- Organizasyondaki bilgi filtreleme yapısı nedeniyle yönetim, mühendislerin memnuniyetsizliğini ancak istifa bildirimi geldikten sonra öğrenir; o noktada aylar önce verilmiş ayrılık kararını geri çevirmek için artık çok geçtir
- Mühendislerin ayrılmasının gerçek nedeni maaş değil; teknik yargılarının yok sayılması deneyimi, geri ödenemeyecek teknik borç ve anlamsız işlere atanmak
- Orta kademe yöneticiler sorunları kendi seviyelerinde çözmeye çalışır ve bunu uzmanlık olarak görür, ancak pratikte bu durum bilgi bastırma işlevi görür
- Skip-level görüşmeleri (yönetimin alt kademedeki mühendislerle doğrudan konuşması), organizasyon sağlığını bozduğu gerekçesiyle kaçınılan bir şeydir; ama gerçekte orta kademe yöneticileri hesap verebilirlikten korur
- Kıdemli bir mühendisin yerine yenisini koymanın maliyeti $275,000~$395,000 düzeyindedir ve haftada birkaç saatlik skip-level görüşmesinin maliyetinden ($50,000/yıl) çok daha yüksektir
- Organizasyon erken aşamada skip-level, dış değerlendirme ve gerçek sorun çözümüne yatırım yaparsa yüz binlerce dolarlık değiştirme maliyetini azaltabilir; bunu yapmayan şirketler ise nedenini bile anlamadan iyi mühendislerini kaybetmeye devam eder
Giriş: Bir kıdemli mühendisin ayrılığı ve 1.4 milyon dolarlık kayıp
- Yıllık 40 milyon dolar ARR yapan bir SaaS şirketinde, kıdemli bir mühendis ölçeklenemeyen bir DB mimarisine 6 ay boyunca karşı çıktı; ancak ürün organizasyonunun “hızlı çıkaralım, sonra refactor ederiz” kararı aynen ilerledi
- Mühendislik liderliği onun haklı olduğunu düşünse de ürün ekibine karşı bunu dayatmadı
- O da teknik kararın kendisinden çok, kendi muhakemesinin hiçbir anlamı olmadığını fark ettiği için aynı hafta mülakatlara çıkmaya başladı
- 8 ay sonra sistem her gün performans sorunları yaşamaya başladı; 18 ay sonra ise 5 kıdemli mühendis şirketten ayrılmıştı ve şirket bunun neden olduğunu anlamak için fractional CTO işe aldı
- Teşhis sonucunda, yöneticilerin mühendislerin mutsuz olduğunu istifa e-postaları gelene kadar hiç bilmediği ortaya çıktı
- Exit interview kayıtlarında yüzeyde yalnızca “daha iyi fırsatlar”, “daha rekabetçi ücret” gibi ifadeler yer aldı
- CEO kalan mühendis maaşlarını %15 artırdı, ancak buna rağmen ayrılıklar sürdü
- 5 kıdemli mühendisin yerine yenilerini koymanın maliyeti; işe alım, üretkenlik kaybı ve bilgi kaybı dahil yaklaşık 1.4 milyon dolar olarak hesaplandı
- Bu sorun ücretten değil, bilgi akışındaki bir başarısızlıktan kaynaklanıyordu; temel neden ise “yukarı çıkan bilginin filtrelendiği hiyerarşik yapı” idi
Hierarchies filter bad news out — hiyerarşiler kötü haberi süzen bir filtredir
- Organizasyonlar karmaşıklığı yönetmek için hiyerarşik yapı ve yönetim katmanları kurar; ancak bunun sonucu olarak bilgi her katmanda filtrelenir
- Bir junior “burada bir sorun var gibi görünüyor” dediğinde, bir senior bunu rafine edip yöneticiye taşır; yönetici ise önce “bunun rapor edilecek bir konu olup olmadığını ve kendisi için olumsuz olup olmadığını” değerlendirir
- VP→CTO→CEO hattında yukarı çıkıldıkça, asıl sorunun ayrıntıları ve aciliyeti teker teker kaybolur
