Parkinson Yasası: Gerçek Bir Yasayı Kullanmak
(theengineeringmanager.substack.com)- İş, kendisine verilen zamanı dolduracak şekilde genişlediği için deadline’ı olmayan projeler gerekenden fazla uzar ve özellik ekleme ile kapsam genişlemesine karşı savunmasız hale gelir
- Zorlayıcı ama imkansız olmayan deadline’lar, ekibin kapsam·kaynak·zaman dengesine yeniden bakmasını sağlar ve daha net seçimler yapmasına yardımcı olur
- Deadline, kaliteyi düşüren bir araç değil; sağlıklı bir ortamda yenilik ve yaratıcılığı ortaya çıkaran bir zaman kısıtı olarak işleyebilir
- Hem taleplerde hem de yazılım projelerinde tamamlanma zamanını açıkça önermek ve bunu müzakereye açık bırakmak, yanıt oranını, uygulama hızını ve organizasyonun temposu ile ritmini iyileştirir
- Organizasyon büyüdükçe işin artma gücü de kuvvetlenir; bu yüzden haftalık planlama·uygulama·paylaşım gibi raporlama ritimleri hızlı teslimatı destekleyen pratik araçlara dönüşür
Deadline yoksa iş büyür
- Parkinson's Law, “İş, tamamlanması için mevcut olan zamanı dolduracak şekilde genişler” diyen bir ilkedir
- Deadline’ı olmayan projeler, gerçekte gereken süreden çok daha uzun sürebilir
- Kendi koyduğu bir deadline bile yoksa aciliyet duygusu ortadan kalkar
- Özellik ekleme ve kapsam genişlemesi ortaya çıkmaya daha yatkındır
- Esas nokta, her şeyi mutlaka daha kısa sürede sıkıştırmak değil; proje kısıtlarını bilinçli şekilde ele almaktır
Deadline’ın rolüne Iron Triangle ile bakmak
- Iron Triangle, projedeki üç temel kısıtı birlikte görmeyi sağlar
- Kapsam (scope): tamamlanması gereken işler
- Kaynaklar (resources): iş için kullanılabilecek insanlar ve araçlar
- Zaman (time): işi bitirmek için verilen süre
- Bir unsuru değiştirmek, diğerlerini de etkiler
- Daha fazla iş yapmak istiyorsanız daha fazla insan ya da daha fazla zamana ihtiyaç vardır
- “İyi, hızlı, ucuz” seçeneklerinden ikisini seçebilirsiniz ama üçünü birden elde edemezsiniz
- Zaman kısıtı gevşek olduğunda, ekip projelerinin kapsamı kalan zamanı dolduracak yönde büyümeye eğilimlidir
İyi deadline ile kötü deadline arasındaki fark
- Deadline’a yönelik yaygın itirazlardan biri, “sahte deadline”ların kötü sonuçlar ürettiğidir
- Ancak sorun çoğu zaman deadline yönteminin kendisinden çok yanlış uygulanmasında yatar
- Sağlıklı bir ortamda zorlayıcı timebox’lar belirlemek, yenilik ve yaratıcılık doğurabilir
- Buna karşılık toksik bir ortamda imkansız timebox’lar konursa öngörülebilir olumsuz sonuçlar ortaya çıkar
- İyi bir deadline, dışsal sorumluluk yaratır ve nelerin dahil edilip nelerin dışarıda bırakılacağına net biçimde karar verilmesini sağlar
İletişimde de deadline işe yarar
- Birinden iş isterken, işin ne zamana kadar tamamlanmasının iyi olacağına dair açık bir öneri tarihi sunmak daha iyidir
- Öneri net olmalı, ama müzakereye açık bırakılmalıdır
- Bir anketi “istediğiniz zaman doldurabilirsiniz” diye göndermekle “yarına kadar doldurulması gerekiyor” diye göndermek farklı sonuç verir
- Deadline varsa daha hızlı ve daha yüksek yanıt oranı elde edebilirsiniz
- Bu fark, büyük şirketlerde bir yıl boyunca tekrarlandıkça çok daha büyük ölçekte birikir
