Kuruluşunuz Muhtemelen İyileşmek İstemiyor
(ludic.mataroa.blog)- Büyük kuruluşlar veri odaklılıktan, dijital dönüşümden ve kültürel iyileşmeden söz eder; ancak gerçek eylem gelmezse bu boşluk işte hayal kırıklığını ve mutsuzluğu büyütür
- 8.000 kişilik bir kuruluştaki Power BI örneğinde, 50~100 pano arasından yalnızca yaklaşık 3’ü kullanılmıştır ve bakım maliyetinin yaklaşık 1 milyon dolar olduğu tahmin edilmektedir
- Kuruluşların içi boş sözleri, Sturgeon yasası gibi düşük ortalama yetkinlik düzeyi ve yöneticilerin ekiplerinin başarısız olma ihtimalini dürüstçe söylemekte zorlandığı bir yapıdan doğar
- “Bütçe yok” sözünden çok, aynı departman ve aynı rol için daha yüksek ücretle yeni birini işe alma davranışı kuruluşun gerçek önceliklerini daha iyi gösterir
- Maaş, kültür ve ekip işleyişine dair beyanlardan ziyade; sorunlu kişilerin uzaklaştırılmasına, kalanların ödüllendirilmesine ve somut adımlara bakarak karar vermek daha az yıpratıcıdır
Söylenenlerle gerçek istek arasındaki boşluk
- İşte yaşanan hayal kırıklığı, bir kişinin ya da kuruluşun açıkça söylediği şey ile gerçekte hissettiği veya istediği şey arasındaki büyük farkı fark edemediğinizde büyür
- Japonca honne-tatemae kavramı, gerçek duygular ile kamuya açık biçimde sergilenen tutumu ayırmak için kullanılır
- Burada Japon kültürünün kendisinden çok, “gerçekte düşünülen şey” ile “söylenmek zorunda olunan şey”i ayıran bir sözcük dağarcığı olarak kullanılır
Tatemae: Veri odaklılıktan söz eden kuruluşlar
- Büyük şirket yöneticileri neredeyse her zaman veri odaklı bir kuruluş istediklerini söyler, ancak gerçekte o yöne giden adımların nadir olduğu görülür
- Power BI geliştiricileri ilgili ülkedeki yıllık gelir dağılımında 90. persentile denk gelen ortalama maaşlar alır; ancak işlerin çoğu, veri kaynaklarına bağlanıp elektronik tablo temelli çubuk grafikleri sürükleyip bırakma düzeyinde kalır
- Power BI kullanım metriklerini izler ve birçok pano neredeyse hiç kullanılmaz
- 8.000 kişilik bir kuruluşta önceki ekibin yaptığı 50~100 panodan yalnızca yaklaşık 3’ü kullanılmıştır
- Ziyaret edilen panolara da çoğu zaman ekip üyeleri o gün verinin yenilenip yenilenmediğini kontrol etmek için girmiştir
- Ekibi sürdürmenin maliyeti yaklaşık 1 milyon dolar olarak tahmin edilmiştir
- Yöneticiler “veri odaklılık istemiyoruz” diyemediği için, kuruluşlar dijital dönüşüm gibi ifadelerle gerçekte gelir üretmeyen girişimleri meşrulaştırır
- Geçmişte benzer planlar başarıyla tamamlanmamış olsa bile, mevcut girişim bittiğinde işlerin düzeleceği sözü tekrarlanır
Honne: Kurumsal saçmalıkları üreten iki baskı
-
Sturgeon yasası
- İlk baskı, Sturgeon yasasıdır; yani “her şeyin %90’ı kötüdür” şeklindeki basit gerçeklik
- Birçok yönetici, insanları etkili biçimde yönetmek için bağımsız düşünmeyi hiç denememiştir; bunun sonucu olarak Agile gibi moda sözcükleri tekrarlar
- Birçok programcının da soyutlamanın ne olduğunu aslında tam olarak bilmediğine dair bir örnek verilir
- Nasıl ki iyi insanlar, eğitim ve spor bilgisi olmadan bir eskrim takımı turnuva kazanamazsa, kuruluşlarda da yetkin olmayan insanlar karar veriyorsa başarı beklemek zordur
- Moda sözcükleri içtenlikle tekrarlayan ve kariyerinde açık bir başarı olmamasını sorgulamayan kişiler, zamanla, dalkavukluğu zorla oynayan kişilerden daha kolay terfi edebilir