- Bu filtreleme çoğu zaman kötü niyetten değil, orta kademe yöneticilerin “sorunları kendi seviyesinde çözmenin” sorumluluk olduğuna inandığı bir kültürden doğar
- “Sorunu yukarı taşımak = başarısızlık” olarak görülür ve “yalnızca çözümle yukarı çıkmak” profesyonellik sayılır
- Sonuç olarak bu, sorunları gizleyen bir mekanizma gibi çalışır
- 120 kişilik bir mühendislik organizasyonu örneğinde, frontend ekibi mart ayında yeni dashboard’daki performans sorununu fark edip code review içinde açıkça endişelerini dile getirdi
- Mayısta yönetici çözüm yollarını gözden geçirdi, haziranda ise VP’ye yalnızca “dashboard performans optimizasyonu üzerinde çalışılıyor” düzeyinde iletildi
- Temmuzda CTO sadece “bir miktar performans çalışması” olduğu kadarını duydu; ancak ağustosta en büyük müşterinin dashboard’un kullanılamaz durumda olduğuna dair resmî şikâyetiyle bu durum yönetim tarafından ‘ani’ bir kriz gibi algılandı
- Oysa mühendisler sorunu 5 aydır biliyordu ve kaynak tahsis etmesi gereken yöneticiler her zaman aylar gecikmiş, sulandırılmış bilgiyle karar veriyordu
- Bu yapıda mühendis ağustosta DB’nin dayanmayacağını bilir, yönetici ekimde memnuniyetsizliği öğrenir, VP aralıkta moral bozukluğunu fark eder ve CTO şubatta toplu ayrılıkları görür; yani bilgi gecikmesi zinciri tekrar tekrar yaşanır
The convenient fiction of chain of command — ‘raporlama zinciri’ denen kullanışlı kurgu
- Birçok organizasyon skip-level’i (yöneticinin mühendisle doğrudan konuşması) “düzeni bozan bir davranış” olarak tabu haline getirir
- Orta kademe yönetici otoritesini zayıflatacağı, güvensizlik sinyali vereceği ve micromanagement anlamına geleceği gibi gerekçeler sıkça öne sürülür
- Yüzeyde organizasyon sağlığını koruma kaygısı gibi görünse de, gerçekte bu orta kademe yönetimin kendini hesap verme ve denetlenmeden koruma mekanizması olarak çalışır
- CTO mühendislerle doğrudan konuştuğunda, sahada gerçekte neler yaşandığını öğrenebilir
- Buna karşılık yalnızca yönetim katmanlarından geçmiş raporlara bakan bir CTO, sadece yöneticilerin göstermek istediği gerçeklik versiyonunu görür
- Skip-level tabusu da ikincisini garanti eden bir mekanizma haline gelir
- “Yönetici zamanı pahalıdır, bu yüzden yalnızca stratejiye odaklanmalıdır” argümanı, stratejinin gerçeğe uymayan bilgi üzerine kurulmaya başladığı anda çöker
- CTO haftada yalnızca birkaç saat ayırsa bile, gerçekte neyin tıkandığını, kimin zihnen ayrıldığını, hangi teknik bahislerin başarısız olduğunu doğrudan duyabilir
- 3–4 kademeden geçmiş raporlara dayanmak saatlik maliyet açısından daha ucuz gibi görünür, ancak tekrarlayan biçimde büyük ve yanlış kararlar üreten çok daha pahalı bir tercihtir
- Skip-level için çok fazla zaman ayırmak gerekmez; yalnızca tutarlı bir düzen ve tüm organizasyonu kapsama sağlanmalıdır
- Organizasyon büyüdükçe tek tek kişilerle görüşme sıklığı azalır, ancak CTO’nun her mühendistle en az çeyrekte bir kez doğrudan konuştuğu bir yapı sürdürülebilir
- Bu tür doğrudan görüşmelerde mühendisler, yöneticilerine asla söylemeyecekleri sorunları anlatır ve resmî raporlama hattından 3–6 ay daha erken uyarı sinyalleri elde edilir
- Bir ödeme şirketi örneğinde, yeni CTO haftada 30 dakikalık office hours başlatıp herkesin yönetici onayı olmadan randevu alabilmesini sağladığında,
