Küresel mühendislik ekiplerini yönetmenin gizli maliyetleri ve bunları azaltmanın yolları

xguru · 2025-02-21T10:16:02+09:00

Küresel bir teknik ekibi yönetmeden önce bilseydim iyi olurdu diye düşündüğüm şeyler > Zaman dilimlerini aşarak 7/24 geliştirme yapma vaadi, uygulama hızında düşüş gibi büyük bir bedel doğuruyor Teoride dünya çapındaki yeteneklerden yararlanmak, geniş kapsamlı bir kapsama alanı sağlamak ve küresel bir iş gücü işletmek cazip görünebilir Ancak 5 yıl boyunca dağıtık ekipleri yönettikten sonra rahatsız edici bir sonuca vardım: > Aynı bölgede çalışan ekipler, birden çok zaman dilimine yayılmış ekiplerden tutarlı biçimde daha iyi performans gösteriyor Bu, uzaktan ya da ofis tabanlı çalışma fark etmeksizin aynı şekilde geçerli Getaround'da Fransa, ABD genelinde (özellikle SF, LA) ve başka bölgeleri birlikte işletme deneyimimden şunu net biçimde söyleyebilirim: > Zaman dilimlerini aşan işbirliği temelde zor bir problemdir ve yapabileceğimiz en iyi şey bunun zararını en aza indirmektir Deneyim ve arka plan Yazar geçmişte zamanının yaklaşık 2/3'ünü ofiste, 1/3'ünü ise uzaktan/hibrit çalışarak geçirdi Son 5 yıldır küresel dağıtık ekipleri yönetti ve ilk yöneticilik rolünü üstlendiğinden beri uzaktan ekipler işletti Bu, "uzaktan çalışma vs. ofis çalışması" tartışması değil. Hiçbiri evrensel olarak üstün değil; uygun yöntem ekibe ve hedeflere göre değişir Önemli olan, küresel bir ekip kurmayı benim seçmemiş olmam Birçok lider gibi bu sorunu doğal olarak şirket satın almaları yoluyla devraldım Getaround, yazarın çalıştığı Fransız şirketini satın alınca bu şirkete katıldı; ardından gelen başka satın almalarla yeni zaman dilimlerini ve farklı kültürel farkları yönetme durumu tekrar tekrar yaşandı Bu süreçte satın alınan ekibin bakış açısını (daha büyük bir organizasyona entegre edilen taraf) ve mevcut organizasyonun bakış açısını (yeni satın alınan ekibi entegre eden taraf) her ikisini de deneyimledim Tüm bunlardan vardığım sonuç Mümkün olduğunca yakın bölgelerde ekip işletmek en etkili yaklaşımdır. Ofise fiziksel mesafenin 3-5 saat içinde olması gerektiği sonucuna vardım Bu sadece kontrolü artırma isteği değil. Önemli anlarda yüz yüze gelip birlikte çalışabilme fırsatı yaratmak için gerekli Özellikle şirket satın alımından sonra ekipleri entegre etme sürecinde fiziksel mesafe şu nedenlerle büyük fark yaratır Yapılandırılmış onboarding mümkün olur Kişisel ilişkiler kurma fırsatı artar → uzun vadeli başarıyı belirleyen temel unsurlardan biri Sonuç olarak, küresel ekipleri etkili biçimde işletmek için zaman dilimi farkını en aza indirmek ve gerektiğinde yüz yüze görüşmeyi mümkün kılan bir ortam kurmak kritik önemdedir Temel sorunlar (beklenenden neden daha ciddi oldukları) 1. Gerçek zamanlı işbirliği imkansız hale gelir Birbirinden uzak bölgelerde eşzamanlı işbirliği doğası gereği zordur Basit bir soru bile zaman farkı nedeniyle birkaç tur mesajlaşma gerektirir ve çözüm süresi ciddi biçimde uzar Bağlam değiştiği için soruyu yeniden sormayı gerektiren durumlar sık yaşanır Sorumlu bir ekip üyesi kısa vadede sorunu çözmek için sabaha karşı ya da gece geç saatte toplantıya katılsa bile bu sonunda tükenmişliğe (burnout) yol açar Kişisel fedakarlık üzerine kurulu bir işletim modeli sürdürülebilir değildir 2. Zaman dilimi farkı bir deal-breaker haline gelir 3 saat fark: New York-San Francisco seviyesindeyse yine de yönetilebilir 6 saat fark: New York-Paris düzeyinde olduğunda taraflardan biri her seferinde programından ödün vermek zorunda kalır 9 saat fark: LA-Paris örneğinde olduğu gibi basit kararlar bile günlerce gecikebilir Bağlam değiştikçe soruları yeniden