Haftalık ritimle icra gücünü artırmak
- Etkili liderlik için net bir tempo ve ritim önemlidir
- Deadline rahatlık alanının sınırında olduğunda gerçek ilerleme üretilebilir
- Örneğin bir prototipin bir ay süreceği düşünülüyorsa, ekibe bu hafta sonuna kadar ne çıkarabilecekleri konusunda meydan okunabilir
- İnsanlar, bir hafta içinde başarabilecekleri işleri küçümseme eğilimindedir
- Birden çok ekip, proje ve işe haftalık raporlama ritmi eklenebilir
- Ekipler her hafta plan yapar ve uygular
- İlerleme, herkesin görebileceği bir yerde paylaşılır
- Cuma öğleden sonra ilerlemeyi toparlayıp paylaşma alışkanlığı oluşur
- Deadline, zarafet, iyi niyet ve insanların nasıl harekete geçtiğini ve keyifle çalıştığını anlama ile birlikte kullanıldığında güçlü bir araç olur
- Organizasyon büyüdükçe Parkinson Yasası’na karşı daha güçlü mücadele etmek gerekir; başarıldığında on binlerce kişilik organizasyonlarda bile hızlı teslimat mümkün olur
1 yorum
Hacker News yorumları
Yeni bir işe başladıktan birkaç hafta sonra yöneticim bir keresinde, “Bizim çalışma hızımız var, sizin de o hıza ayak uydurmanız gerekiyor… Liderlik bizim çok daha hızlı teslim edebileceğimizi düşünürse, her zaman bunu bekler” demişti.
O işten ayrılmaya yakın, haftalık işlerimi pazartesi öğle yemeğinden önce bitiriyor, kalan zamanı da formumu korumak için keşif projeleriyle geçiriyordum. Yani Parkinson Yasası’nın tamamen patolojik bir biçimde işlediğini de gördüm.
Ancak yanlış şeyi hızlı yayımlamak, sadece yanlış şeyi yayımlamaktır; bu da işi zorla sıkıştırmaya çalıştığınızda doğal olarak ortaya çıkan sonuçtur. Bunu sık sık şöyle anlatırım: “5 milyon dolarlık bir problemi 1 milyon dolara çözmeye çalışınca, asıl problemi çözmeyen kötü seçimleri dayatıyorsunuz; sonunda treni geri çevirip rayları yeniden döşemek için 10 milyon dolar harcıyorsunuz.” Çoğu durumda ekibin seçtiği “kestirme yol”, gereksinimleri tam karşılamadığı ya da acele ederken planlama atlandığı için programı uzatan dolambaçlı yola dönüşür.
Özeti şu: İnsanlar iyileştirme için zaman ve kaynakları yeniden yatırıma çevirmenin değerini pek göremiyor. Boşta kalmayı bir başarısızlık değil, daha yüksek yoğunluklu dönemler geldiğinde hazırlıklı olmanın bir yolu olarak düşünmek gerekir. Bazen küçük işlere daha fazla zaman ayırabilmek de sağlıklı bir durumdur.
Günümüzde optimizasyon fikrine fazla takılıyoruz; ama zamanın sürekli bir şeylerle doldurulmasının yarattığı ciddi sorunları giderek daha çok gözden kaçırıyor gibiyiz.
Çünkü onların açısından, nasılsa karmaşık projelere uzun saatler harcamaya zorlanacaklarsa, en azından bunu daha çok para aldıkları bir yerde yapmak daha mantıklıdır. Sonunda geriye kalanlar çok çalışan ama becerisi daha düşük kişiler olur. Sağlıklı bir şirkette, zor ama basit işleri seve seve yapan kişilerle, yanmakta olan çöplük gibi projeleri kurtarıp ardından beş kahve içen kişilerin bir karışımı olmalıdır.
Scotty: “Gerçekte ne kadar sürer?”
Geordi La Forge: “Bir saat!”
Scotty: “Gerçekten ne kadar süreceğini aynen söylemiş olamazsın, değil mi?”
Geordi La Forge: “Elbette aynen söyledim.”