- deploy sisteminin istikrarsızlığı yüzünden cuma dağıtımlarından kaçınılan bir kültür, o kadar fazla false positive veren ve artık kimsenin güvenmediği monitoring, ayrıca API dokümantasyonunun eskiliği nedeniyle onboarding sürecindeki ilk ayın tamamen deneme-yanılmayla geçmesi gibi sorunlar ortaya çıktı
- Bunların her biri, yöneticilerin “kendi seviyemizde ele alıyoruz” diyerek yukarı taşımadığı konulardı; CTO aynı çeyrek içinde üç sorunun da çözülmesi için bütçe ayırdı ve 6 ay sonra gönüllü ayrılma oranının neredeyse sıfıra indiği bir değişim görüldü
Agency, not salary — ayrılma nedeni ücret değil, ‘özerklik’ kaybı
- Mühendislerin iş değiştirme nedenleri çıkış mülakatlarında sıkça “ücret/yan haklar” diye sunulsa da, gerçek örüntü çoğu zaman daha incelikli ve dile getirmesi zor etkenlerden başlar
- 1. İlk örüntü inisiyatif kaybıdır
- Mühendisten açıkça başarısız olacağını bildiği bir sistemi kurması istenir ve teknik olmayan nedenlerle yargısı sürekli boşa çıkarılır
- Öngördüğü başarısızlık gerçeğe dönüştüğünde, bir de “bunu neden engellemedin?” sorumluluğunu üstlenmek zorunda kaldığı yapıda uzman olarak verdiği hükmün hiçbir anlamı olmadığı duygusu birikir
- Bir fintech şirketi zaten doğrulanmış bir kimlik doğrulama çözümünü kullanmak yerine bunu kendisi geliştirmeye karar verdi ve kıdemliler bunun riskli ve çekirdek olmayan bir alan olduğunu söyleyerek karşı çıktı
- Ürün tarafı belirli bir UX akışı için özel geliştirmeyi güçlü biçimde savundu, mühendislik liderliği de kıdemlilerle aynı fikirdeydi ama sonunda buna engel olamadı
- Sonuç olarak özel kimlik doğrulama sistemi ilk ay içinde 3 güvenlik açığına, acil yamalara ve 6 aylık geliştirme kaynağının tüketilmesine yol açtı; ilgili kıdemli mühendis de karar kesinleştiği hafta hemen iş aramaya başladı
- Maliyete rakamla bakıldığında, özel kimlik doğrulamaya 180 bin dolar harcanırken satın alınabilecek çözümün yıllık maliyeti 12 bin dolardı
- O mühendis kalsaydı, yol haritasına göre yıllık 400 bin dolar ARR üretecek bir özelliğe odaklanabilirdi ve
- yalnızca bu kararla ilk yılda en az 580 bin dolar kaybedilmiş oldu
- 2. İkinci örüntü geri ödenemeyecek seviyeye kadar ertelenmiş teknik borçtur
- DB replikasyonu, dağıtım otomasyonu, gözlemleme/izleme iyileştirmeleri gibi temel altyapı işleri her çeyrek özellik geliştirmesinin arkasına atılır ve
- mühendis nerenin, ne zaman ve nasıl kırılacağını neredeyse tam olarak bilmesine rağmen bunun sürmesini izlemek zorunda kalır
- Bir e-ticaret şirketi 18 ay boyunca DB altyapı çalışmalarını sürekli erteledi; bu sırada trafik yılda %40 arttı ama altyapı aynı kaldı
-
- ayda DB tüm platformun darboğazına dönüştü, yoğun saatlerde yanıt süresi 200 ms'den 4 saniyeye çıktı ve dönüşüm oranındaki düşüş nedeniyle 1,2 milyon dolar civarında gelir kaybı ile 240 bin dolarlık acil altyapı maliyeti oluştu
- Altyapı çalışmasını en güçlü şekilde talep eden 3 kıdemli mühendisten 2'si zaten ayrılmıştı
- 3. Üçüncü örüntü zeki insanlara aptalca işler yaptıran yapıdır
- Yıllık 180–190 bin dolar kazanan bir kıdemliye, zaten kaldırılması gereken sistemlerin bakımı, anlamsız tekrarlı işler ve kimsenin güvenmediği, kimsenin okumadığı dokümantasyon ve tahmin toplantıları verilir