sormaya neden olan kısır döngü oluşur 3. Beklenenden daha karmaşık ekonomik sorunlar Dağıtık ekipler çoğu zaman personel maliyetlerini düşürmek için kurulur Ancak yönetim, QA ve yeniden iş yapma gibi gizli maliyetler arttıkça beklenen tasarruf büyük ölçüde azalır Agency ya da contractor kullanıldığında da, iyi firmalar pahalı; ucuz olanlar ise çok yeniden iş gerektirdiği için toplam maliyet yükselir Kod tabanını ve organizasyon kültürünü derinlemesine anlayan mühendisleri edinmek ve elde tutmak için büyük yatırım gerekir Gerçekten iyi işleyen bir küresel ekip kurmak istiyorsanız, her bölgede liderlik ve kültür inşa edebilecek ölçekte yatırım şarttır 4. Toplantılar büyük bir yüke dönüşür Toplantı gerektiğinde, zaman dilimleri farklı olduğu için birilerinin her zaman sabahın köründe ya da gece geç saatte katılması gerekir Adalet sağlamak için zor saatler dönüşümlü verildiğinde, bu kez herkes biraz biraz zorlanır Toplantı kayıtları ya da notları paylaşılsa bile, bunlar gerçek zamanlı tartışmanın etkisinin yerini doldurmaz 5. Ekip yapısı tuhaflaşır Ekipler zaman dilimlerine göre ayrıldıkça silo'lar oluşur Birbirine bağımlılığı azaltmaya çalışırken işbirliği sinerjisi de kaybolur Gerçekten de Getaround satın almaları sonrasında backend ekibi ile mobil ekiplerin bölgelere göre daha ayrışık hareket ettiği görüldü 6. Kültürel farklar tüm sorunları büyütür Zaman dilimleri farklıysa kültürler de çoğu zaman farklıdır Doğrudan (Direct) iletişim kültürü ile bağlamı (Context) önemseyen kültür çarpışınca yanlış anlamalar ortaya çıkar Geri bildirim verme biçimi ya da karar alma süreci farklı olduğunda ekip içinde alignment sağlamak zorlaşır “Story çok büyük. Daha küçük işlere bölünmeli” ile “Bunu biraz daha küçük parçalara ayırmayı deneyebilir miyiz diye merak ediyorum” gibi ifade farkları bile çatışma yaratabilir 7. Pek bilinmeyen kariyer etkileri Liderlik fırsatları merkez ofisin (HQ) zaman diliminde yoğunlaşır Uzak bölgelerdeki ekipler ana tartışmaların dışında kalabilir Gerçek zamanlı mentorluk zordur ve önemli projeler merkeze daha yakın ekiplere yığılır Getaround'da da bölgeler arası denge kurulmaya çalışıldı, ancak HQ'nun avantajlı olduğu bir gerçeklik vardı Doğru işletim yöntemi Önce yakın bölgede (local) başlayın Ekibi organizasyonun merkezine yakın ya da en fazla 3-5 saat fark içindeki bölgelerde kurun Gerektiğinde yüz yüze görüşüp birlikte çalışmak mümkündür ve kültürel bağlam daha benzerdir Zaman dilimleri uyumlu olduğu için gerçek zamanlı iletişim doğal akar Genişleme gerekiyorsa Yetenek havuzu, pazar konumu ya da başka nedenlerle kendi bölgenizin dışına çıkmanız gerekiyorsa Bölge bazında tam teşekküllü ekipler kurun. Her yerden parça parça işe alım yapmayın Merkezden birkaç temel üyeyi birkaç aylığına gönderin İyi uygulamaları yerleştirin Organizasyon kültürünü aktarın Güçlü güven ilişkileri kurun Yapıyı, her bölgesel ekibin mümkün olduğunca bağımsız çalışabileceği şekilde tasarlayın Mevcut konumdan 3'ten fazla zaman dilimi uzağa gitmemeye çalışın Asenkron çalışan açık karar alma çerçeveleri oluşturun Bu yaklaşım sonuçta ikili bir model yaratır Aynı bölge içinde serbest işbirliği Bölgeler arasında ise işbirliği için tanımlı protokoller Küresel genişleme özünde kötü değildir, ancak gerçek çok daha karmaşıkken çoğu zaman yalnızca basit bir maliyet düşürme aracı gibi anlatılır Hız, ekip bağlılığı ve kariyer gelişimi gibi gizli maliyetler çoğu zaman görünürdeki faydalardan daha ağır basar > Küresel genişleme sadece zaman dilimlerini değiştirmek değildir; organizasyonun düşünme, inşa etme ve büyüme biçimini kalıcı olarak değiştirir. Bu yüzden dikkatle değerlendirilmelidir