-
İyi insanlar da yetersizliğin içindedir
- İşinde makul düzeyde iyi olan %10’luk kesimde olsanız bile çevrenizde işini iyi yapamayan çok sayıda insan vardır ve zamanın büyük kısmı onların yarattığı sorunları çözmekle geçer
- Bir platform örneğinde kuruluş iki yıl boyunca büyük harcamalar yapmış, ancak görevli mühendisler altyapı kontrolü için elektronik tablolar kullanmıştır
- Sonuç olarak, toplam kaosun bir kısmını yürütmek için 400 çalışma sayfası içeren bir elektronik tablo kullanılmıştır
- Böyle insanların bulunduğu ekiplerin iyi sonuç üretme ihtimali düşüktür ve büyük kuruluşlardaki birçok ekipte en az bir tane böyle kişi vardır
- Bir yönetici “bu ekibin hedefe ulaşma ihtimali yok” diye dürüstçe konuşursa işini koruması zorlaşacağı için, sistem ya umutsuzluğu fark etmeyenleri, ya dürüst olmak için teşviki olmayanları ya da umutsuzluğu kabul etmeyenleri seçer
Ignoring Is Bliss: Sözlere değil davranışlara bakmak
- Tao of Programming alıntısı, devasa bir merkezin başkan yardımcıları ve muhasebecilerle şişip sayısız not yayımladığı ama ortada rasyonel bir amaç görünmeyen durumu hicveder
- Büyük kuruluşlar özünde çoğu zaman işlev bozukluğuna sahip olduğundan, zekâ, dürüstlük ve gerçeklik algısını aynı anda taşıyan biri değilse bir yöneticinin sözlerini neredeyse tamamen görmezden gelmek daha nettir
- “Bütçe yok” sözü gerçekte hiçbir anlam taşımayabilir
- Bir arkadaş, beş yıl boyunca dürüstçe çalıştıktan sonra bütçe olmadığı gerekçesiyle zam talebinin reddedildiğini anlatır
- O kişi ücretli izne ayrılmışken aynı departmanda, aynı unvanla, aynı yöneticiye bağlı yeni bir tam zamanlı pozisyon açılır
- Bu pozisyon, onun talep ettiği miktarın tamamı ve daha da fazlasıyla başka birine teklif edilir
- Kuruluş sözleri içinde anlamlı olan tek şey, gerçekten sorunu çözen eylemlerdir
- “Yakında endişeleri ele alacağız”
- “Bu sorun etrafında bir plana ihtiyacımız var”
- Gerçek bir adım yoksa bu tür sözleri görmezden gelebilirsiniz
Maaş, kültür ve performansı değerlendirme biçimi
- Maaş pazarlığında istediğiniz rakamı söyleyip geri adım atmazsanız, imkânsız olduğunu söyleyen kuruluşlar bile sonunda çoğu zaman istediğiniz ücreti verir
- Bir ekibe katılıp katılmamaya karar verirken kuruluşun anlattığı çalışma kültürü ya da kurmak istediği ekibe dair açıklamalar güvenilir bir ölçüt değildir
- Performansı ciddiye alan kuruluşlar, birlikte çalışmak istemedikleri çalışanları ya da astlarına eziyet eden kişileri gerçekten uzaklaştırır
- İnsanlara değer veren kuruluşlar, kalanları ödüllendirir
- Böyle davranışlar olmadan kültür ve performans üzerine konuşmak zaman kaybıdır; hatta müzik dinleyebileceğiniz vakti bile elinizden alır
Sistemi değiştirmeye enerji harcamamayı seçmek
- Yalnızca sözler, gerçek bir değişim iradesini kanıtlayamaz
- Amaç kanser tedavisi gibi büyük bir şey değilse, sistemi değiştirmek için enerji tüketmek yerine birkaç sorunu çözüp işten çıkmak daha huzurlu olabilir
- Bir kuruluşun ilanları değil, yalnızca somut adımlar değişim isteğini gösterir
1 yorum
Hacker News yorumları
Bu tür blog yazıları HN’de sık görülen konulardan biri; her gördüğümde biraz rahatsız oluyorum.