- Bir SaaS şirketinde 6 yıllık legacy raporlama sistemi yılda 80 bin dolar gelir getiriyordu ama bir kıdemli mühendis (yıllık 190 bin dolar) zamanının %60'ını bu sistemi ayakta tutmaya harcıyordu
- Şirket fiilen yıllık 80 bin dolarlık gelir için yılda 114 bin dolar yakıyordu ve mühendis 12 müşterinin yeni platforma taşınmasını önerdi ancak “stratejik müşteri” denilerek bu öneri reddedildi
- Kendisi 3 ay sonra istifa etti; yerine birini koymanın maliyeti işe alım ve onboarding dahil 220 bin dolara ulaştı ve müşteri migrasyonu ise yaklaşık 40 bin dolara bitebilecek bir işti
Executives'in kaçırdığı erken sinyaller
- Yönetimin istifa mektubunu almadan önce göremediği sinyaller aslında 6–12 ay önceden başka seviyelerde zaten net biçimde ortaya çıkar
- 1. Junior/mid-level mühendislerin önce fark ettiği sinyal, kıdemlilerin mücadeleyi bırakmasıdır
- Kıdemliler mimari incelemelerde artık güçlü görüş belirtmez ve incelemeler biçimsel bir onay sürecine dönüşür
- Backlog'daki teknik işler sürekli birikir ama neredeyse hiç atanmaz; “bunu denedik ama üst taraf izin vermedi” sözü sıklaşır
- Bir lojistik şirketindeki junior mühendis 6 ay boyunca bu değişimi gözlemledi
- Eskiden ayrıntılı code review yapan mimar artık çoğu şeyi yalnızca “LGTM” yazan tek satırla onaylamaya başlamıştı ve
- gayriresmî konuşmalarda “nasıl olsa benim görüşüm sonucu değiştirmiyor, ben de zaman kazanmaya karar verdim” dediğini duyduğunda, bu kıdemlinin yakında ayrılacağını ilk fark eden kişi oldu
- 3 ay sonra gerçekten istifa gerçekleşti ve yönetici bunu hiç beklemediğini düşündü
- 2. Kıdemlinin bizzat yaşadığı aşama, 4–8 ay önceden ortaya çıkan örüntü tanıma ve ahlaki yorgunluktur
- “Bu başarısız olacak ve liderlik dinlemeyecek” kesinliği, yanlış bir şey inşa etmeye zorlanmanın yarattığı ahlaki yara ve “uzmanlığımın burada hiçbir anlamı yok” duygusudur
- Dışarıdan bakıldığında toplantılarda daha az itiraz ettiği ve daha uyumlu göründüğü için, liderin gözüne hatta “olgunlaşmış” gibi bile görünebilir
- 3. Yöneticinin gördüğü sinyal, 2–4 ay önce başlayan ince davranış değişiklikleridir
- 1:1 görüşmelerde katılım düşer, ekip tartışmalarında konuşma azalır ve
- LinkedIn güncellenir, sektör etkinliklerine daha sık gidilir, dokümantasyon bir anda çok titiz hâle gelir ve junior'lara kendi sistemlerini yoğun biçimde öğretmeye başlanır
- Bu noktada birçok yönetici yüksek ayrılma oranının kendisine karşı kullanılacağını düşündüğü için üst yönetime bildirmek yerine meseleyi sessizce çözmeye çalışır ve ancak kişi teklifi aldıktan sonra durumun ciddiyetini kabul eder
- Bir medya şirketindeki yönetici, bir kıdemlinin bir anda her şeyi belgelemeye başlamasını yalnızca “nihayet bilgi paylaşımını uyguluyor” diye olumlu yorumladı ama
- gerçekte bu, ayrılırken bilgi boşluğu bırakacağı için duyduğu suçluluk nedeniyle tuttuğu kayıtlardı ve bunu ancak istifadan sonra fark etti
- 4. Yöneticilerin gördüğü şey, ancak 0–1 ay kala gelen istifa bildirimidir; o ana kadar önceki aşamalarda biriken tüm sinyaller hiyerarşi içinde dağılıp gitmiştir
Neden bir ayrılık beş ayrılığa dönüşür