(michaelbensoussan.com)

21 puan yazan xguru 2025-02-21 | 4 yorum | WhatsApp'ta paylaş

Küresel bir teknik ekibi yönetmeden önce bilseydim iyi olurdu diye düşündüğüm şeyler
> Zaman dilimlerini aşarak 7/24 geliştirme yapma vaadi, uygulama hızında düşüş gibi büyük bir bedel doğuruyor
Teoride dünya çapındaki yeteneklerden yararlanmak, geniş kapsamlı bir kapsama alanı sağlamak ve küresel bir iş gücü işletmek cazip görünebilir
Ancak 5 yıl boyunca dağıtık ekipleri yönettikten sonra rahatsız edici bir sonuca vardım:
> Aynı bölgede çalışan ekipler, birden çok zaman dilimine yayılmış ekiplerden tutarlı biçimde daha iyi performans gösteriyor
Bu, uzaktan ya da ofis tabanlı çalışma fark etmeksizin aynı şekilde geçerli
Getaround'da Fransa, ABD genelinde (özellikle SF, LA) ve başka bölgeleri birlikte işletme deneyimimden şunu net biçimde söyleyebilirim:
> Zaman dilimlerini aşan işbirliği temelde zor bir problemdir ve yapabileceğimiz en iyi şey bunun zararını en aza indirmektir

Deneyim ve arka plan

Yazar geçmişte zamanının yaklaşık 2/3'ünü ofiste, 1/3'ünü ise uzaktan/hibrit çalışarak geçirdi
Son 5 yıldır küresel dağıtık ekipleri yönetti ve ilk yöneticilik rolünü üstlendiğinden beri uzaktan ekipler işletti
Bu, "uzaktan çalışma vs. ofis çalışması" tartışması değil. Hiçbiri evrensel olarak üstün değil; uygun yöntem ekibe ve hedeflere göre değişir
Önemli olan, küresel bir ekip kurmayı benim seçmemiş olmam
- Birçok lider gibi bu sorunu doğal olarak şirket satın almaları yoluyla devraldım
- Getaround, yazarın çalıştığı Fransız şirketini satın alınca bu şirkete katıldı; ardından gelen başka satın almalarla yeni zaman dilimlerini ve farklı kültürel farkları yönetme durumu tekrar tekrar yaşandı
Bu süreçte satın alınan ekibin bakış açısını (daha büyük bir organizasyona entegre edilen taraf) ve mevcut organizasyonun bakış açısını (yeni satın alınan ekibi entegre eden taraf) her ikisini de deneyimledim
Tüm bunlardan vardığım sonuç
- Mümkün olduğunca yakın bölgelerde ekip işletmek en etkili yaklaşımdır. Ofise fiziksel mesafenin 3-5 saat içinde olması gerektiği sonucuna vardım
- Bu sadece kontrolü artırma isteği değil. Önemli anlarda yüz yüze gelip birlikte çalışabilme fırsatı yaratmak için gerekli
- Özellikle şirket satın alımından sonra ekipleri entegre etme sürecinde fiziksel mesafe şu nedenlerle büyük fark yaratır
  - Yapılandırılmış onboarding mümkün olur
  - Kişisel ilişkiler kurma fırsatı artar → uzun vadeli başarıyı belirleyen temel unsurlardan biri
Sonuç olarak, küresel ekipleri etkili biçimde işletmek için zaman dilimi farkını en aza indirmek ve gerektiğinde yüz yüze görüşmeyi mümkün kılan bir ortam kurmak kritik önemdedir