Berbat bir büyük şirkette yüksek maaşla çalışıp geceleri şirketin ne kadar rezil olduğuna dair öfke dolu yazılar yazan, sonunda da “istifa ettim” yazısıyla bitirip sonra yine başka bir berbat büyük şirkete geçen bir programcı tipi var gibi görünüyor.
Ama her iş yeri böyle değil; dev şirketlerin kaçınılmaz olarak aptallarla dolacağına dair bir yasa olsa bile, illa dev bir şirkette çalışmak zorunda değilsiniz.
İyi teknoloji şirketleri ve tatmin edici işler bolca varken, blog çevrelerinde berbat dev şirketlerden kaçamayıp “eve gidip umutsuzluğa kapılıyorum” türü bir acı pornosunun tekrarlandığı hissi var.
Yüksek maaş uğruna ruh sağlığınızı takas etmeyi seçtiyseniz bu anlaşılabilir, ama hiç seçeneğiniz yokmuş gibi konuşmasanız iyi olur.
ABD’de yaşamadığım için aynı düzeyde kazanamam; ama ABD’de olsaydım, hakaret gibi gelse de LeetCode’a ölümüne çalışırdım. Tek bir nedeni var: Hayatım boyunca çalışmak istemiyorum.
Daha az kazanıp tek boynuzlu at bir startup’ın ilk çalışanlarından biri olmak gibi bir piyango beklemek plan değil, daha çok temenni; işe yaramaz yazılımlar yapıp yeteneğimi boşa harcadığım her seferinde ruhum biraz daha ölüyor ama gerçek seçenekler pek yok.
Küçük bir şirkette çalışılamayacağından değil; net gelirde azalmayı göze almak gerektiği için fiilen seçenekler arasından çıkıyor.
Çalışanlara kötü davrandığı için işe alıp elde tutabilmek adına fazla ödemek zorunda olabilir; yönetim ani işten çıkarmaları tekrarladığı için gelir kaybı riskini telafi etmesi gerekebilir; itibarı kötü olduğu için o şirketle ilişkilendirilme riskini göze aldırmak için daha fazla para vermesi gerekebilir.
Ek ücret şirket istediği için değil, o işi yapabilecek kişileri işe almak ve elde tutmak için gerekli olduğu için verilir. “En iyi geliştiricileri işe aldığımız için prim ödüyoruz” sözü, risk yüzünden fazla ödeme yapmak zorunda kalan yönetimin kendini haklı çıkarmasına daha yakındır.
Ücret paketine bakarken, bu şirketin neden fazladan ödeme yaptığını hem kendinize hem de görüşmecilere sorarsanız, birkaç yıllık mutsuzluktan kaçınabilirsiniz.
Çoğu organizasyonda çoğu pano, onu oluşturan ekip dışında neredeyse hiç kullanılmaz. Bir raporun kullanılabilmesi için gerçekten faydalı olması gerekir; fayda da genellikle karar vericinin karar almasına yardımcı olmak ya da sahadaki çalışanın günlük işlerini yapma kapasitesini artırmaktır.
Power BI gibi araçlar bu iki kullanıma da pek uymaz. Birincisinde yöneticilerin bağlam olmadan yalnızca grafik ızgaralarına bakarak veriyi anlaması gerekir; ikincisinde ise kullanım senaryosuna göre özenle tasarlanmış hızlı bir kullanıcı deneyimi gerekir ki bunu panoyla yapmak neredeyse imkânsızdır.
Bu yüzden bu iki kullanımı hedefleyen açık kaynak BI aracı Evidence.dev’i (https://github.com/evidence-dev/evidence) geliştiriyorum. Bağlamı doğrudan verinin yanına koyabiliyor, kullanıcı deneyimini kullanım senaryosuna göre tasarlayabiliyorsunuz ve hızlı.
Önceki HN tartışmaları: https://news.ycombinator.com/item?id=35645464 (97 yorum), https://news.ycombinator.com/item?id=28304781 (91 yorum)
Büyük şirketler çoğu insan için illa kötü yerler değildir; yeter ki yönetim verimlilik ve veri odaklılık gibi lafları bıraksa. Kimse inanmıyor, kendileri de inanmıyor.
Bu yazı çok hoş bir sürprizdi; kurumsal karmaşayı savunmaya çalışan biri araya girene kadar acı verici derecede isabetliydi ve okurken birkaç kez güldürdü.