- Bir kişinin ayrılması tek bir veri noktasıdır ama üç kişi peş peşe gittiğinde, kalanlar “burada bir şey var” diye yorumlamaya başlar
- Özellikle saygı duyulan bir çalışma arkadaşı ayrıldığında, kalan kişi “acaba o kişinin gördüğü bir şeyi ben mi göremiyorum?” diye düşünür
- Dışarıdaki recruiter'lar da bu örüntüyü hızla fark eder
- Aynı ekipten çıkan mühendisler LinkedIn aramalarında sık görünmeye ve profil güncellemeleri kümelenmeye başlayınca, o ekip yoğun hedef alınacak bir havuza dönüşür
- Normalde iş değiştirmeyi düşünmeyen mühendisler bile mesaj almaya başlayınca mülakatlara girer ve içlerinden bazıları gerçekten daha iyi fırsatlar bulur
- Bir bulut altyapı şirketi, iki kıdemlinin 3 hafta arayla ayrılmasının ardından sonraki 3 ay içinde 5 kişi daha kaybetti
- İç değerlendirme sonucunda, ilk iki ayrılığın “acaba şirketin finansal durumunda bir sorun mu var?” şeklindeki bilgi boşluğundan doğan kaygıyı büyüttüğü görüldü ve
- asıl neden yukarıda anlatılan inisiyatif kaybı ve teknik borç sorunları olmasına rağmen, kalanlar “ayrılanlar benim bilmediğim bir şeyi biliyor” diye tahmin yürütürken recruiter'lar bu boşluğu agresif biçimde değerlendirdi
- Bilgi kaybının maliyetini sayıya dökmek zordur ama bu maliyet sonraki çeyreklerde ortaya çıkan hatalar, gecikmeler ve yeniden yapılan işlerde görünür
- Ayrılan kıdemli, “hangi 3 satırlık koda dokunulmaması gerektiğini ve hangi 3.000 satırın silinebileceğini” sezgisel olarak biliyordu ve
- hangi müşterinin neden özel gereksinimleri olduğunu, hangi teknik borcun “sadece kötü göründüğünü” ve hangisinin “gerçekten tehlikeli olduğunu” biliyordu
- Bir ödeme şirketi örneğinde, mutabakat sistemini kuran kıdemli mühendis ayrıldıktan sonra yeni mühendis kodu değiştirirken bir ödeme sağlayıcısının API'sindeki undocumented özel durumu bilmediği için belirli bir işlem türünün tamamı başarısız oldu
- Bu bug'ı bulmak 2 hafta sürdü; yaklaşık 45 bin dolarlık mühendislik maliyeti oluştu ve başarısız işlemler elle uzlaştırılırken 180 bin dolar büyüklüğünde sorun yaşandı
- Eski kıdemli ise bu API bug'ını deneme-yanılmayla keşfetmiş ve sadece aklında tutuyordu
Bazen gerçekten mesele paradır — gerçekten ücret/yan haklarla ilgili durumları, “bahane olarak ücret”ten ayırmak
- Ücretin gerçekten temel neden olduğu durumlar da vardır; zamanlama kalıbı farklıdır
- Piyasaya göre açıkça düşük maaş, artan sorumluluğa uygun olmayan karşılık, yeni giren çalışanların kişiyle aynı maaşı aldığı yapının sürmesi gibi durumlarda,
- İş değiştirmeden önce ücret sorununu doğrudan önce gündeme getiriyorsa, bu genellikle ücret tarafında çözülebilecek bir alandır
- Buna karşılık, yalnızca çıkış görüşmesinde “ücret” gündeme geliyor ve zaten aylar öncesinden sessizce mülakatlara giriyorsa, ücret çoğu zaman motivasyon değil meşrulaştırma aracıdır
- Yeni teklif %30 daha yüksek olduğu için “piyasa seviyesi”nden söz eder ama eşleştirme teklifi yapılsa bile “zaten başka bir yeri kabul ettim” diyerek isteksiz tepki verir
- Bu durumda asıl ayrılma nedeni, daha önce değinilen inisiyatif eksikliği, teknik borç ve anlamsız işlere dair varılmış sonuçtur
- Bu yazının önerdiği basit test şudur: “%20 zamla tutulabilir mi?”
