Gerçek ‘performans kültürü’ nedir?
Snowflake, ServiceNow, Data Domain gibi şirketlerde performans odaklı yönetimle büyük başarılar elde eden Frank Slootman’ın, bizzat deneyimlerine dayanarak derlediği ‘gerçek performans odaklı organizasyon’un ilkeleri ve uygulama rehberi
1. Performans odaklı organizasyonun özü
- Çoğu şirket “performans odaklı” ifadesini kullanır, ancak bunun gerçekte ne anlama geldiğini gerçekten bilen çok az yer vardır.
- Slootman, “çoğu organizasyonun aradığı huzur ve istikrar yerine, ‘savaşçı ve yüksek baskılı’ Deniz Piyadeleri tarzı organizasyonun gerçek anlamda performans odaklı olduğunu” vurguluyor.
- Tek ölçüt olarak yalnızca hedefe ulaşmayı benimser ve sadece sonuçlara odaklanan bir atmosfer oluşturur.
- İnsanlara özerklik ve özgürleşme hissi vermek yerine, herkesin somut sonuçlarla değerlendirilmesi ve baskıyı hissetmesi gerektiğini belirtir.
- “Performans odaklı” olmanın bir slogandan ibaret olmadığını; bunun tüm konuşmalara, karar alma süreçlerine ve insan yönetimine fiilen işlemesi gerektiğini vurgular.
2. Ödüllendirme ve işleyiş biçimi
(1) Farklılaştırılmış ödüllendirme, dürüst geri bildirim
- Performansa göre katı şekilde farklılaştırılmış ödüllendirme (bell curve dağılımı, asla “peanut butter” tarzı ortalama dağıtım yok)
(“Bonusları fıstık ezmesi sürer gibi eşit dağıtmak kesinlikle yasak.”) - Ödüllendirme görüşmeleri her çeyrekte yapılır; yazılı değerlendirme yerine doğrudan ve açık sözlü geri bildirim temel alınır.
- Yüksek performans gösterenlerin payını artırmak için düşük performans gösterenlerin payı geri alınır; ayrıca organizasyon içinde de “herkesin performansının gerçekte nasıl olduğu” konusunda sert ve doğrudan iletişim kurulur.
- Doğal olarak düşük performans gösterenler organizasyon içinde elenir, kalan ekip ise nitelik açısından giderek güçlenir.
(2) Unvan değil, “sürücü” zihniyeti
- “Be the driver, not the passenger!” — organizasyonlarda çoğu zaman sürücü değil yolcu olanlar (özne olarak katkı sunmayan kişiler) bulunur ve bunların tutumunun değişmesi gerektiği vurgulanır.
- Kişinin kendi katkısını sürekli olarak kendisinin kontrol etmesi ve organizasyonda gerçekten gerekli biri olup olmadığını her hafta kendisine sorması tavsiye edilir.
- “Benim burada bulunmam gerçekten anlamlı oldu mu?” sorusunun sürekli sorulması gerektiği ifade edilir.
3. Performansı yukarı çeken 3 temel eksen: ‘hız, standart, odak’
1. Hızı artırmak (Amp up the pace)
- Lider “hız”ı güçlü biçimde dayatmazsa organizasyon gevşer. Yöneticinin sürekli baskıyı taşıması ve aciliyet duygusunu organizasyona yayması gerekir.
(“Bu konuyu gelecek hafta civarı konuşalım mı?” sorusuna her zaman “Yarın sabah!” diye yanıt vererek anında uygulama baskısı yaratmak) - Şirketteki toplantıların, raporlamanın ve karar alma süreçlerinin her birinde “Get Shit Done” kültürünün kök salacağı şekilde tasarım yapılmalıdır.
- Sadece hızlıymış gibi görünmenin değil, çalışanların gerçekten “nefes nefese kalacak kadar” değişimi hissetmesinin gerçek hız anlamına geldiği vurgulanır.
2. Standartları yükseltmek (Raise the standards)
- Sıkça dile getirilen “hız artarsa kalite düşer” itirazına karşı Slootman, “ikisini de yükseltmek gerekir” diye yanıt verir.
(Yüksek standart + yüksek hız = organizasyondaki gevşekliğin ve sıradanlığın ortadan kalkması) - En yüksek ölçüt olarak yalnızca müşterinin “başarısı” alınır; müşterinin ürün ya da hizmete adeta “aşık olacak” kadar etkilenmesi gerektiği vurgulanır.
- Ortalama yetenekteki çalışanların (B seviyesi) organizasyondan çıkarılması ve yalnızca A seviye yeteneklerin kalmasının aktif biçimde teşvik edilmesi savunulur.
(“Sıradanlık, organizasyonu içten içe yiyen sessiz bir katildir.”)
3. Odağı en üst seviyeye çıkarmak (Extreme focus)
- Organizasyonun tüm enerjisi ve kaynakları yalnızca “gerçekten önemli olan tek hedefe” yöneltilir.
- Uygulama ve karar alma süreçlerindeki gürültü (öncelik çatışmaları, ikincil meseleler) ortadan kaldırılır. Tüm organizasyonun yalnızca “büyüme”ye odaklanacağı şekilde tasarım yapılır.
(“Yalnızca büyümeye takıntılı ol, geri kalanı ardından gelir.”) - İK, çeşitlilik gibi organizasyon içindeki çeşitli “sıcak konular”ın da sonuçta “hedef odaklı icranın yan ürünü” olduğu ve odaklanılması gereken şeyin yalnızca çekirdek mesele olduğu sonucuna varılır.
4. Sahada liderlik ve uygulama kültürü
- Gerçek liderlik yalnızca “yönetici” pozisyonlarında bulunmaz. Herkes organizasyon içinde standartları yükseltme ve çevresini daha iyi hale getirme rolüne sahip olabilir.
- Organizasyon kültürü tepeden inme dayatmayla değil, her yerdeki somut uygulamalar ve katı standartlarla oluşur.
(“Başarılı organizasyonlarda liderlik sadece yukarıdan aşağıya akmaz.”) - Değişim ve büyüme sürecinde her zaman direnç ve şikâyetlerle karşılaşılacağı kabul edilir. Hatta bu durum, “işlerin doğru yapıldığının işareti” olarak görülür.
- Sonuç olarak, sürekli hız üretebilen ve yüksek yoğunluklu ortamdan keyif alan insanlar kalır; geri kalanlar ise doğal biçimde organizasyondan ayrılır.
5. Sonuç ve çıkarımlar
- Performans kültürü zaman zaman acımasız olmakla eleştirilse de, Slootman bunun “organizasyon gerçekten büyümek istiyorsa mutlaka gerekli bir unsur” olduğunu kesin bir dille söyler.
- Son dönemde birçok şirketin “çalışan memnuniyeti, yan haklar”a odaklanırken işin özünü kaybettiği teşhisi yapılır.
(“Liderliğin özü performanstadır” noktasını yeniden hatırlatır.) - Performans kültürü inşa etmek için “cesaret ve tutarlılık” şarttır; nihayetinde ancak gerçek sonuçlar ortaya çıktığında herkes bunun değerini kabul eder.
“Unvanı değil, cesareti takip ederim.”
“Yalnızca büyümeye takıntılı ol, geri kalanı ardından gelir.”
1 yorum
Snowflake çözümünün yerel pazardaki payının düşük olmasının nedeni de bu sanırım..