı yukarı yönlü yönetim, yöneticinin önceliklerini anlamayı, gerekli bilgileri sağlamayı ve yolunu tıkayan sorunları çözmeyi içerir
- Yöneticinin başarısı sosyal sermaye yaratır; bu sermaye de tekrar size yardımcı olmak için kullanılabilir
- Bu ilke yöneticiler için de geçerlidir
Güçsüzlük hissi içinde de ekibin merkezini korumak gerekir
- Sizin görüşünüz alınmadan kararlar verilebilir, bütçeler kesilebilir ve piyasa değişebilir
- Diğer yöneticilerin yanlış seçimleri ve yavaş ilerleme hızı da hayal kırıklığı yaratır
- Ekip üyeleri şikâyetlerini boşalttığında sakin merkez olabilmek için önce kendi duygularınızı yönetmelisiniz
Tüm organizasyonu gören bakış
- Diğer yöneticiler, ekipler ve departmanlarla konuşmak; bağımlılıkları ve yanlış anlamaları krize dönüşmeden önce fark etmenizi sağlar
- Sürtüşmeler engel haline gelmeden çözebilir, ekibin başarısı için gereken bağlamı ve düzeltilmesi gereken yapısal sorunları belirleyebilirsiniz
- Toplantılara ve angaryalara gömülüp bu kuşbakışı görünümü kaybetmemeye dikkat etmek gerekir
- Yöneticinin görevi kendi ekibini yönetmekle sınırlı değildir; başkalarının göremediği bağlantıları bulmaya kadar genişler
Zor ama keyifli ve tatmin edici bir rol
- En iyi durumda, her zaman istediğiniz yöneticiye dönüşebilirsiniz
- Ekip, iş ya da kullanıcılar üzerinde etkisi olan çıktıları yayına aldığında büyük gurur duyabilirsiniz
- Koçluk yaptığınız birinin gelişmesi ya da işe alıp potansiyeline inandığınız birinin yeni rolünde üstün performans göstermesi büyük tatmin verir
- Diğer yöneticilerle iş birliği yaparak birden fazla ekibin ortamını iyileştirebilirsiniz
- Kendiniz ve başkaları hakkında beklediğinizden çok daha fazlasını öğrenirsiniz
- Yönetim işi zor ve yalnızdır; ama doğru yapıldığında buna değen bir rol olabilir
Henüz yorum yok.