- “O kadar olursa düşünürüm” diyorsa, ücretin ana mesele olma ihtimali yüksektir,
- Buna rağmen zihnen çoktan kopmuşsa, ortamın bozulduğuna hükmetmiş durumdadır; dolayısıyla yalnızca para bunu çözmez
- Bir geliştirici araçları şirketi, ücret nedeniyle ayrıldığını söyleyen 8 kişiyi ayrıntılı biçimde analiz etti ve
- Bunlardan mutlaka elde tutmak istedikleri 5 kişiye eşleştirmenin de üzerinde karşı teklif yaptılar ama 3’ü reddetti
- Sonraki görüşmelerde, ayrılma nedenlerinin sürekli değişen yol haritası ve anlamını yitirmiş işler olduğu, ayrıca “şirketin yönüne artık güvenemiyoruz” hissi taşıdıkları ortaya çıktı
- Çıkış görüşmesinde yalnızca “ücret”ten söz etmiş olsalar da, gerçek sorun işin kendisinin anlamını yitirmesiydi
Prevention beats retention bonuses — sonradan verilen bonuslardan daha ucuz olan şey ‘erken müdahale’dir
- Erken müdahale için, hiyerarşik filtreleri aşan bilgi kanalları gerekir ve bazı yöntemler tekrar tekrar etkili olduğunu gösterir
- Birincisi düzenli skip-level görüşmeleridir
- Her hafta sadece birkaç saati tüm seviyelerdeki mühendislerle doğrudan konuşmaya ayırmak, resmi hat üzerinden yukarı çıkmayan gerçek üretkenlik engellerini, sorunlu teknik kararları ve morali düşüren noktaları duymanızı sağlar
- Organizasyon büyüdükçe kişi başına sıklığı azaltmak mümkün olsa da, önemli olan toplam kapsama alanını koruyan bir tasarım kurmaktır
- Yaklaşık 100 kişilik bir mühendislik organizasyonunun CTO’su her hafta 4 saatini skip-level görüşmelere ayırıyor ve
- 30 dakikalık, iki haftalık rotasyonlarla ayda yaklaşık 30 kişiyle görüşerek 7 ayda tüm organizasyonu bir kez dolaşan bir yapı kurdu
- Takvim her zaman açıktı; mühendisler ihtiyaç duyduklarında randevu alabiliyordu ve bunun sonucunda gönüllü ayrılma oranı yıllık %18’den %7’ye düştü; CTO bunu “sorunları küçük ve düzeltilebilir durumdayken duymaya” bağladı
- İkincisi dışarıdan teşhis bakış açısıdır
- Raporlama zincirinin parçası olmayan ve personel yetkisi bulunmayan bir fractional CTO veya dış danışman görüşme yaptığında, insanlar çok daha açık konuşma eğiliminde olur
- İçerideki bir yönetici de aynı soruları sorabilir; ancak yanıtların değişmesinin nedeni, yanıt veren kişinin algıladığı risk farkıdır
- Bir SaaS şirketi 6 ay içinde 4 kıdemli çalışanını kaybettikten sonra bir fractional CTO devreye sokup tüm seviyelerle görüşmeler yaptı ve
- Mühendislerin hissettiği temel sorun, mimari incelemelerin gerçek kararların alındığı yer değil, sonradan sorumluluğu başkasına atmak için sahnelenen bir oyun gibi görünmesiydi
- İncelemenin tüm gereklilikleri yerine getirilip onay alınsa bile, birkaç hafta sonra ürün kararları yüzünden her şeyin yeniden tersine çevrilmesi tekrar tekrar yaşanıyordu
- Şirket bu süreci kaldırdı ve teknik uygulamalar konusunda mühendisliğe fiili veto hakkı verdi
- Üçüncüsü, en az bir şeyi gerçekten düzeltmektir
- Sadece dinleyip hiçbir şeyi değiştirmezseniz, insanlar “söylesem de bir işe yaramaz” sonucunu öğrenir
- Buna karşılık görünür biçimde tek bir şeyi bile düzeltmek, organizasyon geneline “söylersen değişir” sinyalini yayar