Cevap neredeyse her zaman finansal teşviklerdir. Şimdiye kadar epey ünlü birkaç yönetici tanıdım; hepsi zeki ve iş bitiren insanlar, ama sonsuz toplantıların içine çekiliyorlar ve asıl yazının birkaç kez söz ettiği senaryoyu ezberden okuyorlar. Çünkü bunu yapmazlarsa patronları onları işe yaramaz görüp eninde sonunda kovar.
İnsanlar iyi maaşlı, rahat pozisyonlar arar ve ekonomik ya da kurumsal merdivende yükselmek için gerekeni yapar. Önemli bir kısmı, belki %20–30’u, saçmaladığının gayet farkındadır ama seçeneği olmadığını düşünür.
Tersine, eskiden şirket sahiplerinin yöneticilere sorunları olduğu gibi anlatmaları için yalvardığı, kötü haber getirseler bile asla kovmayacaklarına yemin edip sözleşme bile yaptığı, ama altlarındaki tüm yöneticilerin yine de yağcı evetçiler olduğu zamanlar da vardı.
Oldukça trajik ve kolektif bir sanrı gibi görünüyor. Eski “Bullshit Jobs” yazısı aklıma sürekli geliyor; hâlâ doğru ve önümüzdeki onlarca yıl, belki yüzyıllar boyunca da doğru olacak gibi.
Bireyin teşvikleri doğal olarak terfiyle iç içe geçer ve “zor insan” olmak herkesin kaçınmak istediği bir şeydir. Organizasyonun sosyal ve politik yapısını düzeltmeye çalışmaktansa sorumluluktan kaçmak ve suçu başkasına atmak daha kolaydır.
Düzeltmeyi başarsanız bile organizasyonun bunu anlayıp emeği takdir edecek kadar incelikli olmama ihtimali yüksektir.
Bir Tylenol şişesinin etiketine bakın: marka açıklaması, ayrımcılık karşıtı hükümler, hayali sorumluluk senaryolarına dair anlaşılması güç hukuki metinler birkaç paragraf tutar; ama asıl dozaj tablosunu bulmak zordur.
Yanlış yapılırsa insanı öldüren şey nedir, üreticinin önemli gördüğü şey nedir ve neden ikisi her zaman farklıdır?
Çalışan açısından risk alsa bile kazanacağı bir şey olmadığından, herhangi bir riski kabul etmek zorlaşır.
Sorun yoksa orta kademe yöneticiye neden ihtiyaç var? Elbette sahte sorun uyduranlar da kovulmalı.
Zaten her zaman benimle aynı fikirde olacaksan sana neden ihtiyacım olsun?
Asıl yazı, özünde politik bir sorunu teknik araçlarla çözmeye çalışmak gibi tipik bir hata yapıyor gibi görünüyor.
Şimdiye kadar tanıştığım tüm Derek’ler hangi konumda olduklarını biliyordu; kendi beceriksizliklerini verilerle kanıtlayabilecek burnunu sokan mühendislerden çok korkuyor ve onları bunun imkânsız olduğu pozisyonlara itmeye çalışıyorlardı.
“The Office”teki Michael Scott tasviri bazen can acıtacak kadar gerçekçiydi.
Ama bunu bilirseniz, en azından iç huzurunuz için bile kullanabilirsiniz. Derek’i bir insan olarak tanıyıp güvendiği biri hâline gelirseniz, ürettikleri “aptalca Jira ticket”ların önemli bir kısmının aslında uyulması gereken aptalca gereksinim ve politikalardan kaynaklandığını görürsünüz.
Yoğun iş yükünün ve verimsizliğin derindeki nedenini —ister üst yönetici ister uygunsuz politika olsun— anladıktan sonra, Derek’lerle birlikte bunların etrafından dolaşabilir ya da düzeltebilirsiniz. Elbette etrafından dolaşmak, düzeltmekten çok daha kolaydır.
Sonra daha üst düzeydeki insanlara yaklaşıp bu politikaları neden oluşturduklarını anlamaya başlar, büyük resmi yavaş yavaş görürsünüz. Çoğu zaman tüm deliliğin bir nedeni vardır; oraya varmak için nezaket, sabır ve empati gerekir.