Temel sorunlar (beklenenden neden daha ciddi oldukları)

1. Gerçek zamanlı işbirliği imkansız hale gelir

Birbirinden uzak bölgelerde eşzamanlı işbirliği doğası gereği zordur
Basit bir soru bile zaman farkı nedeniyle birkaç tur mesajlaşma gerektirir ve çözüm süresi ciddi biçimde uzar
Bağlam değiştiği için soruyu yeniden sormayı gerektiren durumlar sık yaşanır
Sorumlu bir ekip üyesi kısa vadede sorunu çözmek için sabaha karşı ya da gece geç saatte toplantıya katılsa bile bu sonunda tükenmişliğe (burnout) yol açar
Kişisel fedakarlık üzerine kurulu bir işletim modeli sürdürülebilir değildir

2. Zaman dilimi farkı bir deal-breaker haline gelir

3 saat fark: New York-San Francisco seviyesindeyse yine de yönetilebilir
6 saat fark: New York-Paris düzeyinde olduğunda taraflardan biri her seferinde programından ödün vermek zorunda kalır
9 saat fark: LA-Paris örneğinde olduğu gibi basit kararlar bile günlerce gecikebilir
Bağlam değiştikçe soruları yeniden sormaya neden olan kısır döngü oluşur

3. Beklenenden daha karmaşık ekonomik sorunlar

Dağıtık ekipler çoğu zaman personel maliyetlerini düşürmek için kurulur
Ancak yönetim, QA ve yeniden iş yapma gibi gizli maliyetler arttıkça beklenen tasarruf büyük ölçüde azalır
Agency ya da contractor kullanıldığında da, iyi firmalar pahalı; ucuz olanlar ise çok yeniden iş gerektirdiği için toplam maliyet yükselir
Kod tabanını ve organizasyon kültürünü derinlemesine anlayan mühendisleri edinmek ve elde tutmak için büyük yatırım gerekir
Gerçekten iyi işleyen bir küresel ekip kurmak istiyorsanız, her bölgede liderlik ve kültür inşa edebilecek ölçekte yatırım şarttır

4. Toplantılar büyük bir yüke dönüşür

Toplantı gerektiğinde, zaman dilimleri farklı olduğu için birilerinin her zaman sabahın köründe ya da gece geç saatte katılması gerekir
Adalet sağlamak için zor saatler dönüşümlü verildiğinde, bu kez herkes biraz biraz zorlanır
Toplantı kayıtları ya da notları paylaşılsa bile, bunlar gerçek zamanlı tartışmanın etkisinin yerini doldurmaz

5. Ekip yapısı tuhaflaşır

Ekipler zaman dilimlerine göre ayrıldıkça silo'lar oluşur
Birbirine bağımlılığı azaltmaya çalışırken işbirliği sinerjisi de kaybolur
Gerçekten de Getaround satın almaları sonrasında backend ekibi ile mobil ekiplerin bölgelere göre daha ayrışık hareket ettiği görüldü

6. Kültürel farklar tüm sorunları büyütür

Zaman dilimleri farklıysa kültürler de çoğu zaman farklıdır
Doğrudan (Direct) iletişim kültürü ile bağlamı (Context) önemseyen kültür çarpışınca yanlış anlamalar ortaya çıkar
Geri bildirim verme biçimi ya da karar alma süreci farklı olduğunda ekip içinde alignment sağlamak zorlaşır
“Story çok büyük. Daha küçük işlere bölünmeli” ile “Bunu biraz daha küçük parçalara ayırmayı deneyebilir miyiz diye merak ediyorum” gibi ifade farkları bile çatışma yaratabilir