Scotty: “Evlat, insanların seni mucizeler yaratan biri olarak görmesini istiyorsan öğrenecek çok şeyin var.”
Bunu tavsiye olarak almak tuhaf. 50 dolarlık bir problemi 5000 dolara çözmeye çalışırsanız yaklaşık 5000 dolar çöpe atarsınız; sonraki proje de 7000 dolar olur.
Büyük bir bulut sağlayıcısında çalışırken bunu bizzat gördüm.
Başta her şeyin bu kadar uzun sürmesi gerçekten sinirimi bozuyordu. Öncesinde zaman ve finansman baskısı olan bir startup’taydım; her şeyin hemen yapılması gerekiyordu ve bitirmek için teşvik vardı.
O bulut sağlayıcısı bunun tam tersiydi. Her şey yavaştı. Bir günde yapılacak iş bir hafta sürüyor, bir haftalık iş bir ay alıyordu. Başta bunu, daha fazla inceleme süreci ve daha çok ayrıntı kontrolü olmasına bağlayarak rasyonelleştirdim.
Geriye dönüp bakınca bunun Parkinson Yasası’nın domino etkisiyle işlemesinin sonucu olduğunu görüyorum. Şirketin herkese sonsuza dek maaş ödeyecek kadar parası vardı; bu yüzden finansal kısıtlar ortadan kalkmıştı. Zaman kısıtları da istenirse açıklamalarla kolayca savuşturulabiliyordu. Dolayısıyla işler sadece bir gün bir şekilde bitiyordu. Başka bir ekibe bağımlıysanız, o ekip de dış sorumluluğunu bir gün bir şekilde yerine getiriyordu; bu da benim işimi yavaşlatıyordu.
Daha büyük organizasyonlar buna takvimleri uzatarak yanıt verir. Direktörler ya da başkan yardımcıları gerçek uygulamayı yapamayacağı için başka yapacak bir şeyleri yoktur; uzayan takvim de yeniden daha fazla israfla dolar.
Israrcı ve yaratıcı insanlar sadece bastırıp ilerlediğinde çoğu zaman büyük şirketleri yenebiliyor. Yakın tarihli bir örnek olarak Cursor AI’a bakın. Microsoft, Cursor’ı yapmak için mükemmel konumdaydı. Kendi ekipleri ve OpenAI aracılığıyla en fazla yapay zeka bilgisine sahipti; yapay zeka hesaplamaları için dev veri merkezleri vardı; en çok kullanılan kod düzenleyicisi Visual Studio Code da ondaydı. Buna rağmen Cursor gelip daha iyi bir ürün yaptı.
Jeff Bezos, “Sizin marjınız benim fırsatım” demişti. Aynı şey bürokrasi için de söylenebilir. Bürokrasi olan her yerde “Sizin bürokrasiniz benim fırsatım” diye düşünebilirsiniz.
Örneğin yakın bir arkadaşınızla birlikte bir şey yaparken her zaman beklentinin üzerine çıkarsınız; ama dev bir şirkete karşı en ufak bir ilgi duymayabilirsiniz.
Erken kapitalizmin büyüleyici verimliliği merkeziyetsiz ve küçük ölçekli yapılardan geliyordu. Bir ülkeyi tepeden aşağı yönetemezsiniz; en verimli yol, aşağıdaki insanların kendi işlerini yapmasına izin vermektir.
Ama artık bazı şirketler çoğu ülkeden daha büyük hale geldi ve biz yeniden başlangıç noktasına döndük. Üstelik bu kez şeffaflık ve demokratik denetim de eksik.
Büyük sistemlerle ve karmaşıklıkla başa çıkmak için daha iyi bir yola ihtiyacımız var.
Ancak “neden” konusunda farklı bir sonuca vardım. Hukuk büroları doğaları gereği riskten kaçınır. Bu yüzden ayrıntıları kontrol etmek zaman alır ve bu, zaman ya da maliyetten daha önemlidir.
Buna proje yönetiminin üç kısıtı olan kalite, zaman ve maliyet açısından bakıyorum. Hukuk büroları ve muhtemelen o bulut sağlayıcısı da kaliteye öncelik veriyordu. O zaman zaman ya da maliyetten biri darbe alır.