Buna neden zahmet edesiniz? Çünkü sonunda “işleri yürüten kişi” olarak tanınırsınız ve daha ilginç, daha önemli projelerin içine çekilirsiniz. İnsanlar size kişisel düzeyde de olsa güvenmeye başlar; politik sorunu çözemeseniz bile üretken kalmanın ve çevrenizle iyi geçinmenin getirdiği iç huzurunu elde edebilirsiniz.
Böyle bir yazıyı yazan kişinin 10 yıl sonra kendi organizasyonuna dönüp bakarak o zamanki yargısının doğru olup olmadığını değerlendirdiği bir yazıyı görmek isterim.
Bu, tüm organizasyonlarda işlev bozukluğu yok demek değil; ama gençken gözle görülen yanlış şeylere takılıp, benim yarattığım sorunları ya da organizasyonu başarılı kılan sistem ve programları görmezden geliyordum.
Yaş aldıkça ve başka perspektifler sunan konumlara geldikçe, tüm sistemi suçlama eğilimim epey azaldı. Belki şanslıydım, ama bu yazar içgörülü görünüyor; bu yüzden 5 ya da 10 yıl sonraki düşüncelerini de görmek isterim.
Hiyerarşinin doğası gereği kötü olduğu anlamına gelmiyor; ama bu yapının ve genellikle beraberinde gelen şeylerin sonuçları var. Küçük ölçekte bile üretkenliği ciddi biçimde engelleyebilir.
Bunu derinlemesine düşünmeye başladığınızda Agile Manifesto’nun ne kadar büyük bir etki yarattığını ve içeriğinin tipik kurumsal yapı ile onun çevresinde kurulmuş süreçler için fiilen nükleer bomba gibi olduğunu görürsünüz.
Birçok organizasyondaki iç mesajlar, gerçekten kötü şeylerin üstünü örtmek ya da yönetimin üretken bir şey yapamaması veya yapmak istememesi yüzünden üretilen dikkat dağıtıcılar gibi geliyordu.
Bu açıdan bakıldığında, küçük bir ekibin işlev bozukluğu organizasyonun bütünü için pek bir şey ifade etmeyebilir.
Gençken böyle şeylere takılırdım; ama sonra merkez ofis gibi davranan güvenilir, takım elbiseli profesyonellerin yasa dışı işler yaptığını, iş yerindeki ilişkilerle aileleri mahvettiğini, çevresindekilere zorbalık ettiğini ve başkalarının işini bozduğunu öğrendim.
Örneğin 2017’de Amazon Devices’ın ekonometri ekibinde çalışırken tüm organizasyonun risk altında olduğunu haykırdınız, ama doktoralı ekonomistler ve yöneticiler bunu görmezden geldi; 5 yıl sonra bölüm büyük ölçüde küçültüldü ve milyarlarca dolar zarar yazıldıysa, sonra ne olacak?
WarnerMedia yöneticilerine Johnny Depp’i erkek mağdur olarak işten çıkarmalarının hemen öncesinde içerideki erkek karşıtı havayı uyardınız, ama sonuçta iki ana franchise mahvolduysa ne yapmalı?
Ya da 2022’nin başında Amazon’da finans teknolojisi birimindeki profesyonellik dışı davranışları görüp mali sorunların geleceğini söylediniz, buna rağmen görmezden gelindiyse ne olacak?
Birden fazla kez milyarlarca dolarlık hataları önceden doğru tahmin ettiğiniz hâlde işvereniniz umursamıyorsa, WarnerMedia, Amazon, Target, Disney, Bud Light gibi yerlerde görülen işlere katılmak istemezsiniz.
Ağzınızı kapatıp sessizliğin bedelini alarak hissedarları kandırmadığınızı, hissedarlar için doğru olanı yaptığınızı söyleyebilmelisiniz.
100 şey bozuk olsa bile çoğu sonunda bir şekilde idare eder.
Organizasyonlar elbette iyileşmek istemez. Yöneticilerin geri bildirim alabilecek kadar alçakgönüllü olması gerekir; ama çoğu insan geri bildirimi kabul edemez, özellikle de astlarını kendinden aşağı gören yöneticilerde bu daha da kötüdür.