- Bir sağlık teknolojisi şirketinde, bir geliştirici skip-level görüşmesinde CTO’ya testlerin 45 dakika sürdüğünü ve geliştirme hızını yavaşlattığını söylediğinde,
- CTO “bu neden hâlâ düzeltilmedi?” diye sordu; geliştirici ise bunu yöneticisine birkaç kez ilettiğini ama her seferinde geri plana atıldığını söyledi
- CTO hemen 2 haftalık çalışma süresi ayırdı ve test süresini 8 dakikaya indirmeyi başardı
- Bu deneyim kulaktan kulağa yayıldı ve başka mühendisler de skip-level görüşmelere sorun taşımaya başladı
- Maliyet yaklaşık 12 bin dolarlık mühendislik zamanıydı, ancak “söylersen değişir” sinyalinin değeri çok daha büyüktü
The $1.4m misdiagnosis — yanlış teşhisin doğurduğu 1,4 milyon dolarlık hata
- Tek bir kıdemli çalışanı değiştirmek için gereken ihtiyatlı maliyet tahmini 275 bin ila 395 bin dolar düzeyindedir
- İşe alım maliyeti: maaşın yaklaşık %20–25’i
- Pozisyon boş kaldığı süre boyunca üretkenlik kaybı: yıllık 150 bin dolarlık üretkenlik baz alınırsa, 3–6 ay için 40 bin ila 75 bin dolar
- Onboarding sürecinde yarım kapasite üretkenlik: 6 ay boyunca %50 verimle çalışmanın kaybı olarak 35 bin ila 40 bin dolar
- Bunlara ayrıca ölçülmesi zor bilgi kaybı, karar gecikmeleri ve yeniden iş yapma maliyeti eklenir
- 5 kıdemli çalışanı kaybetmek, 1,4 ila 2,0 milyon dolar büyüklüğünde bir kayıp anlamına gelir; bu da önceki örnek şirketteki maliyet hesabıyla örtüşür
- Buna karşılık, gerçek sorunu düzeltmenin maliyeti çok daha düşüktür; fakat bunun için organizasyon yapısına ve iç siyasete dokunmak gerekir
- Birkaç özelliği ertelemek, gereksiz süreçleri kaldırmak ve teknik kararları mühendislere bırakmak yerine,
- Pek çok organizasyon “mühendisler zaten pahalı, piyasa rekabeti de sert” açıklamasını tercih eder
- Bu açıklama, içeride değişim gerektirmediği için rahattır; ancak gerçek nedeni (bilgi yapısı, karar alma biçimi) gizler
- Bir Series B şirketi 18 ay içinde 7 mühendis kaybederken CEO “rakipler daha fazla para veriyor” diye düşünüyordu; ancak
- Sonradan yapılan analiz, bu kişilerin 5’inin ayrılmadan 6 ay önce belirli teknik kararlar, süreç yükü ve öncelik sorunları hakkında yöneticileriyle konuştuğunu gösterdi
- Bu konular bire bir görüşme notlarına yalnızca “izleniyor” gibi ifadelerle geçti ve hiçbir seviyede yönetime taşınmadı
- Sonuçta yönetim bunun bir “ücret sorunu” olduğuna inandı, mühendisler ise “fikrim önemsenmiyor” sonucuna vardı; yani iki taraf tamamen farklı gerçekliklerde yaşıyordu
Information is cheaper than replacement — bilgi edinmek, yerine yenisini koymaktan ezici biçimde daha ucuzdur
- Ayrılan mühendisler, yöneticilerin bilmediği şeyleri bilir
- Hangi teknik kararların başarısız olduğunu, hangi süreçlerin zaman kaybettirdiğini, hangi yönetim tarzının insanları yorduğunu somut olarak görürler
- Bu bilgi organizasyonun içinde her zaman vardır; ancak hiyerarşik filtreler ve orta kademe yönetici teşvikleri nedeniyle yönetici seviyesine kadar çıkamaz
- Temel soru şudur: “Bu bilgiyi onlar ayrılmadan önce mi duyacaksınız, yoksa onların önleyebileceği bir sorun yaşandıktan sonra mı öğreneceksiniz?”