Yüksek kalite + hızlı = pahalı. Yüksek kalite + düşük maliyet = uzun sürer.
Herkesin motive olduğu şey farklıdır. Kimisi baskıyla, kimisi ödülle, kimisi problem çözmeyle motive olur.
Sorun şu: Bazı insanlar için motive edici olan bir stratejiyi herkese aynı şekilde uygularsanız, farklı motivasyonlarla hareket eden kişilerin motivasyonu zayıflayabilir, hatta tam tersine kırılabilir.
Şahsen benim motivasyonum problem çözme; bu da çalışan bir çözümü yayımlamak anlamıyla güçlü biçimde bağlantılı. Yapay teslim tarihleri, göstermelik takdir etkinlikleri, ödülde yuvarlama hatası düzeyindeki parasal karşılıklar bende aksine isteği azaltıyor. Herkes farklı.
Ama teslim tarihlerinin beni ileri itebileceği yönündeki yazının önermesine de katılıyorum. Şahsen teslim tarihinin projenin değerine göre belirlenmesini severim. Bu değer bütçe de olabilir, başka bir dış kısıt da.
Bu fikir teorik olarak hoşuma gidiyor. Deneyimsel olarak da iyi bir gözlem gibi görünüyor. Ancak çözüm konusunda farklı düşünüyorum.
Bu, çevrenizdeki insanların zihinlerini nasıl modellediğinize bağlı bir mesele olabilir; ama bu tür yazılarda çözümün evrenselmiş gibi sunulması gibi bir kalıp görüyorum. Benim deneyimime göre teslim tarihleri, özellikle de kişinin kendi belirlediği teslim tarihleri, bazı insanlar için—örneğin yaklaşık %40’ı için—çok etkilidir ama her derde deva değildir.
Parkinson Yasası’nı açıklayan ve kişiye göre işe yarayabilecek çeşitli çözümler öneren daha genel bir teori olsa iyi olmaz mı diye düşünüyorum.
“Teslim tarihlerini severim. Geçip giderken çıkardıkları vıjjt sesini severim.” - Douglas Adams
Benim için teslim tarihi olup olmaması pek fark etmiyor. Çünkü beynim zamanı o şekilde önemli olarak algılamıyor.
Elbette bunu yönetmek için stratejiler var ve ilaç da bir ölçüde yardımcı oluyor. Ama kendi kendime bir teslim tarihi koyarsam, ona uyma ihtimalim yok.
Teslim tarihi belirleme egemen sınıfına nasıl yükseliniyor bilmiyorum, ama bunun dürüst çalışma, titiz dikkat ve kanıtlanabilir başarıyla olmadığı kesin.
Tam olarak ikna olmuş değilim. En büyük sorun, yöneticilere “Parkinson Yasası gerçektir” diye öğrettiğinizde, irrasyonel teslim tarihleri koyma eğilimi doğması ve herkesin zarar görmesi.
Elbette “Biz pek umursamıyoruz, 10 yıl sonra yayımlasanız da olur” demek de karşı uç.
Geliştiricilerin varsayılan olarak işlerinin yayımlanmasıyla ilgilenmediği hiç doğru değil. Eğer ilgilenmiyorlarsa, bu teslim tarihi eksikliği değil, şirketin sorunudur bence. Aşırı teslim tarihleri koyduğunuzda geliştiriciler yine de umursamıyorsa, son tarihe yetişmek için çöp üretmekten başka bir şey yapmazlar.
Yönetim, astları kandırıp daha çok çalıştırmak değildir. Çalışanların gerçekten önemsemesini sağlamaktır. Tanıdığım geliştiriciler, ben dahil, hiçbir şey yayımlamamaktan ya da çöp yayımlamaktansa müşterilere iyi bir ürün sunduklarında daha mutlu olur.
Ama artık umursamayacağım bir duruma sokulursam ve ilişki düşmanca bir düzene dönerse, kendimi korumak için yöneticiyi manipüle ederim. Ruh sağlığımı optimize ederim; buna işimi korumak ve tükenmişlikten kaçınmak da dahil. Yöneticilerin bu fikri sevmeyeceği kesin, ama özgün metne ekleyecek olsam “yönetici manipülasyonu da gerçektir; gerekirse kullanın” derdim.