Önceki iş yerimde, en zeki çalışanların önerdiklerini bile yöneticiler tamamen görmezden geliyordu. Değişim yalnızca müşteri, basın, iş ortakları veya denetçiler önerdiğinde oluyordu; dışarıdan herhangi biri, şirketin yönü üzerinde en deneyimli çalışandan daha fazla etkiye sahipti. App Store’daki anonim bir yorum bile daha etkiliydi.
Görmezden gelinmemizin nedeni açıktı: yöneticiler, yönettikleri kişilerden talimat almak istemiyordu. Kibirleri ve zayıf egoları buna izin vermiyordu.
Bazen organizasyon bildiğinin farkında değildir; daha sık olarak da ne yapması gerektiğini zaten bilir, ama zor kararları savunmak için dışarıdan bir aktörün sağlayacağı makul bir gerekçeye ihtiyaç duyar.
8.000 çalışanlı bir şirkette bir panoyu sürdürmenin maliyetinin 1 milyon dolar olduğu gibi sayılara dayanarak yönetimin hatalı olduğunu söyleyen yazıları gördüğümde, mühendislerin çok küçük sayılara aşırı odaklandığı hissine sıkça kapılıyorum.
8.000 çalışan ölçeğinde, bir yönetici çalışan verimliliğini yılda yalnızca 125 dolar artıran tek bir değişiklik bulsa bile, panonun bakımı için harcanan 1 milyon doların tamamını dengeleyebilir.
Her yıl yeni bir 125 dolarlık verimlilik iyileştirmesi bulunursa, beşinci yılda yıllık 1 milyon dolarlık harcama her yıl 5 milyon dolar tasarruf sağlıyor demektir.
Ortalama okur için daha önemli nokta, bu alanda büyük bir departman olduğu ve neredeyse tüm işlerin anlamsız olduğudur. Çünkü bu ölçekte sayılar önemli değildir.
Ana iş kolu o kadar çok para kazanır ki, o departmanın yaptığı işle ilgilendiğimizi yeniden teyit etmek dışında hiçbir şey yapmayan departmanları besleyebilir.
Bunun kendisi sorun değil; ama insanların panoları okumasını istediklerini sanarak zaman harcarsanız deliye dönersiniz. Gerçekte bununla hiçbir ilgisi yoktur; yalnızca “veriye önem veriyoruz” diyecek bir ekibe ihtiyaç vardır.
“Verimlilik artışı” çoğu zaman büyüme oranı düşük olduğunda ya da hiç büyüme olmadığında ve doğrulanabilir yeni bir ürün de yokken çaba gösterildiğini göstermek için yapılan bir tiyatroya daha yakındır.
Panoya gerçekten hiç kimse bakmıyorsa işe yaramaz olurdu, ama görüntülenme sayısı az olsa bile değeri çok yüksek olabilir.
Bir başka olasılık olarak, büyük bir şirkette çalışan geliştirici olmayan bir arkadaşım yılda yalnızca 2 ay sıkı çalışıyor, kalan 10 ay hiçbir şey yapmıyordu. Yapacak iş istediğinde patronu “meşgul görün yeter” demişti.
Dış kaynak kullanımına uygun gibi görünse de o 2 aylık iş oldukça önemliydi; ayrıca şirket içi çalışanlar genellikle daha güvenilir olur ve şirket hakkında daha fazla bilgiye sahiptir. Gerçekte o 2 aylık iş için ücret alıyor, geri kalan zamanda da hazır bekliyor gibiydi.
Bu uç ve bariz bir örnek, ama böyle şeylerin yaygın olduğunu tahmin ediyorum; genellikle “meşgul görün” demek yerine “BI panosu yap” gibi angaryalar veriliyor sadece.
Günde yaklaşık 50 sent eder; “çalışanlara ataçları yeniden kullandırarak şirket yılda 1 milyon dolar tasarruf edecek” türü PR, pazarlama ve kişisel tanıtım söylemlerine benzer. Buna gerçekten inanacak biri var mı?
8.000 kişinin tamamını etkileyebilen bir yönetici günde 50 sent tasarruf etmeye çalışıyor ama işe yaramaz raporlama departmanını kapatıp tek hamlede yılda 1 milyon dolar tasarruf etmeyi akıl edemiyor mu yani?
Üstelik havalı görünmek için 1 milyon dolarlık bir departmanı sürdüren bir şirketin, her yıl parçalı verimlilik iyileştirmeleriyle 1 milyon dolar, hem de beş yıl üst üste bulacağına inanmak zor.