- Bunu iyi yapan organizasyonlar bilgi akışını stratejik bir varlık olarak görür, skip-level kanallarını resmen tasarlar ve
- Filtrelenmiş raporlardan ziyade sahadan doğrudan gelen ‘ground truth’a daha yüksek değer veren bir yapı kurar
- Bu tür organizasyonlarda, yönetici zamanının yanlış strateji toplantılarına harcanmasındansa,
- Her hafta birkaç saatin bile sahadaki insanları dinlemeye ayrıldığında yatırım getirisinin daha yüksek olduğu kabul edilir
- Yalnızca tek bir kıdemli çalışanın ayrılmasını önlemek bile, yıllık on binlerce ila yüz binlerce dolarlık yönetici zamanı yatırımını beş kattan fazla geri kazandırabilir
- Buna karşılık bunu kötü yöneten organizasyonlar, bilgi doğruluğundan çok yöneticilerin konforunu önceliklendirir
- Skip-level görüşmeleri tabu sayar, kötü haberlerin ayıklandığı raporlara güvenir,
- Ayrılma sorununu ancak istifa geldiğinde fark eder ve insanları değiştirmek için milyonlar harcarken bile “en iyi insanların neden gittiğini” asla gerçekten anlayamaz
- En baştaki örnekteki kıdemli mühendis şu anda teknik mimari konusunda mühendisliğin veto hakkına sahip olduğu ve CTO’nun düzenli skip-level görüşmeleri sürdürdüğü bir şirkette çalışıyor
- Ne o ne de ekip arkadaşları iş değiştirmeye hazırlanıyor ve şirketin gönüllü ayrılma oranı, aynı aşamadaki şirket ortalamasının yarısından daha düşük olan %12 seviyesinde
- Bu şirketin yöneticileri, “geri döndürülemez biçimde bozulmadan önce” neyin yanlış gittiğini duyuyor; bunu sağlayan şey de basit bir mekanizma: sürekli sormak ve insanların konuşabileceği yapıyı korumak
17 yorum
Yöneticilerin görmesi gereken bir şey ama kaçmayı düşünen bizlerin bunu okuyor olması ironik, haha..
Kesinlikle doğru.
Aslında, iyi mühendisliği bir iş hedefi olarak gören şirket sayısı çok fazla değil...
Herkesin aynı deneyimi yaşadığını görmek bir teselli mi acaba...?
Gerçekten çok katılıyorum.
Gerçekten birçok açıdan katılıyorum haha Aşırı bunaltıcı olduğu için artık salıp sadece aldığım para kadar çalışayım moduna geçince, ironik şekilde işlerin daha pürüzsüz ilerlemesinden memnun oluyorlar. Aslında riskli bir geliştirme yönü görsem bile artık umurumda değil durumuna gelmiş oluyorum.
Bu yazının yanı sıra Part 1'de kıdemli mühendislerin neden ayrıldığı incelenmiş; ayrıca Part 2 olan The Economic Intervention That Stops Engineer Attrition yazısı da var.
https://codegood.co/writing/…
Ah, teşekkürler. Bunu da ayrı bir konu olarak ekledim: Mühendislerin iş değiştirmesini durdurmanın ekonomik müdahale yöntemleri
Bir yönetici bu yazıyı görebilse keşke..
Kesinlikle yanlış bir şey yok.
Çok katıldığım bir yazı.
Katılıyorum.
"Dünya her yerde aynı"
Bunu yöneticilerin görmesi gerekiyor...
Gerçekten noktası noktasına, olgularla fena giydiriyor.. hahaha
Kesinlikle çok katılıyorum.
we are the world