7. Pek bilinmeyen kariyer etkileri

Liderlik fırsatları merkez ofisin (HQ) zaman diliminde yoğunlaşır
Uzak bölgelerdeki ekipler ana tartışmaların dışında kalabilir
Gerçek zamanlı mentorluk zordur ve önemli projeler merkeze daha yakın ekiplere yığılır
Getaround'da da bölgeler arası denge kurulmaya çalışıldı, ancak HQ'nun avantajlı olduğu bir gerçeklik vardı

Doğru işletim yöntemi

Önce yakın bölgede (local) başlayın

Ekibi organizasyonun merkezine yakın ya da en fazla 3-5 saat fark içindeki bölgelerde kurun
Gerektiğinde yüz yüze görüşüp birlikte çalışmak mümkündür ve kültürel bağlam daha benzerdir
Zaman dilimleri uyumlu olduğu için gerçek zamanlı iletişim doğal akar

Genişleme gerekiyorsa

Yetenek havuzu, pazar konumu ya da başka nedenlerle kendi bölgenizin dışına çıkmanız gerekiyorsa
- Bölge bazında tam teşekküllü ekipler kurun. Her yerden parça parça işe alım yapmayın
- Merkezden birkaç temel üyeyi birkaç aylığına gönderin
  - İyi uygulamaları yerleştirin
  - Organizasyon kültürünü aktarın
  - Güçlü güven ilişkileri kurun
- Yapıyı, her bölgesel ekibin mümkün olduğunca bağımsız çalışabileceği şekilde tasarlayın
- Mevcut konumdan 3'ten fazla zaman dilimi uzağa gitmemeye çalışın
- Asenkron çalışan açık karar alma çerçeveleri oluşturun
Bu yaklaşım sonuçta ikili bir model yaratır
- Aynı bölge içinde serbest işbirliği
- Bölgeler arasında ise işbirliği için tanımlı protokoller
Küresel genişleme özünde kötü değildir, ancak gerçek çok daha karmaşıkken çoğu zaman yalnızca basit bir maliyet düşürme aracı gibi anlatılır
- Hız, ekip bağlılığı ve kariyer gelişimi gibi gizli maliyetler çoğu zaman görünürdeki faydalardan daha ağır basar
  > Küresel genişleme sadece zaman dilimlerini değiştirmek değildir; organizasyonun düşünme, inşa etme ve büyüme biçimini kalıcı olarak değiştirir. Bu yüzden dikkatle değerlendirilmelidir

4 yorum

roxie 2025-02-23

Google gibi küresel şirketler de muhtemelen 7/24 güvenilirlik sağlamak için altyapı mühendislerini üçten fazla bölgeye yerleştiriyordur diye düşünüyorum; sizce durum nasıl?

alucardkang 2025-02-21

Küresel mühendisliğe dair romantik beklentilerden vazgeçmek gerekiyor..

Aşırı düzeyde süreç optimizasyonu gerekiyor ama tek bir yerel ölçekte 3 vardiyalı geliştirme oyun tarafında yaygındır.
Örneğin Çin’deki büyük oyun stüdyoları 24 saat, 3 vardiya halinde geliştirme yapıyor.

EA, Ubisoft gibi küresel mühendisliğin uzun süredir yerleşik olduğu oyun şirketleri, herkes kendi zaman dilimine göre çalıştığı için yürütme hızında gecikmelerin kaçınılmaz olduğunu kabul ediyor; ancak bunu düşük yaşam maliyeti + iş gücü maliyetinin telafi ettiği bir model gibi işletiyorlar. (Şu anda büyük çaplı yeniden yapılanmalar nedeniyle durumun nasıl olduğunu bilmiyorum.)

kandk 2025-02-21

Sonuçta amaç iş gücü maliyetini düşürmek değil mi?
İş gücü maliyetleri farklıyken aynı işi yaptırmaya çalışmak başlı başına bir kültür çatışması.
Hatta belki de dış kaynak modelinde, taraflar arasındaki ilişkinin daha net tanımlı olması daha iyi olur.

gguimoon 2025-02-21

Katılıyorum. İşler 24 saat dönüyor fikri, yönetici ya da şirket yöneticilerinin bir yanılsamasıdır.