Bence bu yazı teslim tarihleri konusunda asıl noktayı kaçırmış.
Teslim tarihlerinin başlıca sorunu “yanlış uygulanmaları” değil; genellikle başkasının önceliklerini yansıtmaları ve bunun benim önceliklerimle uyuşmaması.
Teslim tarihi benim en verimli önceliklendirme biçimimle tamamen örtüşüyorsa işe yarar; ama o durumda zaten teslim tarihine gerek yoktur. Tembellikten söz etmiyorum; Parkinson Yasası ve verimsizlik tartışılırken baştan iyi niyet varsayılır. Teslim tarihini devreye soktuğunuz anda, benim iş dağılımımı değiştirmiş olursunuz; belirli bir iş miktarını azaltabilseniz bile, genel olarak iş dağılımının Shannon entropisini artırırsınız.
Örneğin misafirlerin 1 saat sonra geleceğini varsayalım. Temizlik 45 dakika, yemek ise 15 dakika hazırlık ve 45 dakika fırında pişirme gerektiriyor. Benim yöntemimle önce yemeği hazırlar, pişme süresinde temizlik yaparım. Böylece teslim tarihini tuttururum.
Sorun, eşim önce evi temizlememi istediğinde çıkar. Tebrikler. Misafirler yemeği 45 dakika bekleyecek.
Dışarıdan dayatılan çoğu teslim tarihi de aynı etkiyi yaratır. “Temizliğin” çok daha hızlı bitmesini sağlar, ama bunun sonuçlarını tamamen görmezden gelir. Genellikle çünkü diğer işle ilgilenmiyordur. Yalnızca önceki sonuçlarla uğraşırken bir sonraki belirlediği teslim tarihini kaçırdığınızda ilgilenir.
Paradoksal olarak bu yüzden insanlar başkalarını daha “hızlı” çalıştırmak için giderek daha sıkı teslim tarihleri koyar. Elbette bu, sonuçları daha da büyütür ve sonunda her şeyi durma noktasına getirir.
https://news.ycombinator.com/item?id=30000296
Bu, Parkinson Yasası’nın bu yorumuna zıt bir bakış açısı; bence mevcut yorum, özgün alıntının niyetine kıyasla aşırı basitleştirilmiş.
Tanım gereği çoğu insan, doğru zaman sırası gibi karıştırıcı değişkenlerin tümünü ayarladıktan sonra bile, masada oturan diğer herkesin gerçek önceliklerini kavrayamaz.
Haftada bir yapılan 30 dakikalık toplantı içinde bu daha da imkânsızdır. Çünkü herkesin zekâsı genel olarak birbirine yakındır.
Örneğin 10 kişilik bir komitede başkanın kelimenin tam anlamıyla bir dâhi, kalan 9 kişinin ise basit ve kolayca tahmin edilebilir üyeler olması çok istisnai bir durumdur. Ancak böyle bir durumda başkan, diğer 9 kişinin her biri için şu ya da bu işi doğru şekilde öngörebilir.
Erteleyen biri olarak, bunun ters önermesinin kesinlikle doğru olmadığını söyleyebilirim. İş, kalan kullanılabilir zamana uyacak şekilde küçülmez.
Bu yüzden bu yazının savunduğu gibi keyfi bir son tarih belirlemek olabilecek en kötü fikir. Özellikle uzun soluklu işlerde, ekibi ölüm yürüyüşüne sürükleyip projenin çökmesine yol açmaktan başka bir işe yaramaz.
Benim için en iyi yöntem, ekibin küçük artımları tanımlamasını sağlamak ve bu artımları üretme sürecinde ortaya çıkan sorunları ekip üyeleriyle birlikte debug etmektir. Burada son tarihlere gerek yok; ayrıntılı katılım, iş akışına odaklanma ve şu anda yürütülen en son işin hâlâ değerli olup olmadığı üzerine sık sık konuşmak gerekir.