Yine de tamamen karşı değilim. https://danluu.com/sounds-easy/, https://danluu.com/in-house/ yazılarında olduğu gibi, büyük şirketlerde çok küçük yüzdesel iyileştirmeler bile mutlak tutar olarak büyük olduğundan şirket içi uzmanlık maliyetini kolayca çıkarabilir.
Ancak https://danluu.com/people-matter/ yazısının alt kısmında olduğu gibi, insanların yılda ne kadar iyileştirme yaptıklarını iddia ettikleri rakamları topladığınızda bunun gerçek gelir veya kullanıcı artışının çok üzerine çıktığı şirketler de vardı. 8.000 kişiye günde 50 sentlik iyileştirme yapıldığı iddiası kolayca kanıtlanıp çürütülemediği için şişirilmeye açık olduğu eleştirisiyle bağlantılıdır.
1 milyon dolar, Birleşik Krallık’taki ortalama bir hanenin vergi sonrası ömür boyu kazandığı gelire yakındır. Buna “gerçekten önemsiz bir sayı” demek, faydalı bir argümandan çok küçümseyici bir gösteriş gibi okunuyor.
Gerçekten önemsizse, şirketin neden tek seferde büyük bir tasarrufa gitmek yerine daha zor olan parçalı yöntemle her yıl, üstelik bunun beş katı kadar tasarruf etmeye çalışacağını düşünelim?
Not: https://www.dailymail.co.uk/news/article-442813/Dragons-Den-...
İş hayatına girince beni en çok sarsan şey, yazarın da böyle hissetmiş gibi göründüğü nokta, çoğu insanın işine neredeyse hastalıklı denebilecek ölçüde gurur bağlamamasıydı. “Tutku” kelimesinden hoşlanmıyorum ama benzer bir anlam
Bu insanların özünde tembel aptallar olduğunu kabul etmiyorum. Bazıları, hatta çoğu öyle olabilir; ama birçok insan bu tutumu tembel ve umursamaz iş arkadaşları tarafından mecazi anlamda dövüle dövüle öğreniyor
Çalışan olarak olgunlaşma sürecinde bu değişimi yaşayan çok kişi gördüm ve bunu kendi içimde de hissettiğim için bildiğimi söyleyebilirim. Bunun yaşla ya da hayattaki konumla, örneğin işte kendini kanıtlamaya çalışan genç bir bekâr ile ailesini önceliklendiren biri arasındaki farkla ilgisiz olduğunu kanıtlayamam
Yine de ailesi, sorumlulukları ve hobileri olup da uzun süre odaklanabilen ve işine dalabilen deneyimli çalışanların kesinlikle var olduğunu bizzat gördüm
Tepki çekeceğini biliyorum ama bu olguya ne ad verilirse verilsin, yaş ayrımcılığının temelinde bunun olduğunu düşünüyorum. Hayatın, insanların tutkusunu döve döve elinden alıp işi sadece işe gelip çıkmaktan ibaret görmelerine yol açma eğilimi gerçekten gözlemleniyor
Bu herkese olmuyor. Stajyerlerle ya da yeni mezunlarla çalışmayı sevmemin nedenlerinden biri, beceri ve bilgileri eksik olsa da genelde henüz bu değişimi yaşamamış olmaları
Üstelik çoğu şirkette her gün %100’ünü vermek terfi üzerinde o kadar büyük bir etki de yaratmıyor. Akışa kapılıp makul bir tempoda oldukça sorunsuz dayanılabiliyor
Elbette istisna olarak çok yüksek ücret ödeyen şirketler var; bu tür yerler her gün %100’ünü veren çalışanları elde tutmak için yüksek maaş vermek zorunda
Böylece geriye gurursuz yapılan iş kalıyor, bu da yeniden hayal kırıklığı yaratıyor
En iyi ekipler, küçük ekiplerin birbirinin işini ve ara sıra yapılan fedakârlıkları, örneğin nöbeti önemseyip küçük bir aile gibi hissettirdiği ekiplerdi
Uzakta duran bir yönetici, seni yalnızca çeyrek hedeflerini tutturmaya yarayan bir sistem olarak gören gurursuz bir konumdan araya girip kurcalamaya başladığında, o aile hissi kayboluyor ve yeniden ruhu ezen anlamsızlığa dönülüyor