İşin şişmesi sorununa çözüm, düşük değerli işleri kesip atmaktır. Son tarih koymak, işe dahil olmayan ya da deneyimsiz yöneticiler için yalnızca tembel bir cevaptır.
İkincisi, bahsettiğiniz “küçük artımlar” yaklaşımı, çalışanın her cuma durum güncellemesi yaptığı yöntemle oldukça iyi örtüşür. Çünkü cuma günü rapor etmeye değer somut bir sonuç olması için, bir hafta içinde neyin başarılabileceğini belirlemek gerekir.
Yazar önemli bir şeyi kaçırmış. Bu yöntemin işlemesi için önce doğru ortamın sağlanması gerekir.
Destekleyici ve sağlıklı bir kültür yoksa sıkı son tarihler faydadan çok zarar getirebilir.
Başarılı olmak için hataları cezalandırma gerekçesi değil öğrenme fırsatı olarak görmek; insanların bir makinenin dişlisi değil, takdir edilen ve değer verilen kişiler olduklarını hissetmelerini sağlamak; yönetimin hedefleri ve kararları şeffaf biçimde paylaşarak güven oluşturması ve ekibin çabasını ortak bir vizyonla hizalaması gerekir.
En az bunun kadar önemli olan bir diğer nokta da, güçlü son tarihlerin ardından ekibin baskı altında aldığı acele kararları düzeltmek, teknik borcu azaltmak ve yetkinliği ile morali artıracak yeni araç ya da teknolojileri keşfetmek için zamana ihtiyaç duymasıdır.
Böyle bir temel kültür olmadan yazıdaki fikirleri uygulamak, toksik bir çalışma ortamı yaratma riski taşır.
Yanlış ortamdaki sıkı son tarihler, aşırı stres ve tükenmişliğe yol açarak ilerlemeyi yavaşlatabilir ya da işten ayrılmaları artırabilir. İnsanlar kendi yeteneklerine güvenmiyor ya da hata yapmaktan korkuyorsa karar alma felci, benim “ekip donması” dediğim durum ortaya çıkabilir. Aceleye getirilmiş bireysel katkılar tutarlı bir bütüne entegre olamayabilir ve iş birliği parçalanabilir. Yönetim “fildişi kule”den, gerçeklikten kopuk keyfi son tarihleri dayatırsa öncelikler şaşar ve belirsizlik oluşur. En kötü durumda finansal istikrarsızlık söylentileri bile çıkarak ekibin odağını dağıtabilir. Takdir edilmediğini hisseden ekip üyeleri, beklentilerin ötesine geçmekte ya da özgün fikirler üretmekte zorlanır; böylece bireysel potansiyel de kaybolur.
Üstelik son tarihler dinlenme olmadan gündelik hale gelirse ekip ivmesini ve motivasyonunu kaybeder. Sürekli tam hız koşma baskısı azalan getiri yaratır; çözülmemiş teknik borç da yazılımda uzun vadeli acı noktaları bırakır. Zamanla ekip, çıkış fırsatı olmadan bir çukur kazıyormuş gibi hissetmeye başlar.
Bu başlıkta insanlar sanki iki farklı durumu düşünüyor. Biri, yıl boyunca gerçek ihtiyaçtan %50 daha kısa son tarihlerin sürekli uygulandığı yüksek baskı ortamı; diğeri ise analiz felcinden kaçınmak ve işi ileri taşımak için kişisel bir meydan okuma olarak istenen bitiş tarihini belirleme durumu.
İkincisi, bir ralli pilotunun odağını korumak ve ileri doğru zorlamak için hedef belirlemesine daha yakın.
Bir açıdan 5 günlük çalışma haftası bir son tarihtir. Çünkü işi cumadan önce bitirmeniz gerekir.
Bu “son tarih”, çıktı üretmeyi zorlayan bir mekanizmadır.
Peki daha iyi son tarihin ne olduğunu biliyor musunuz?
4 günlük çalışma haftası.
Komik görünebilir ama çalışma haftasını yapay olarak kısaltınca daha hızlı çalışırsınız.
Parkinson Yasası’nın işleyişi budur.