Ama bu kadar kendini adamak bile tutkuyu işten çıkarmalardan korumuyor. Fortnite ile milyarlarca dolar kazanan Epic bile umursamamaya karar verdi. Kutsal alan yok
Kişisel olarak biraz verimsizlik ya da ara sıra görülen yetersizlik benim için sorun değil. Oyunlarda kasıtlı yetersizliği neredeyse hiç görmedim; bir tasarımcı performans etkisini bilmiyor olabilir, bir programcı da ilk denemesinde sanatçı araçlarının kullanıcı deneyimini iyi tasarlayamayabilir
Ama 20 yıl önce şirketler en azından sadakat varmış gibi ve kıdemi ödüllendiriyormuş gibi yapardı; artık bu neredeyse yok oldu. 2-3 yıl sonra ya da 18 yıl sonra kalbini kıracaklarını bile bile insan neden kalbini ortaya koysun
https://gamerant.com/blizzard-layoffs-18-year-veteran/
Çünkü bu, A) hayatın işin etrafında dönmediği ve B) gerektiğinde kafalarında “umursamıyorum” anahtarını açıp kapatabilecek duygusal güce sahip oldukları anlamına geliyor
Bana olgunluğun ve başarıyla uyum sağlayabilen birinin işareti gibi görünüyor
Orta ölçekli bir kamu kurumunda çalışıyorum; yeniden yapılanmanın 6. yılındayız, kimsenin gerçekten ihtiyaç duymadığı için proje 2 yıl sonra iptal ediliyor, takvimi aşma ihtimali nedeniyle yeniden inşa etmekten vazgeçiliyor ve mevcut sistemi sürdürecek ilgili arka plana sahip kişiler işe alınmıyor
Otomasyona şiddetle ihtiyaç duyan gruplara geliştirici atanmıyor, sonunda bir senior böyle bir kod angaryacısı rolüne konuyor; güvenlik ekibi ise tüm etki gücünü elinde tutarken insanların hayatını ne kadar sefil hâle getirdiğini düşünmüyor
Evet, işlev bozukluğu doğru ifade
Kurum, o uzmanın önerdiği değişiklikleri yapma niyetinde değildir ama o kişiyi işe almış olmasını sorunla ilgilendiğinin kanıtı olarak gösterebilir
Ayrıca işler ters gittiğinde, ya da ters giderse, sorumlu tutup işten çıkarılacak bir günah keçisi de olur
Önemli olduğunu anlıyorum ama bazen sanki hiçbir iş yapamayayım diye önüme bir yığın güvenlik prosedürü koymuşlar gibi görünüyor
Günde bir saatten fazlasını oraya buraya giriş çıkış yapmaya harcıyorum; dağıtım sırasında da güvenlik kontrollerini beklerken bir saat daha gidiyor
Zeki insan, kendisini çevresindekilerden üstün görmez
Bu yazı sinir bozucu. Teşviklerle başarının uyumsuzluğu, zor gerçekleri söylememek için kullanılan kurumsal saçmalıklar gibi kısımlarda haklı olduğu noktalar var
Ama ikinci yarı, yazarın kendisi için iddia ettiği zekâyı destekleyecek kadar sağlam bir mantıktan yoksun
Yazılım ürünü geliştirmeyi bir eskrim turnuvasıyla karşılaştırmak fazlasıyla zorlama ve ikinci yarıdaki argümanların çoğu bu öncülün üzerine kurulmuş
Harika bir şey yapmak için olağanüstü bir bireye değil, harika bir ekibe ihtiyaç vardır. Bu yüzden birçok kişi sistemlerle uğraşmaya çalışıyor
Bireysel teşvikleri hesaba katınca zor, ama bunun nedeni herkesin aptal olması değil; herkesin kendi çıkarlarını şirketten akıllıca önde tutması
Bunun mahkûmun ikileminin bir tezahürü olduğunu düşünüyorum
Organizasyondaki herkes işbirliği yapıp elinden gelenin en iyisini verse herkes kazanırdı; ama bazı insanlar ya da yöneticiler kendi çıkarlarını ve iş güvencelerini öncelemeye karar verdiğinde doğru olanı yapanlar zarar görüyor
Hepimiz kendi yaptığımız düzeneğin mahkûmlarıyız